第 6 章 施太恩电器公司国际化战略实施方案
正如笔者在上一章所论述的那样，施太恩电器公司国际化发展战略是施太恩电器公司未来发展的必然选择，当前已经到了一个关键时刻。在公司传统出口业务以及OEM 业务发展遇到一定瓶颈之后，施太恩电器公司国际销售业务模式必须要做调整，以适应新的市场环境，也就是施太恩电器公司国际化战略。现在公司战略和方向已经确定，国际化进程中的重要战役还在后面。既然选择了“走出去”、选择了国际化，就要没有退路。本章主要设计国际化战略实施方案，包括国际市场如何规划,选择那些目标进入，何种形式进入，以及构建国际化战略组织架构。
6.1 目标市场选择
6.1.1 区域市场选择
在全球有200个多国家和地区中，当前施太恩电器公司产品已经或者曾经销售到过100多个国家和地区。但之前出口到这些国家不是施太恩电器公司主动选择的过程，而是被动接受过程。而现在国际化战略需要主动对市场详细分析，根据市场进入难易度、市场机会大小、市场风险大小对市场进行分类，采取主动策略选择目标市场和目标区域。全球市场太大，区域市场之间文化和特点都有所不同，根据地域和文化特点，施太恩电器公司需要全球市场分6大区域，包括欧洲区、北美区、亚太区、西亚北非区、拉美区、独联体区和非洲区。欧洲区包括土耳其的东欧、北欧、南欧和西欧等所有国家，有西欧、南欧等发达国家也有新兴经济体如土耳其，经济发展水平高，市场潜力大；北美地区主要是美国、加拿大；亚太区包括中国以外的东北亚、南亚、东南亚、大洋洲等区域；西亚北非区,是按照伊斯兰文化和阿拉伯语为标准把整个中东和北非地区分为一个区域；拉美地区，是包括除美、加以外的所有美洲区国家，这些国家基本是西班牙语、经济水平相似；独联体区是前苏联解体后所有国家联合体，俄罗斯语可以作为通用语言；非洲区是北非以外的所有非洲大陆国家，包括南部非洲、中部非洲、西部非洲、东部非洲。
需要根据各区域市场特点、市场短期机会（吸引力）、长期发展机会（吸引力）、进入市场的障碍对各区域市场进行分析，选定目标区域市场，确定进入区域市场的建议。欧洲市场经济发展水平高、市场潜力大，国际化低压电器知名品牌都来自于欧洲市场，进入这个市场将面临那些非常知名的本土一线和二线品牌的竞争，但受欧洲债务危机的影响，对中档品牌需求量大增，而且欧洲电网需要更新换代对施太恩电器公司是非常好机会，虽然这个市场进入难度比较大，但企业攻克这个市场，建立品牌优势，可以其他区域品牌拓展，所以可以把欧洲市场确定为战略级市场，需要重点投入和开发。从区域上来看，南欧为突破口，南欧经济水平稍低，进入门槛稍低，同时由于经济危机影响，对中档产品需求量比西欧国际要大。北美市场，经济发展水平高，市场潜力巨大，但产品标准是美标产品，执行NEMA标准，和施太恩电器公司当前生产的产品不一致，如果进入这个市场风险难道最高，应该选择暂缓进入；亚太区人口众多，经济发展速度快、基础设施建设需求大，新兴国家多，市场潜力，和中国文化相近、地理位置相近易于管理，本土品牌少，中档市场缺位，进入市场容易，选择部分市场重点进入，如南亚和东南亚市场。西亚北非市场，阿拉伯地区石油资源丰富，部分国家比较富裕，对产品的质量高，但该地区政治形象不好，需要限度进入，进入国家以海湾国际为主。拉美国家是新兴经济体巴西和墨西哥所在区域，资源丰富，经济发展迅速，对中档品牌需求量大，对品牌意识比较高，进入难度适中。独联体地区市场潜力大，但市场限制比较多，市场难度大，有限制的进入。非洲市场潜力巨大，中档品牌需求量，进入相对容易，选择南部非洲市场入手。区域市场发展策略见表6.1。【表6.1】
6.1.2 目标国家选择
