第 3 章 WD 集团外部及内部战略环境分析
3.1 WD 集团外部战略环境分析
3.1.1 政策环境分析
就近几年来看，自 2009 年 12 月份开始楼市调控以来，与房地产相关的政策历经了数次升级： 2010 年 1 月 10 日，《国务院办公厅关于促进房地产市场平稳健康发展的通知》(即“国十一条”)的下发预示房地产政策明显趋于紧缩，此后全国房地产市场在整体上出现了一些积极变化；2010 年 4 月的《国务院关于坚决遏制部分城市房价过快上涨的通知》（即“新国十条”）使得房价过快上涨的势头得到了一定的遏制；之后又有 2010 年 9 月的《关于调整房地产交易环节契税个人所得税优惠政策的通知》（即“9.29 新政”）以及 2011 年 1 月国务院常务会议再度推出的八条房地产市场调控措施（即“新国八条”），用于巩固房地产调控效果。上述政策的陆续出台，表明了政府坚持调控政策不动摇、力度不放松的决心。
到了 2012 年，中央经济工作会议于１２月１５日至１６日在北京举行。会议再次强调了“稳增长”的重要性，要在“稳中求进”的总基调中，实现“经济持续健康发展”。同时，会议还提出，2013 年我国还将加强房地产市场调控。此外，2013 年的宏观调控政策仍将是积极的财政政策加稳健的货币政策，货币政策的稳健特征预示着房地产市场的运行会相对稳健。
2013 年 2 月 20 日国务院常务会议确定了五项加强房地产市场调控的政策措施，即“新国五条”。“新国五条”再次重申坚持执行以限购、限贷为核心的调控政策，坚决打击投资投机性购房，并未对商业地产市场有干预，政策的出台将进一步刺激商业地产投资需求，对于商业地产来说是间接利好。
值得警惕的是，长期形成的房地产价格不断增长的局面，会给中国经济社会持续健康发展带来不利影响，为此，笔者预计在未来相当长的时间内，房地产宏观调控仍将持续。但商业地产作为房地产领域的一个特殊类别，既不能完全脱离房地产市场，又区别于住宅类房地产。目前来看，国家及地方的各类房地产调控政策主要针对的还是住宅房地产开发这一领域，因此，商业地产包括购物中心、城市综合体、商业街等跟住宅房地产还是有很多本质性的区别。
随着住宅限购政策的延续，基本不受调控政策影响的商业地产将会成为更多房地产企业关注的目标。
3.1.2 经济环境分析
当前，在全球经济大背景下，全球经济下滑速度减缓，美国经济继续在缓慢复苏，过去几年深受欧债危机影响的欧洲经济也步入加速下滑的尾声，经济下滑势头有望趋缓，一些新兴国家的经济增长放缓、企稳。
从国内层面来看，虽然世界金融危机和经济衰退曾使中国经济受到波及，但各级政府先后出台了一系列拉动内需、扩大消费的措施，各商业企业采取促销等措施，成效显着，国内市场各类商品的销售仍然保持较高的增长幅度。可以说，目前的中国经济正受益于制度性红利释放和城镇化进程，所以依然能维持较高增速，国内经济正继续向好的方向发展。
2012 年，在房地产政策严控的背景下，国内内需不振，外需又受全球经济放缓影响举步维艰。国家相关部委的统计数据显示，2011 年全国经济增长 8.5%，2012 年增长 7.5%。其中，全国商业地产投资 5599 亿元，增长 33.9%，增长幅度超过商品住宅投资增长 32.9%以及办公楼投资增长 31.2%。总体来说，经济增速的持续下滑源于结构性失衡，原本长期依靠出口和投资拉动的经济增长模式也亟待改变，转型发展已成为必由之路。作为拉动 GDP 增长重要组成部分，目前国内投资稳定，消费水平有小幅回升。其中，投资仍然是拉动经济增长的主要动力，按照以往的经验，拉动投资主要靠基建建设，2012 年房地产投资经历了触底企稳的过程，但在房地产严控的背景下，要阻止经济的下滑势头，任务尤为艰巨。另一方面，消费的改善对经济筑底回升起到重要作用。随着餐饮、旅游消费的繁荣，带动了社会零售稳步增长，预计社会消费品零售总额的增速将好于预期。
