第二章相关理论概述
2.1全球价值链相关理论
经过多年的发展,全球价值链理论已经逐步形成了一套相对完整的理论体系,成为了研究经济全球化背景下诸多问题的主要理论之一,受到了各国学者的广泛关注。全球价值链相关理论内容丰富,其形成与发展过程主要包括商品链、价值链、增值链、全球商品链以及全球价值链,而研究内容主要涉及全球价值链上的治理、升级和租金来源及分配等方面。在市场经济高速发展的今天,全球价值链理论作为一门理论与实践相结合的新兴学科,对经济全球化R益产生深远的影响。
2.1.1全球价值链理论的形成与发展过程
商品链概念是全球价值链的维形。20世纪70年代,沃勒斯坦在对当时资本主义“世界体系”的研究中,首次采用“商品链”概念来描述商品化的过程,这些过程包括了交换、生产、流通和投资等活动,这种广泛复杂的相互联系的过程可以认为是一种由劳动力投入和生产过程组成的网络,最终的结果是商品。沃勒斯坦在商品链中除了对商品和人力资本在社会再生产中的形成过程加以关注,还对世界体系中的等级与分层是如何通过商品链进行构建和再造进行了深入的研究,如在讨论商品链中世界各地实际工资水平时,他就强调其影响因素是在特定地理区域中相关产业部门内企业所有者与其雇佣的员工之间的力量关系,而在全球价值链治理结构中则是使用权力关系来描述类似的关系,并且后者对商品链的范围和联系进行了进一步的拓展。
20世纪80年代美国哈佛大学工商管理学波特在《竞争优势》一书中首次提出价值链理论。他认为处在不同环节的一个个单独的具体活动构成了企业的円常经营活动,这些活动相互联系,各自创造相应的价值,同时他认为企业的円常经营活动由基本活动和支持性活动两大类组成,生产、销售、运输和售后服务,企业的人力资源、财务、计划、研究开发、采购等则属于支持性活动。
基本活动和支持性活动共同构成了企业的价值链。与此同时波特还认为公司内部价值链和外部其他企业的价值链存在紧密联系,并不是孤立存在的,而且企业之间这种组合价值链联盟的趋势也越来越明显,这与现代全球价值链概念基本一致。
寇伽特(Kogut,1985)在国际战略优势研究中首次提出了价值增值链(Valueadded chain)概念,认为价值增值链是将原材料、技术和劳动力三者进行融合并投入到各个环节最终形成商品,通过市场交易、消费等环节最终完成价值循环的过程。与此同时,他认为一个国家的比较优势或企业的竞争力并不能被商品生产过程中的某一个环节体现出来,国家比较优势所在的价值环节取决于国家或地区之间的资源禀赋差异。与波特相比,寇伽特拓宽了价值链概念的范围,将价值链从企业层面提升到了区域和国家层面,突出强调了价值链的垂直分离和全球空间再配置之间的关系。
在价值链条的“片断化”和空间重组方面,克鲁格曼(Krugman,1995)曾经探讨过企业价值链条内部各个价值环节在不同地理空间进行配置的能力问题。
此后,阿尔恩特和凯尔科斯(Arndt and Kierzkowski,2001)采用了 “片断化”来描述生产过程的分割现象。两位研究者认为整个产品的价值创造过程可以由跨界形成的生产网络整合在一个跨国公司内部,由跨国公司在跨国界的范围内以垂直一体化的形式进行控制;也可以由许多产权彼此独立的企业分工合作来完成产,通过国家贸易的形式把某些价值环节分离出去。这两位学者的观点为揭示了发展中国家企业如何嵌入全球价值链,为OEM生产外包和跨国公司的全球釆购提供了直接的理论基础。