目标选择市场在选定的区域市场的突破口中选定一个或者几个重点市场作为目标市场，通过目标市场首先落实国际化战略，深入开发市场，并以目标市场为中心或者区域总部，把国际化模式和人员服务以及营销方案向周边国家辐射，一点带面，未来练成一批，未来 5-10 年成为一个真正国际化经营的公司，在各个区域有自己的销售公司和地区总部负责企业销售业务。按照各区域分类，按照各市场的 GDP 总量、人口规模、电力产品市场容量以及进入难易度，对各个区域市场进行分析排名，在前 5为的市场中根据市场考察结果在确定首先进入的市场。以非洲区为例，把区域所有国际的人口规模、人均 GDP、进口额等公开数据加上市场考察以及公开数据对市场总额评价，对高数据打分，10 分制，总分是各单项分数的加权平均数，根据结论把市场分为核心市场、重点市场和后备市场。非洲区市场分类节选见表 6.2。【表6.2】
按照以上方法选定部分区域的核心市场，结合区域选定的核心区域，确定了施太恩电器公司国际化战略第一步确定的目标市场，见表 6.3.【6.3】
6.2 国际化进入模式选择
理论上，国际化进入模式可以分为三部分，分别是贸易型进入模式、契约型进入模式以及投资型投资模式。这三种进入模式已经在第二章进行分析，施太恩电器公司是中小民营企业，实力有限，贸易型进入模式在现阶段仍然适用。但在贸易型模式当中也有各种不同的进入模式，不同模式的进入市场程度、对市场控制力都有所不同。
施太恩电器公司需要根据施太恩电器公司实际情况，结合国内企业国际化成功经验，分析各自进入模式对的利弊做出选择的。本小节就是介绍施太恩电器公司如何选择国际化进入模式。
6.2.1 国际化进入模式选择
施太恩电器公司当前的国际化进入模式就是直接出口，直接出口包括了 OEM 出口业务，自有品牌出口业务，其中 OEM 的出口业务绝对主导地位，而自有品牌业务出口只占 30%不到。根据国际化进入模式理论和借鉴成功企业的经验，并结合公司实际情况，施太恩电器公司可能选择国际化进入模式包括直接出口模式、新型品牌代理商模式、还是销售公司模式、合资公司模式。
（1）出口模式
出口模式是施太恩电器公司一直沿用至今的生存模式，包括直接出口和间接出口模式，施太恩电器公司一直用的是直接出口模式，可以摆脱对中间商的依赖，积累国际市场的营销经验，提高公司和品牌在国际市场的知名度。施太恩电器公司出口模式包括 OEM 业务出口和自有品牌出口模式，其中 OEM 出口业务仍然主要模式。这种出口模式是本国生产产品，通过出口在国际市场销售，出口商只是负责产品生产和出口单证实现，具体如何销售代理商或者 OEM 客户事情。所以出口业务操作最为简单、最容易，风险最小，企业在发展的初期阶段可以采用这种模式。但像前面分析的一样，这种模式是被动式销售、缺乏对目标市场的把控，市场竞争激烈，几乎完全是低价竞争，受外围环境影响大。由于制造成本上升和人民币汇率的上升，这种模式越来越走不下去了。所以施太恩电器公司进行的国际化战略首先需要改变这种被动的出口模式，但这是当前业务主要贡献，公司要逐步淘汰这种模式。
（2） 新型代理商模式（办事处+品牌代理商模式）
品牌代理商模式也是施太恩电器公司当前所使用的一种模式，几乎就等同于出口模式，在这种模式中，公司和代理商或者经销商关系是买断关系，公司没有对代理商进行任何管理，作为品牌拥有者仍然处于被动地位。目前基于买断代理商或者经销商体系中，施太恩电器公司与代理商或者经销商是纯粹的买卖关系，施太恩电器公司所采用提供更大的价差和返点的方法来吸引品牌代理商和经销商，一旦这个方法也被其他竞争对手也采用同样的方法，施太恩电器公司品牌销售很容易被取代，代理商的稳定性仍然受到威胁，同时，公司没有对代理商和品牌有任何投入和管理，代理商或者经销商只纯粹追求利润，并不热衷对品牌推广和品牌保护，代理商或经销商也不会把市场信息和公司分享，只是一味的要求低价。所以这种模式对品牌发展、提升公司利润率、提升公司对市场和渠道把控力度是作用不大，说到底这仍然是一种被动的销售模式，，施太恩电器公司对市场和终端用户没有控制力，代理商对市场有绝对主动权。
