第六章转型升级战略实施保障
6. 1有效的组织沟通
自有品牌这一战略步骤的实施必须从富士康集团层面开始,富士康目前大部分业务被其他客户的OEM代工模式所占据,整个集团采用产业链垂直一体化的战略,要发展自有品牌就必须改变负责自有品牌的事业群原有“生产加工者”的角色,给予其更大的自有发展的空间。另外富士康釆用准军事化管理,多采用命令和强制式方式,内部的组织沟通模式存在很大问题。组织沟通渠道狭窄导致基层和中层很难准确理解集团的各项政策信息,甚至很少提出自己的意见和建议。
因此,要保证这一战略步骤得以顺利实施就必须做好以下几个方面的工作:
第一,富士康应拓宽其下各事业群与集团层面信息沟通的渠道,使得一部分员工代表有机会参与重大决策的讨论并积极献言献策;第二,集团与各个事业群进行双向交互的信息沟通,一方面可以及时充分的反映基层问题,另一方面更加有效的传达、领会、贯彻和执行集团的指导思想、经营方针和战略决策。第三,在集团各事业群内部,应建立起纵向各层级之间以及横向各业务部门之间立体沟通网络,逐步形成开放、坦诚、阳光的组织文化。
6.2品牌价值与核心竞争力
品牌价值是企业核心竞争力的重要组成部分,而企业的核心竞争力又渗透于品牌价值之中,核心竞争力越清晰独特品牌的价值也就越高,因此也更容易被顾客所接受。核心能力与品牌价值的形成都并非一日之功,因此企业需要暂时舍弃短期利益而努力修炼内功,提炼出自身在技术、组织管理、企业文化方面的核心能力,通过长期积累、积淀最终形成属于自己的核心能力与品牌价值。
2002年富士康推出自有品牌“富本”(Hoxtek)主攻低价主机板市场,试图以低价吸引顾客,但是此品牌形象缺乏内涵和核心竞争力,很难给客户带来深刻印象,最终由于主板市场衰落很快便销声匿迹。真正的核心竞争力应该是独特的且不容易被竞争对手所模仿,并且能够进行有效地价值传递,进而满足顾客的需求。
6. 3组织文化建设
健康、强大的组织文化可以创造积极进取的组织氛围,形成强大的企业凝聚力,从而为代工企业转型升级战略的实施提供保障。富士康要逐步建立自有品牌,必须根据自身的现实情况,在企业文化建设方面多下功夫,因此可以从以下几个方面下手。
6.3.1形成核心价值观
这一点对企业的短期经营影响甚微,通常被大多数企业所忽略,但它关乎企业的长远和可持续发展。企业通过建立共同的、强烈的使命感和核心价值观,使得公司员工更加明确、清晰的理解和认识企业未来的发展目标,从而能够形成强大的向心力和凝聚力。
富士康总裁理解的企业文化是:辛勤工作、负责任、团结合作、资源共享、有贡献就有所得。从其中可以清晰地看到,富士康把“辛勤工作的文化”放在了企业文化的第一位,这是由其靠低端代工赚取利润的基因所决定的。一般而言,个人的价值观和组织价值观是相互依存、紧密融合在一起的,其中前者是后者的前提和基础,而后者则是前者的概括与升华。然而富士康要求极大化生产效率、低关系的价值观,即企业只要能获取最大的利润,牺牲员工个性和员工满意度也在所不惜的目标,使得个人价值观与组织价值观的匹配上发生巨大的冲突,由此导致富士康连环跳楼事件的发生。
虽然富士康在硬件上包括薪酬上给予了员工企业现阶段尽可能提供的条件,但是有一个方面是非常缺失的环节,即企业文化的缺失,尤其是企业核心价值观的缺失。而同样是全球性的企业通用电气却很注重企业文化的建设,其总裁韦尔奇认为,战略是企业的根本,企业文化则是企业成功的关键,而战略的本质就是企业文化。通用的企业文化是坚持诚信、注重业绩、渴望变革。通用认为诚信是企业生存发展的根本,同时必须坚持主动出击、勇于探索,不断进行变革,I能为企业带来源源不断的发展动力。因此企业在转型升级的过程中,除了采取各种策略增加产品经济附加值之外,更要注重企业核心价值观的建设,将员工的价值观与企业的目标、宗旨相匹配,才能推动企业的长期稳定和持续发展。
6.3.2创建学习型组织
通过创建学习型组织可以构建知识共享与交换平台,营造学习的文化和氛围,激发员工的创新潜力,为代工企业未来品牌建设提供源源不断的动力支持。
如何创建学习型组织可以从以下三个方面入手:首先,建立团队化/网络化的组织结构,即通过在原有组织结构的基础上建立组织上下各层级、横向各部门之间的网格化沟通机制来促进跨部门团队合作,保证信息、知识和经验在各层级、各部门间能够得到充分流动和共享;与此同时,组织还可以加强与企业外部的组织团队和个人的联系,通过建立战略联盟或加入协会的方式,促进组织内部与外部环境之间信息的沟通和交换。其次,加强知识管理,即建立专门的知识管理部门负责企业内外部信息、问题的收集和发布,建设和维护知识共享平台,使得组织成员能够及时的通过共享平台了解和学习有价值的知识与经验;定期邀请企业领导参与指导,将好的知识和经验在组织内部进行推广应用并努力将其固化到企业的流程、制度和文化体系中。最后,构建分享的文化和氛围,即打破组织间信息和沟通壁垒,通过跨组织间的信息交流和互相学习推动组织成员系统思维和创新能力的提高,更好的加强各部门之间的协作。
6.4人力资源管理
拥有设计开发、市场营销和电子商务等方面专业人才是富士康是否能够成功建立自有品牌的关键因素之一。但是由于代工企业人员流动性大、人才吸引力不足,因此集团人力资源部门必须从对人才“选、育、留、用”四个方面对目前的人力资源政策进行检讨并对未来人才管理做出详尽的规划。除了提供具有竞争性的薪资待遇之外,还需要鼓励员工将自身未来的职业生涯规划同企业愿景和战略目标相结合,在努力为企业价值创造更多价值的同时实现个人价值最大化。企业应该在这方面下足功夫,以弥补企业自身吸引力不足的缺陷。
