2 理论基础
2.1 战略管理理论及通信产业链
2.1.1企业战略管理理论
(1)70年代企业战略管理理论70年代的战略理论是以环境为基础的战略理论。20世纪60年代企业战略管理理论以钱德勒撰写的《战略与结构:工业企业史的考证》一书的出版为标志的,幵创了企业战略管理理论研究的先河。钱德勒通过对环境一战略一结构相互关系的分析认为,企业经营战略需要考虑环境、迎合市场的需求,而且组织结构要与企业的相应的战略进行匹配,随企业战略的变化而变化。在此基础上,关于战略构造问题,学术界形成了 “设计学派”和“计划学派”两个新的学派。其中,设计学派以安德鲁斯教授为代表,主张在制订战略的过程中首先要分析企业的环境、优劣势所带来的机会与威胁,经营战略是使组织自身条件与环境机会相适应的,将战略构造分为制定和实施两个部分的模型。计划学派则以学者安索夫为代表,“企业战略”这一概念是安索夫在《公司战略》(1965) -书中提出,他认为战略是一个组织打算怎样实现目标和使命,其中包括各种方案的拟定和评价,和最终将要实施的方案他主张,战略构造是一个有控制、有意识的正式计划过程,只有适应环境变化,企业才能生存和发展,企业的战略目标是为了提高市场占有率,通过对目标、项目、预算的分解,实施所制定的战略计划.
(2)80年代的竞争战略理论20世纪80年代初,迈克尔·波特教授在《竞争战略》一书中提出,企业战略的核心是获取竞争优势,而影响竞争优势的因素分为两种:一是企业所处产业的盈利能力,即产业的吸引力,不同的产业所带来的持续获利能力是不同的;二是企业在产业中的相对竞争地位。并把产业组织理论中的“结构一行为一绩效”范式放在了战略管理研究中,并且最终提出了以产业结构的竞争战略理论因此,选择有吸引力的产业以及给自己的竞争优势定位的时候,必须对准备进入产业的产业结构状况和竞争环境进行认真分析。一方面,通过分析来选择有吸引力的、高潜在利润的产业。战略实施的环境是简单的、结构化的、稳定的和可预测的。企业选择一个朝阳产业,要比选择夕阳产业更有利于提高自己的获利能力。
另一方面在已选择的产业中确定自己的优势竞争地位。企业战略是一个分析、系统化思维的过程,在产业中,不管其盈利机会如何,处于竞争优势地位的企业盈利可能性要比劣势企业具有更大。要正确选择的产业并定位,需要对目标产业结构状况和竞争环境进行分析。
(3)90年代的核心竞争力理论90年代,信息技术迅猛发展,导致竞争环境日趋复杂,市场竞争的加剧和环境变化速度的加快,使企业面临越来越多的挑战。企业不得不把眼光从外部市场环境转向内部环境,强调能带来价值的独特性资源、知识和能力的作用。注重对自身独特的资源和知识(技术)的积累,以形成企业独特的竞争力(核心竞争力)。这种特有的资源和能力不能在企业间自由流动,而且其它企业很难复制。
1990年,普拉哈拉德和哈默又在《哈佛商业评论》发表了《企业核心能力》。
形成了战略理论中以资源、知识为基础的核心竞争力的“核心能力学派”,该理论认为,核心竞争力的形成要经过企业内部资源、知识、技术长期的积累并通过管理整合,通常表现为企业的技术能力和管理能力,或者表现为二者的有机结合,企业经营战略的关键在于培育和发展企业的核心竞争力核心竞争力理论具体如下:环境是复杂的,不确定性强而且难以预测,企业战略是一个长期适应环境不断变化的反应过程企业本质上是一个竞争力的集合体,企业核心竞争力能够更显着地实现顾客的价值需求而又不易被竞争对手模仿。企业通过不断学习、逐步积累核心竞争力。企业的长期可持续竞争优势来自于企业所拥有的核心竞争力,并决定了企业经营范围的广度和深度,培育和发展核心竞争力是企业长期的根本性战略任务。
(4)90年代后的战略联盟理论20世纪90年代以前的企业战略管理理论都侧重于讨论企业之间的竞争和竞争优势。而战略联盟理论出现后,使企业间各种形式的联合的出现标志着战略理论的指导思想发生了重大突破。美国学者JamesF.MooreW96年出版的《竞争的衰亡》作者用生态系统这一生态学视角来描述当今企业活动,战略联盟理论强调竞争合作,认为竞争优势是构建在自身优势与他人竞争优势结合的基础上的。穆尔以企业生态系统均衡演化为分析视角,将商业活动划分成了开拓、扩展、领导和更新这四个阶段。90年代中期,伴随着产业环境的日益动态化,竞争的日益变得全球化的多元化,越来越多的企业认识到,想要发展,必须创造顾客感兴趣的新价值。企业主经常需要从顾客、市场、产品、过程、组织、风险承担者、政府与社会等七个方面来考虑商业生态系统和自身所处的位置,培养以发展为导向的协同合作的伙伴。因此,通过创新和创造来获取竞争优势幵始成为企业战略管理研究的一个新焦点。
2.1.2 通信产业链
产业链就是产品从最初的原材料一直到最终产品到达消费者手中的全过程中,所包含的环节所构成的纵向链条。传统电信产业的产品将准确无误的信息在用户端之间进行传递。但随着行业的发展,以数据服务为主的增值服务重要性逐渐增大,已有的产品概念略显局限。电信行业的产品不仅能传递用户的通信内容,还涵盖大量整合之后的信息产品。以此为基础,本文认为电信产业链就是将待传递的信息内容(产品)、通信内容(服务)准确地传递至特定客户终端的一系列过程中所包含的所有上下游环节所构成的链条。
(1)传统链式产业链形态因为传统的电信行业中电信网络在本地环路上有着自然垄断的特征,所以电信产业的价值链条也就是以电信网络运营商为核心的单一纵向产业链。见图2.1。【图2.1】