在海外设立分公司或者合资公司，可以全部或者部分解决这个问题，但分公司或者合资公司，对资金要求和管理水平要求更高，而且风险也非常高，由于施太恩电器公司实力问题，这种模式在现阶段不能完全铺开，只能选择战略级核心市场实施，并积累经验。
为了避免之前品牌代理商或经销商模式的种种弊端，可以把办事处模式和品牌代理商的模式结合起来，在这里称之为新型代理商模式，这样既利用利用代理商的经验、渠道和资金，同时也对代理商进行管理、控制，也对品牌进行推广进行管理，公司对市场和渠道控制权，可以更好的保护品牌，提升销售额和利润水平。在这种模式中，代理商不仅仅与施太恩电器公司是买卖关系，国家代理商或者区域代理商和施太恩电器公司一起共同承担施太恩电器公司品牌营销功能与物流仓储功能，包括市场组合策略制定、品牌推广、渠道建设、售后服务和库存。施太恩电器公司设立办事处，专门对代理商或经销商的选择、管理、激励和关系维护。代理商的选择要改变过去仅通过销售量考评办法来考核选择和评价经销商，要设计一套经销商选择和评估标准，包括销售额、成长性、经验、渠道、终端客户、下级经销商或者终端客户满意度以及市场规划和对品牌推广的投入等综合指标的考核标准，并以此为重点培养代理商。对战略经销商选择还要考虑到其所在区域的增长潜力和自身能力是否符合施太恩公司中、高端品牌发展战略。对选定战略经销商要进行相当激励，要让他们按照公司战略执行，要让他们成为既得利益者，有积极性推广品牌。办事处要为代理商或者经销商提供专项服务，包括技术支持、售后服务支持、商务支持、市场活动支持，并从物流、交货期、售后服务等方面加大与战略性经销商的合作力度，以帮他们降低成本、提高运营效率和客户满意度为目标，提高经销商对公司的满意度和忠诚度以维系长期战略合作关系。同时办事处要监督代理商或者经销商的市场策略执行情况、品牌推广执行情况，并把第一手市场信息反馈公司。
采用这种模式，可以直接面对市场、了解市场形象和了解客户第一手资料，对市场控制力大大增强，资金投入是成本都比较低，风险较小，但对市场控制力仍然受代理商的限制。施太恩电器公司目前资金有限，不能在全球市场采取直接投资的形式，在部分市场采用这种模式是非常合理的，施太恩电器公司要选定重点目标市场国家推47行这样策略。这种模式发展到一定程度可以推进直接投资的模式。
（3）海外销售公司或者合资公司模式
海外销售公司及外合资公司模式都是海外直接投资的一种。是进入国际市场的高级阶段，也是企业国际化进入模式的高级形式，是我国的“走出去”战略主要的投资模式，特别大型企业进入国际市场主要模式。采用这种模式，企业可以完全或者部分控制整个公司的管理和销售，独立或者部分独立支配利润，技术秘密和商业秘密也不容易丢失。但这两种模式都是要求资金投入大，而且市场规模扩大容易受到限制还会碰到比较到政治风险和经济风险，以及对市场部熟悉的风险。比如外汇管制、政治动乱、政府没收等各类风险。其中海外合资公司模式是控制力相当弱，但投入和风险都可以由合资伙伴分担一些。理论上这种模式是现阶段施太恩公司国际化战略最好的进入模式，但由于施太恩电器公司由于资金量量不足、特别是管理水平不足，而且缺乏国际化和目标市场的本土人才，这种模式不适合在全球市场全面铺开。在国际化战略执行的初期阶段，选择战略区域的核心市场首先设立销售公司，积累在海外设立公司和本土化运营的经验。
6.2.2 国际化进入模式实施