1999年,美国杜克大学教授格里芬(Gereffi)在对美国零售价值链研究的过程中,在价值链与产业组织两者相结合的基础上提出了全球商品链(GlobalCommodity Chain, GCC)的分析方法,并根据全球价值链中领导企业类型的不同,将其划分为生产者驱动和采购者驱动两种基本类型进行了比较研究。2001年,格里芬和其他学者推出《价值链的价值》(The Value of Value Chains),通过价值链角度分析全球化过程,认为企业所需的技术能力和服务支持可以通过不断参与价值链活动获得,此过程也是价值链的形成过程,因此理解价值链如何运作对于发展中国家的企业至关重要,与此同时此研究还从多个角度对全球价值链进行了系统的分析和研究,由此慢慢形成了全球价值链基本概念和理论框架。
2.1.2全球价值链的二元驱动机制
关于全球价值链中驱动力的研究,学术界目前通常釆用格里芬等在全球商品链研究中给出的生产者驱动和采购者驱动两种模式进行区分。生产者驱动是指由生产者投资来推动市场需求,形成本地生产供应链的垂直分工体系,投资者可以是拥有技术优势,谋求市场扩张的跨国公司,也可以是力图推动地方经济发展、建立自主工业体系的本国政府。在生产者驱动的全球价值链中,跨国公司在全球市场网络中进行销售、外包和投资,最终使得以生产者为主导的全球生产网络体系逐渐形成。生产者驱动型主要是价值链资本和技术密集型的产业价值链,例如汽车、飞机制造、计算机等。采购者驱动是指由拥有强大品牌优势和销售渠道的大型采购商组织通过全球采购和OEM等生产方式组织起来的跨国商品流通网络,采用将设计和营销与产品制造分离的模式,从而拉动以出口为导向的发展中国家的工业化水平。采购者驱动型价值链主要是指劳动密集型、资本和技术进入门揽比较低的产业,例如传统的服装、鞋类、玩具、家具、食品等,早期我国融入全球价值链大多都是从这些传统劳动密集型产业幵始的。
由此可以得出,不同的全球价值链驱动力决定了不同的价值链核心能力。因此处于价值链中不同环节的国家或地区要保持自身的竞争优势,必须要找准自身所处的价值链的性质以及具体环节,通过积极发展自身核心竞争能力来获得持续发展。
2.1.3全球价值链的治理模式
格里芬最早提出了价值链治理,Humphrey、Schmitz将其定义为:通过价值链中公司之间的关系安排和制度机制,实现价值链内不同经济活动和不同环节间的非市场化协调。这两位学者将全球价值链分为三种典型的治理模式:网络型(Network)、准层级型(Quasi-hierarchy)和层级型(Hierarchy)。在此基础上,根据全球价值链中各行为主体之间协调能力的高低,Gereffi将全球价值链的治理模式细分为五种形式:市场(Market)、模块型(Modular value chain)、关系型(Relational value chain)、领导型(Captive value chain)和层级型(Hierarchy),五种形式的特征如下表所示。
在这五种治理形式中,全球价值链行为体之间协调能力中效果最低的是市场型。市场型是指各个经济行为主体通过货币买卖各种商品和服务,价格机制是其运行的核心。层级型是以企业为典型,管理控制时期运行的核心机制,其处于协调能力最高端。模块型、关系型和领导型三者同属于网络型,其中模块型是通过对系统的分解与集成的方式,使各个子系统的创新效率获得最大限度的提升,并按照一定的规则相互联系集约交易费用;关系型模式主要依赖网络体之间的社会关系,企业由于家族或宗族的关系集聚在一起,企业之间的关系具有很大的灵活性,市场适应能力强;领导型模式是指中小厂商高度依赖于一个或数个大型厂商,大型厂商凭借技术和资本对中小厂商进行监督和控制。在全球价值链的治理过程中,这五种模式彼此之间相互交错并保持动态转换。
2. 2产业升级
产业升级主要由两方面组成,即产业结构的改善与产业素质与效率的提高。产业结构的改善表现为产业的协调发展和结构的提升;产业素质与效率的提高表现为生产要素的优化组合、技术水平和管理水平以及产品质量的提高。