笔者认为，自去年底召开的中央经济工作会议确定了房地产调控政策以延续稳定为主的基调后，随着经济形势的不断好转，今年房地产投资的增速会稳步提升。另外，如果新城镇化的推进速度超出预期，那么房地产投资增速还可能更快。
另外，随着住宅市场发展到了一定的阶段以及居民生活水平的提高,市场对商业地产的需求也越来越大。更为重要的是，随着城市居民生活水平提高,居民对商业城的需求会越来越大,所谓的商业城不仅能够满足居民的传统及日常消费,而且可以将新的商业网点及服务为城市不同层次的居民创造出新的消费需求①。
总体来看，2013 年的经济环境对于投资商业地产的房产商而言，既存在风险又充满机遇。
3.2 WD 集团内部战略环境分析
相对于外部环境的变化，企业内部战略环境具有相对的稳定性。总体来说，企业的资源和能力往往成为影响企业内部战略环境的重要因素，所以，对于企业而言，进行有针对性的分析，既必要又重要。随着外部因素的冲击导致竞争的日趋白热化，使得企业必须根据自身实际情况进行及时调整，确立竞争优势，以求获得长久的发展空间。本节将从资源条件、经营能力、财物现状、企业文化等四个方面对 WD 集团的内部现状进行分析。
3.2.1 资源条件分析
3.2.1.1 支柱产业资源
2012 年，WD 集团确定其未来发展战略为五大支柱产业，分别是商业地产、高级酒店、连锁百货、旅游投资以及文化产业。下面作逐一分析：
第一，商业地产。根据其官网统计，截止目前，WD 集团旗下已有 66 座 WD 广场，持有的物业面积达到了 1290 万平方米，到明年有望成为全球规模第一的不动产企业。在当前以及可预见的未来一段时期内，商业地产仍将是 WD 集团最主要的收入及利润来源，同时，商业地产也是 WD 集团旗下其他产业如酒店、百货、文化产业的载体。
第二，高级酒店。在这一领域，WD 集团的发展步伐依然在加快。目前，集团旗下已有 38 家五星或者超五星级酒店。再过两年，甚至可能成为该领域的全球老大。值得注意的是，WD 开始着力打造自有品牌，其中固然有发展速度过快，资源无法及时跟上的原因，另外，也是因为委托经营管理的运营成本非常高昂，使其收益大为减少。
第三，连锁百货。目前，WD 百货已在全国多地开业 57 家百货店。相比于快速增加的门店数量，租金收入并未得到相应提升，恰恰相反，WD 百货自 2008 年至 2011年的快速发展之后一直处于亏损状态，何时盈利尚未可知。一般而言，百货的管理相比于地产开发精细很多，开店数量多，规模大与运营能力的增强不一定正相关。百货业务的行业利润率决定了即使其业务运营达到甚至超过行业平均水平，收益也不可能对 WD 集团整体巨大的投资规模起到太多作用。即便如此，WD 集团仍然非常重视连锁百货,究其原因笔者认为，关键在于 WD 集团的核心产业——商业地产开发。另一方面源于 WD 集团坚持发展自有品牌的决心。
第四，旅游投资。已开业的长白山国际度假区是中国占地面积最大的休闲度假旅游项目。另外还有西双版纳国际度假区正在不断扩建完善。上述项目的核心仍是依靠住宅及公寓销售的回款来支撑项目滚动开发的模式，有所不同的是，商业的概念被替换为旅游。虽然产业概念更受地方政府欢迎，集团可以凭此换取价低质优的土地资源，但从长期来看，由于土地是稀缺资源，因而旅游地产的可开发资源有限，政府也必将有严格的控制；另一方面，旅游地产领域已有类似华侨城这样强大的竞争对手，无论在开发、营运经验以及产品规划的层面等都领先于 WD 集团。
第五，文化产业。WD 集团的文化产业已涉足电影院线、影视制作、影视产业园区、舞台演艺、电影科技娱乐、主题公园、连锁娱乐、报刊传媒、字画收藏、文化旅游区等 10 个行业。其中，WD 集团是全球最大的电影院线运营商，目前拥有国内的WD 电影院线和美国 AMC 影院公司，开业影城有 495 家，共 6000 块的电影屏幕。