施太恩电器公司资金量有限，在国际化战略执行过程不得不采取重点突破和“以点带面”的一种形式。前面分析施太恩电器公司目标市场分析，确定了战略性的区域市场和重点区域市场中的目标国家将采用设立海外销售公司模式，海外销售分公司不仅仅服务于目标市场所在国的市场拓展和品牌推广，而且能够辐射到周边国家，协助和监督周边国家代理商完成品牌营销功能。一旦条件成熟，在周边国家复制这种海外销售分公司的模式，之前区域核心市场就成为区域销售中心。国际化战略分三个阶段实施，第一个阶段在战略区域的核心市场和部分重点区域中核心市场建立销售公司或合资公司，在这些市场包括意大利、西班牙、巴西和印度进行试点；在战略性区域市场的重点市场、重点区域其他核心市场和重点市场采用代理商的模式，这些市场包括意大利、波兰、捷克、土耳其、阿根廷、墨西哥、印度尼西亚、马来西亚；其他所有市场仍然采用传统的出口模式，包括 OEM 业务出口和自有品牌出口。第一阶段实施时间为 3-5 年，根据实施过程中情况具体调整。第一阶段国际化进入模式实施方案见表6.4. 第二阶段在第一阶段实施新型代理商的国家当中按照区域特点和“以点带面”策略选择设立办事出，也可以在一般进入、有条件进入和暂缓进入市场根据当时的情况选择设立销售公司或者合资公司的市场，所有重点市场和核心市场都实行新型代理商模式。第三阶段除北美之外所有区域设立销售公司，管理和控制周边市场，把所有销售点连成面，建立全球的销售网络和控制渠道。【6.4】
6.3 有效组织结构构建
施太恩电器公司海外市场组织结构已经不适应国际化战略需要，必须对海外销售部门的组织架构进行调整。现在处于国际化初级阶段，销售模式是被动接单为主的OEM业务出口和自有品牌业务的出口。这种模式对邀请海外销售部的组织结构极其简单，里面分为三部分，销售模块、单证模块和大客户模块。施太恩电器公司原海外销售部门的组织结构见图6.1。【图6.1】
6.3.1 组织架构构建
为了了能够落实国际化战略目标，必须要对施太恩电器公司的组织架构进行调整和改变。首先负责海外市场销售的部门名称由原来国际国际贸易部改为营销中心，这个中心应该由三个部门构成，分别是市场部、销售部、业务运营部，这三个部门是三个平行部门，但工作模式是相互交叉的矩阵式结构。
市场部负责全球市场的市场调研、全球市场规划和预算制度、全球市场规则的制定、监督销售部门和业务执行部门的执行情况、品牌管理和维护、各类市场活动的支持和执行各目标市场的市场活动方案。市场部包括市场策划科、市场督导科、品牌宣传、产品技术支持科。其中品牌宣传科包括品牌管理、品牌策划、宣传推广策划与组织、平面设计、文字编辑与网站维护的功能；产品技术支持类，包括售前、售后技术支持、商务支持、新产品开发等功能；客户与项目管理包括客户管理、项目管理、价格管理、合作伙伴管理、售后服务管理；市场督导类，包括业务合规性管理，客户服务督导、市场研究与规划、市场调研和数据统计等工作。销售部主要负责具体市场规划、市场开发、代理商和合作伙伴的开发，并按照公司国际化战略的业务模式分为海外分公司、各区域销售组、目标国家销售组、OEM 组、重大项目销售组。这里海外销售分公司是就是上一章提到的国际化进入模式，目标国家销售组就是指在些国家实行新型代理模式，第一阶段国家就是在上一章选定的主要市场；各区域销售组按照老的模式操作的业务；OEM 是与自由品牌业务独立出来，专门成立一个小组负责这块业务，避免 OEM 业务和自由品牌业务有冲突；重大项目小组，是上一章中的渠道战略中介绍的，公司为了把握市场主动权，专门设立一个小组负责全球大型项目，包括项目投标比如国家电力工程、行业客户如澳大利亚必和必拓、全球型电器连锁比如百安居等。