伴随着经济全球化不断深入,发达国家开始在全球范围内重新进行产业布局,将低附加值环节加速转移出去,而发展中国家和地区通过承接发达国家产业转移加速进行自身产业升级。二十世纪九十年代中期,Gerrifi等在对东亚服装产业研究过程中,开始正式采用价值链思路。在这种思路下,一个国家或者地区的产业被视作全球价值链的一个组成部分,产业升级则是该国或者地区的企业以及产业整体在价值链上或者不同价值链间的攀越过程,其意义不仅仅包括统计上的产业结构变迁,还包括增加价值获取,以及企业利润、国家税收、劳动者收入与国家形象乃至自然环境等一系列条件的改善,他们将这种价值链上的升级过程总结为“OEA-OEM-ODM-OBM”的过税。
2.2.1产业升级的前提
(1)熟悉全球价值链的利润分配规则
全球价值链由三大环节组成,即技术环节、生产环节和营销环节。其中研发、创意设计、提高生产加工技术、技术培训等环节构成了技术环节;生产环节则是由采购、系统生产、终端加工、测试、质量控制、包装和库存管理等分工环节所组成;而销售后勤,批发及零售,品牌推广及售后服务等分工环节构成了销售环节。不同的环节所创造的附加值是不同的,也就直接决定了处在在该环节企业获利能力的大小。1992年宏碁董事长施振荣在《再造宏碁:开创、成长与挑战》一书首次提出了 “微笑曲线”理论,形象地描述了产业价值链上的各个环节获得附加价值的差异。如下图2. 6所示。
微笑曲线表明,左边(价值链上游)是产品的开发和设计等环节,产品附加值较高;曲线右边(价值链下游)是产品销售和售后服务环节,产品附加值也较高;而加工组装制造环节位于曲线的最底端,技术含量低、同业竞争激烈、利润率空间小。愈靠近微笑曲线两端,产品的附加值就越多。因此,企业应该根据自己所具备的核心竞争力,从全球价值链适合自身的环节选择嵌入。
(2)把握进入全球价值链的时机
根据全球产业转移的历史经验,企业嵌入全球价值链不是一蹴而就所能完成的,而应该根据自身拥有的核心能力和资源,选择合适的环节和时机进行嵌入。对于不同的国家或地区而言,由于自身技术积累、创新能力等因素的不同,在参与全球价值分工过程中,选择进入的环节和时间点也存在差异。
时机之一:低端进入适用于大多数发展中国家为实现利润最大化,跨国公司加速剥离低附加值环节并在全球进行重新布局,此时发展中国家可以充分利用自身劳动力成本低廉的优势以及自然资源丰富的优势,承接跨国公司产业转移,大量吸引国外资本投资,采取诸如来料加工、合资经营等方式,从组装加工环节嵌入全球价值链。上世纪六、七十年代的亚洲四小龙以及我国改革开放初期,通过承接欧美等国转移的劳动密集型产业,由低端进入全球价值链,拉动了这些国家国民经济的飞速发展。但要清醒的认识到,嵌入全球价值链的最低端不是最终目的。通过承接发达国家产业转移,充分利用国外的资金、先进技术和销售网络等,学习其先进经验,以此进行技术积累和创新能力提高,避免出现“贫困化增长”的结果,最终为向价值链高附加值转移做准备。
时机之二:中端进入——适用于新兴工业体与发展中国家新兴经济体和发展中国家通过底端进入全球价值链,逐步积累技术和提升创新能力,通过承接具有一定技术含量的产业转移逐步向资本密集型与技术密集型转型升级。六、七十年代的日本、西德等国,八十年代的台湾,都从简单加工组装转向发展集成电路、精密机械、精细化工等高附加价值、技术密集型产业,逐步向微笑曲线两端移动,这些国家的经济因此获得了高速发展源源不断的动力。