此外，集团旗下的大歌星是中国最大的连锁量贩 KTV 娱乐企业，截止目前，已开业店达到了 63 家。总的来说，WD 的文化产业将支撑其商业运营的院线业务、KTV、演艺公司、媒体等都纳入其中，但文化产业投资具有回报周期长的特性，而且跟百货情况类似，这些项目的行业利润率决定了其不可能支撑 WD 集团庞大的投资计划①。
3.2.1.2 合作伙伴及客户资源
作为一个快速发展中的企业，尤其需要方方面面的合作伙伴。我们知道，商业地产的开发非常复杂，涉及到众多的环节，比如投资环节的银行、建设环节的施工单位等，每个环节的顺利进行都离不开良好的合作伙伴。当然，WD 有自己诸多的选择标准，如果是世界 500 强企业或者知名度高且实力强的国内企业，肯定会是 WD 优先考虑的战略合作对象。
截止目前，与 WD 集团达成战略层面合作关系的企业已有近三十家，其中不乏各行业内的龙头企业。值得一提的是，WD 集团旗下的购物中心与众多知名的主力店商家形成了更为紧密的合作关系，可以说凡是有 WD 购物中心的地方，就必然会出现这些知名商家，比如美国的肯德基、法国的家乐福等等。
3.2.1.3 资金来源及融资渠道
1、资金来源
总体上，WD 利用其完整产业链优势，保障其资金链实现较好的衔接，采取“以售养租”，即投资现金流可以通过销售回款来维持平衡，而自持部分物业则以低租金营运。可以说，“以售养租”是 WD 集团开发模式的精髓所在。
众所周知，房地产开发需要大量的资金。WD 经过多年的发展，具备了多元化的资金来源，包括了自有资金、银行贷款、销售回款以及租金收入等，其中，销售回款在前期发挥着重要的支持作用，而租金收入则可以帮助解决持有物业的部分资金成本。另外，包括租金收入在内的长期现金流，不仅可以作为 WD 投资测算的依据，也有利于投资资金运转。“以售养租”模式既能帮助 WD 解决单个项目的资金缺口问题，还能为其他项目提供一定的资金支持。
2、融资渠道
近些年来，银行资金的贷款对于 WD 集团的发展而言愈发重要，其中包括了土地抵押贷款、租约抵押贷款等。和很多企业一样，WD 非常重视现金流，并不断优化对自有资金和银行资金的使用，使得资金能够在不同项目之间顺畅周转。
另外，在资本合作伙伴与合作模式方面，WD 集团与国内银行保持着良好、深度的合作关系。比如 WD 作为房地产领域金融改革的试点企业，可以享受“绿色贷款”通道；此外，四大国有银行中的工商银行、中国银行、农业银行都先后与 WD 签署了减少贷款审批程序的“总对总授信”的协议。
除了上述这些资源条件外，WD 集团还经常利用资产抵押贷款和租约抵押贷款的方式，用来盘活资金。正因为有多种融资渠道，WD 集团在 2009 年成功地通过两次私募，获得了高达 40 亿元的融资额。
3.2.2 经营能力分析
3.2.2.1 经营及盈利模式
WD 集团在发展过程中经历了数次的波折与调整，最后形成了一套符合自身发展需要的经营及盈利模式。
1、订单模式
WD 为业界所称道的“订单模式”曾历经三个发展阶段。
第一阶段开发的单店项目，WD 集团称之为第一代购物广场。这一阶段的项目特点是单体楼，且规模不大，一般在一层开设精品店，二层、三层租给超市，四层是家居广场或影城。
第二阶段称作组合店。每个组合店由百货、超市、影城、美食广场、数码广场等近十种业态组成，规模也比上一代有所扩大。
第三阶段即城市综合体。其中，近八成是主力店，其余为室内步行街。所谓主力店，就是超市、百货、家电、影院等占地面积至少几千平米的店。在业态方面，零售业态的比例占 60%左右，而休闲娱乐、餐饮文化等占 40%左右。由于是全生活业态的集成组合，所以整体规模和营业面积都有大幅提升。