销售科主要负责销售规划、市场考察、新客户开发、客户维护等工作。业务执行部顾名思义是销售部开发的客户进行维护、管理，包括订单处理、订单交付、售后服务、物流运输等服务型和支持性的工作事项。这个部门包括订单运作科、定点交付科、单证处理科。这三个部门各有各的职责，工作相互影响，需要相互合作才能做好各项工作。原来是一个人或一个部门的可以完成的工作，现在按照流程分为好几个部门完成，可以提升各个事项完成的专业性和准确性，但同时更需要团队协作完成。这三个部门的海外营销中心结构也是很多成功国际化企业的所采用的一种模式，为施太恩电器公司国际化战略成功实施提供组织保证。施太恩电器公司需要实行的新组织架构图建议见图 6.2.【图6.2】
6.3.2 组织架构特点
（1）矩阵式结构
海外营销中心组织架构是一种矩阵式的结构，销售部门作为横向的系统分为几个小组，包括海外子公司、区域销售、目标国家组、OEM 组、重大项目组，和纵向系统包括市场科和业务执行组形成了一个矩阵。销售科人员是各个项目组的主要负责人，就是项目经理负责整个项目开发、运营和服务，同时市场科和业务执行组从各组的专业角度业务进行支持，并接受项目经理的统一领导和管理。但各项目组成员同时还要接受各自部门的统一管理，要向销售部、市场部、业务执行部的部门经理汇报工作。
这种矩阵式的结构可以是使公司资源包括人力和设备在不同市场和项目组之间灵活分配，使这个组织能够不断适应市场需求内部直接调整，同时这个结构也给员工提供了职能和一般管理的两方面的技能，提高了员工的积极性。这个矩阵式的结构为企业国际化战略所设计的，未来企业比如要在全球各地设立分公司或者在海外设立工厂，管理上必然有困难，通过矩阵式管理解决总公司对分公司或者子公司的管理和控制问题。这个结构给销售部和项目经理极大的主动权，项目经理能够积极调动公司资源开发市场和客户，同样这个结构可以移植到海外销售分公司里，公司有专门项目组和海外销售分公司对接，海外销售公司销售负责人就是销售部人员，在接受销售部的领导同时，也要接受分公司负责人的领导，但可以调动市场部和业务执行部的资源。当然，这个组织结构有优势也有劣势，俗话说：“有一利，必有一弊”。劣势就是项目组成员接受双重管理，职能部门和业务管理部门工作冲突时非常难协调。所以实行这个组织结构需要公司员工，特别是项目组成员具有非常强的团队精神，项目经理要强的协调能力。
（2）体现了国际化的模式
在上一章国际化战略进入模式理论中分析了施太恩电器公司所采用了可能的所有模式，这些在这个组织架构的都得到了很好的体现。既有国际化战略实施的模式包括海外分公司和目标国家组里实行的分公司模式和新型代理商模式，也有为维持施太恩电器公司当前发展需要的模式，包括 OEM 模式和传统区域销售模式，还有涉及到未来销售策略的模式如重大项目。这样的设置使专人负责专业的事情，同时还可以调动同时资源，可以保证国际化战略顺利实施。
（3）代表了主动销售模式
施太恩电器公司传统的销售模式就是一种被动的销售模式，也就是出口模式，以低价和成本优势吸引客户，对市场和客户缺乏了解，一旦经济变化，成本上升，价格优势销售，公司的销售就会存在困难。企业要实现对手市场控制和客户控制，就是自己在市场实现品牌营销功能或者协助和监督代理商这个功能。职能层面包品牌管理和规划、市场的规划、品牌推广、技术服务等能够增强品牌价值和提升企业核心竞争力的各种职能。
（4）项目组可复制的
施太恩电器公司目前选择了部分重点国家和市场开始国际化进程，随着施太恩电器公司国际化经验积累以及施太恩电器公司资金的积累，施太恩电器公司必然要不断增加新的市场和探索新的模式，这种项目制的市场开发策略可以完全适应这国际化战略发展，这种策略可以复制的，一旦一个市场开发成功，项目组中部分成员可以被调去开发新的市场，老的项目组再补充新人员，由于项目组就是一个团队，为一个项目工作，项目内容大家都非常熟悉，人员调动后，其他人员马上可以接上来。这样可以保证施太恩电器公司可持续发展和推进施太恩电器公司国际化战略进程。