具有一定实力的企业在大力吸引国际资本投资、引进国外先进技术的同时,可以选择跨国并购,获得被并购企业的分销渠道、先进技术以及商标等无形资产,降低企业进入新市场的壁垄,实现经验共享和优势互补,使得企业可以成功由中端进入全球价值链。早年收购IBM个人电脑事业部的联想,实现了 2013年全年稳居全球PC第一位,还取得了 PC+平板市场全球第二,全球智能设备市场第三的骄人战绩。同时,在三年时间内,联想智能手机业务完成了从零到全球第四的飞跃,单季度销量达到1390万台,并在关键的亚太市场和东欧市场增长势头强劲。最近联想又高调收购摩托罗拉移动业务,虽然资本市场并不看好这次收购,但这依然有希望成为双赢的交易。通过这次收购,联想可以获得移动业务全球销售的入场券,包括摩托罗拉的品牌营销力和销售渠道等,将会在专利技术、品牌、全球运营商关系、人才和产品等方面获得大大加强,交易完成后联想将稳居全球智能手机第三名。未来的联想将在个人电脑、移动业务、企业级和云服务业务等四大领域发力,为用户带来硬件、软件和服务“三位一体”的完美体验。一旦整合完成,联想将实现从大到强的转变,实现中国民族企业向全球价值链高端升级。
时机之三:高端进入——适用于发达国家与部分新兴工业体经过一段时期的发展,部分国家对引进的先进技术进行充分吸收与消化,并且具备了一定的自主创新能力,掌握了一部分的核心技术,此时跨国企业在控制概念设计、标准与专利管理、服务、品牌运作等高附加值环节的同时,可以选择将生产制造、研发、营销、物流等业务环节外包、转移给其他国家或企业,最终实现对整个价值链的控制。发达国家目前在某些领域牢牢控制着行业标准、专利、品牌等环节,即实现了高端嵌入全球价值链。IBM于2004年以12. 5亿美元将PC业务出售给联想集团之后,又于2014年1月23日再次以23亿美元价格出售IBMX86服务器硬件给联想集团,目前业界传出IBM正考虑出售旗下的半导体业务,加大转型力度,转向大数据和云计算等,以适应当前的移动互联时代,这就是企业高端进入全球价值链的成功案例之一,但这种方式主要适用于是发达国家及部分新兴工业体。对于大多数发展中国家而言,还只能采取底端和中端嵌入的方法加入全球价值链。
2.2.2产业升级的四种路径
Humphrey和Schmitz (2002)认为全球价值链下的产业升级可划分为四种路径,如下表所示。在嵌入全球价值链基础上,四种路径分别为:(1)工艺流程升级,即通过采用新的工艺技术或改进现有生产流程从而提高企业生产效率,提升自身竞争力;(2)产品升级,即对现有产品进行改良,开发和引进新产品,提高产品的附加值;(3)功能升级,即由生产环节向价值链上高附加值环节转移,例如设计、营销、品牌等环节,提高企业整体竞争优势;(4)链条升级,即企业通过目前所处价值链进行技术、资本、管理经验等资源的枳累,在述、11的寸候凭借所积累的资源或能力完成从一条价值链到另外一条价值链的跨越。
针对我国中小企业的转型升级而言,可以选择由工艺升级到产品升级再到功能升级的路径,即通过OEM (代工生产)到ODM (自行设计生产)再到OBM (自有品牌生产)的路线逐步完成升级。在代工生产阶段,企业可以凭借自身的低成本优势,在专业领域内充分挖掘产业升级潜力,对资源进行重新配置,寻求工艺升级和产品升级的提升空间。然后可以根据自身发展状况以及所具备的要素适度进行功能升级,向微笑曲线左侧或右侧进行价值链延伸,提高自身产品附加值。
最后通过充分利用比较优势积累转型所需的要素,逐步缩小与发达国家的差距,在达到一定程度的要素积累和较强的管理能力的时候,进行适度的多元化,最终实现链条升级。在全球经济放缓的背景下,落后的、过剩的生产能力将被淘汰,我国中小企业可以抓住历史机遇,找准自身所处转型升级的阶段,选择合适的产业升级路径。