所谓“订单模式”，就是根据客户的行业特性、企业规模、功能需求、资金实力来订做不同的商业或商务空间，即先招商，后投资或先有订单，再开发。“订单模式”主要有四个特点：联合开发、技术对接、先租后建，平均租金。简而言之，是个深层合作、共同繁荣的运营模式，每个主力店都是“量身定做”。需要指出的是，一些主力店国内外品牌在 WD“订单模式”中发挥着关键作用。
（1）联合开发。所谓联合开发，就是 WD 集团和意向主力店商家进行战略合作，签订协议并约定双方在选址、租金等方面的权利和义务。
（2）技术对接。技术对接内容包括建筑面积、高度等一系列规划设计指标，经过合作伙伴与 WD 的协商和讨论，最终确定设计图纸并签订确认书，随后由商家先行支付保证金。这样做的好处在于可以减少资源浪费，因为在项目开工前，合作伙伴的需求就能确定下来，可以有效地避免进场后又要改建的情况。
（3）先租后建。出于控制风险的目的，WD 以保证金等形式与合作伙伴签订协议，做到在开工前完成招商。购物中心在招商的过程中，为了满足消费者一站式购物的需求，肯定会合理配置不同业态的主力店，同时也可以降低主力店的同业态竞争风险。
（4）平均租金。简单来说，即 WD 不再就单个项目的租金水平进行谈判，而是采用城市的划分等手段形成批量式谈判，在取得稳定经济效益的同时，也大大节约了时间成本。
总之，WD 的“订单模式”经历了从第一代单店、第二代组合店卖街铺的模式，发展到如今第三代城市综合体只销售非商业之外的产品诸如写字楼、公寓等，首先，达到了规模上的城市标志性象征的目的，增加了 WD 集团在获取土地等商务谈判中的筹码，项目的知名度也得到了提升。目前，与 WD 购物中心有长期合作关系的主力店商家占了近三分之二，这对其余部分的招商会起到极大的促进作用，如此一来既可以提高销售部分的价格，实现短期高额回报，也能够增加商铺无形资产的附加值，提高吸引力；其次，模式解决了产品链和资金链的最优组合，形成良性循环，缩短了商业项目的孵化期，同时转嫁了投资开发项目可能存在的资金及租售风险。可以说，WD 正在逐步实现从以营销为导向的订单地产向“持有型”订单地产的重大转折。
2、盈利模式
WD 集团主要的盈利模式，即“现金流滚资产”模式。详见图 3.1。【图3.1】
在 WD 实行的“现金流滚资产”模式中，销售回款起到了非常重要的作用，因为这是现金流的主要来源。在总结了前两代产品存在问题的基础上，WD 的第三代产品其销售的比例有了显着提高。所谓的 WD 第三代产品就是城市综合体，也就是把国外流行的室内步行街与国内的商业大楼相结合，即在综合体中组合了写字楼、公寓、酒店等业态，商业部分增加了文化休闲、娱乐健身以及餐饮等内容。与第一代、第二代产品不同，WD 只针对第三代产品中的购物中心部分采取“只租不售”的方法，而销售的是那些不会对持有商业部分整体经营产生冲击的住宅、写字楼等，使得可销售面积有了显着提升。
所以，销售回款不仅仅是现金流问题，同时也关系到 WD 商业地产开发的投资回报率，可以说销售回款是目前 WD 商业地产模式的核心构成之一。
3.2.2.2 组织架构情况
为适应新形势下企业发展的需要，WD 集团的组织架构在二十多年间进行过多次调整。第一次机构调整时，WD 集团就将住宅地产、商业地产作为集团发展的主要方向。其后，又进行了包括成立商业开发管理有限公司，整合商业和住宅管理公司等在内的多项机构调整，商业地产逐步成为 WD 集团的第一支柱产业。
2010 年，随着 WD 逐渐成长为国内乃至亚洲的龙头企业，各项事业也迈入了新的发展阶段。集团为了实现更高的战略目标，遂对组织机构进行了第三次调整。【图3.2】
3.2.3 经营现状分析