(2)变革后的网状产业链形态在全业务运营、移动互联网普及、三网融合等事件的影响下,通信产业链出现裂变,又在裂变中进行整合,产业涉及领域不断拓展,产业链不断延伸。这使得更多行业进入产业链,各个环节的相关企业根据自身优势资源向上下游不断扩张,使产业分工复杂化,并推动用户的体验升级。详细的来说,在推进过程中,在市场发展和技术演进的双重驱动下,电信产业链在不断延伸,产业链从单一链条形式逐渐发展成复杂的网状结构。这个过程中,电信产业链上下游环节相互渗透,界限也日益模糊,并与其他产业链相融合。在融合过程中,在市场和技术的双重驱动下,产业链条相互交错,上下游分工细化,逐步形成较复杂的网状结构关系,逐渐形成复杂的电信产业的生态系统雏形既网络型产业链。
电信运营商在这样的网状产业链中很有可能成为用户与终端制造商之间的新平台。所以,电信运营商的中介平台作用将越来越明显,网络产业特征更为突出,双边市场特征也更为显着。网状结构式的电信产业链的参与主体越来越丰富,主要有服务提供商、软硬件提供商、电信运营商、监管机构、用户五大环节。这中间,软硬件提供商包括终端制造商、网络设备提供商、芯片厂商、系统集成商(SI),服务提供商包括内容狭义的服务提供商(SP)、内容提供商(CP)。一般个青况下,产业链之外还存在着替代品威胁和潜在进入者。
2.2 理论分析工具
(1) PEST 分析
PEST分析是用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法。宏观环境又称一般环境,是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。不同行业和企业根据自身特点和经营需要对宏观环境因素作分析,一般都是对政治(Political)、经济(Economic)、技术(Technological)和社会(Society)这四大类影响企业的主要外部环境进行分析,当然,分析的具体内容会与企业所处的行业等有所差异。
1)政治法律环境:政治法律环境因素是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律、法规等因素。
2)经济环境:经济环境是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。
3)社会文化环境:社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、人口规模、年龄结构、种族结构等。
4)技术环境:技术环境包括引起革命性变化的发明和企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。
(2) SWOT分析模型
SWOT分析法即态势分析法,最早是由美国旧金山大学管理学院的学者于20世纪80年代初提出来的。是企业竞争情报分析最常用的方法之一,被用于战略制定和竞争分析等场合。SWOT实际上是一种对企业内部进行分析的战略分析方法,主要通过调查罗列企业的优势、劣势、机会和威胁,把各种因素相互配合起来加以分析,从而得出一系列相应的结论。因此,SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括,进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。运用SWOT分析法有利于对研究对象及其所处环境进行全面、准确、系统的分析,对制定企业竞争战略很有帮助。【图2.2】
(3)波特五力分析模型波特五力模型,是迈克尔·波特于80年代初提出,又称波特竞争力模型。波特五力分析模型用于竞争战略的分析。五力分别是:潜在的新进入者,替代品的其他企业,供应商,购买者以及现存竞争者之间的竞争。五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。五种力量都可以威胁到企业维持和创造高于正常利润的能力。五种力量综合决定了企业在产业中获取超出资本成本的平均投资收益率的能力,这五力的差别决定了所有产业的内在盈利能力的不一致。【图2.3】
迈克尔·波特(Michael Porter) 80年代初提出,又称波特竞争力模型。五力分别是:新的竞争对手入侵,替代品的威胁,买方议价能力,卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。
(1)现有竞争对手是指目前生产同种产品或服务的企业。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面,其竞争强度与许多因素有关。
(2)潜在的新进入者是指准备生产同一种产品的企业。它们的进入将挤占原有企业的市场份额,使原有企业的平均收益率降低,严重的话还有可能危及这些企业的生存。
(3)替代品的其他企业是指现在或将来生产出与某企业产品功用相同的产品,或提供与某企业相似的服务。(4)供应商是指维持企业生产的所有物质投入的供应者。主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力,来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
(5)购买者是指购买企业产品的客户。一般来说,买方数量越多,其讨价还价能力就越弱;买方数量越少,其讨价还价能力就越强。