根据 WD 方面公开的数据，2012 年 WD 集团的资产达到 3000 亿元，同比 2011年增长 50%。销售收入 1416.8 亿元，同比增长 34.8%。新增持有的物业面积 387 万平方米，同比增长 43%；累计持有物业面积 1290 万平方米，据此，WD 已成为全球规模第二的不动产企业。
作为核心部分的商业地产的销售收入为 1097 亿元，同比增长 15.1%。新发展的项目 22 个，购买土地折合楼面面积 1308 万平方米，土地储备总面积达到 5037.7 万平方米。
集团旗下的商业管理公司 2012 年的租金收入达到 52.07 亿元，同比增长 50.5%。
而 2011 年的租金收入是 34.6 亿元，相比 2010 年有 77%的增长。由此可见，最近两年，WD 的租金呈现加速增长趋势，预计 2013 年这一趋势仍将持续。
2011 年 WD 广场总客流为 6.99 亿人次，按开业天数计算，平均每个广场每天5.5 万人次。到了 2012 年，WD 广场总客流猛增到 10.6 亿人次，每个广场的日均客流达到了 6.4 万人次。随着中国国内的经济形势继续好转，预计 2013 年这一数字还将上升。在招商方面，WD 新引进国内外品牌 295 个，其中，国际知名品牌 40 个。
酒店和百货作为 WD 集团的支柱产业，在 2012 年也取得了不俗的业绩。WD 旗下的酒店管理公司收入为 28.04 亿元，同比增长 76.2%。WD 百货新开业 17 家店，新增营业面积 51.7 万平方米，收入 111.8 亿元，同比增长 61.3%。此外，新竣工开业 12 家五星或超五星级酒店，五星级酒店的总客房数达到了 11678 间。
文化产业方面，WD 自有院线新开业影城 30 家，新增屏幕 275 块，累计开业的影城达到了 115 家，拥有 1000 块屏幕，这使得 WD 在院线方面继续保持亚洲第一的位置，而且领先优势正逐步扩大。与此相对应的是，院线收入为 30.8 亿元，同比增长 37.6%。另外，WD 旗下的 KTV 连锁公司大歌星新开业 18 家店，截至目前，共开业 63 家店，规模上成为国内行业第一，营业收入达到了 7.25 亿元，同比增长 40%。
3.2.4 企业文化分析
WD 在商业地产领域的成功，与其独特的企业文化密不可分。WD 企业文化的发展大致经历了三个阶段：自 WD 创立到上世纪 90 年代后期的这段时期，WD 强调的核心宗旨是诚信经营。
WD 在成立初期就提出了“老实做人，精明做事”的经营理念，WD 依靠着这种朴素的价值理念，赢得了良好口碑，为 WD 今后的快速发展打下了坚实基础。
90 年代末到 21 世纪初的几年里，WD 又提出了“共创财富，公益社会”的核心理念，而其中的重点就是承担社会责任。因为在 WD 看来，企业的良好发展离不开社会的支持，社会责任与企业发展紧密相连，发展企业的最终目的是为了回馈社会。
据此，在“共创财富，公益社会”这一基础上，WD 建立起了一套“诚信经营、保护环境、关爱员工、热心慈善、传承文明”的企业社会责任体系。
为适应企业发展的需要，WD 集团在 2003 年转型进军商业地产，之后不久，WD就提出了“国际 WD，百年企业”的企业愿景，自此确定了超越自我、追求卓越的目标，成为直到今天为止 WD 企业文化的重点。
值得注意的是，WD 的核心价值观之一——创新，在其发展历程中起到了非常重要的作用。创新是 WD 文化的首要特点，回顾 WD 的过去，有很多开创行业甚至国内先河的事例，比如 WD 是全国首家跨区域发展的房地产企业，早在 1993 年，WD就走出大连，到广州开发；2000 年，WD 成为第一家开发商业地产的房地产企业；此外，WD 集团不仅是国内首家大规模进入文化产业领域的民营企业，也是国内所有企业中投资文化产业最大的企业。可以说，创新是 WD 不断取得突破的源动力。
WD 正是凭借其特有的企业文化，在竞争激烈的商场上赢得了一席之地。
