第2章相关理论回顾与文献评述
2. 1企业战略管理理论研究
“战略”这一词语来自于古希腊语strategos,本来是一个军事方面的术语,其意思是“领导指挥部队的艺术”,从20世纪初开始,这一词语被引入企业管理和商业领域,从此,战略管理开始广泛地得到经济学家和企业管理者的重视。
“战略管理是企业根据组织内外部条件和环境来设定企业的战略目标及确定其使命,为保证企业目标的正确实现和规划,并其依靠企业内部能力将规划和决策付诸实施,以及在规划实施过程中进行控制的一个动态管理过程”(项保华,李庆华,2000) [1]。它能通过最有效的管理方法来帮助企业的目标规划实现过程,并建立竞争优势。战略管理的过程包括三个部分:1.战略制定,2.战略实施,3.战略评价。战略制定包括:确定企业的目标、了解企业内部弱点和优点、了解企业面临的外部威胁与机会、制定备选战略以及选择特定的战略进行实施。战略实施包括:树立公司的年度目标,制定企业内部政策,配置资源和激励公司员工,使既定的战略能够得以顺利执行。战略评价是战略管理过程的第三部分,主要有三方面组成:1.重新审视公司面临的外部因素与内部因素,2.度量业绩,3.采取纠正措施(弗雷德R.戴维,2002) [2]。
20世纪初期,企业战略管理理论在美国兴起,从20世纪二十年代开始是其早期发展阶段,美国经济学家切斯特?巴纳德(Chester I. Barnard)在其于1938年出版的《经理人员的职能》一书中首次提出不断提高组织的效率是管理工作的重中之重,而其它的管理工作更应该注重组织的整体效能的提升。此书被誉为美国现代管理科学的经典之作,而切斯特?巴纳德则被称为现代管理理论之父。在二十世纪50、60年代,由于二次大战后的美国经济幵始出现了空前的繁荣,同时激烈的竞争也随之到来,人们对企业战略管理的研究也开始逐渐深入。1965年,美国著名的管理大师安索夫(H. igor Ansoff)在其著作《企业战略》一书中第一次使用了战略管理这一词语,从而将战略管理从军事领域拓展至经济管理活动之中。同期,哈佛大学教授肯尼斯?安德鲁斯(Kenneth R. Andrews)把企业管理中的战略划分为市场机会(可以做什么might do)、公司实力(能够做什么could do)、个人价值观和渴望(想做什么want to do)和社会责任(应该做什么should do)等四种构成要素(吴维库,2002) [3]。其中外部环境因素由社会责任与市场机会组成,而企业内部因素则包含个人价值观(渴望)和公司实力。安德鲁斯认为通过有效配资和资源整合,公司便可以形成自己特有的竞争能力,从而在市场上获得竞争优势。由于安索夫和安德鲁斯等人对战略管理理论的推动,因此60、70年代可视为经典战略管理理论的代表年代(陈建校,2009)⑷。
在此期间,战略管理的分成两大学派,内部资源学派与行业结构资源学派。加拿大籍管理大师亨利?明茨伯格(Henry Mintzberg)将战略管理划分为十个学派:权力学派、设计学派、定位学派、认识学派、学习学派、企业家学派、结构学派、文化学派、环境学派和计划学派。这十个学派可以分成三类。其中设计学派、计划学派和学习学派是其中比较有影响力的三个战略管理理论学派。
兴起于20世纪60年代的设计学派是最早的战略管理理论学派,安德鲁斯(Kenneth R.Andrews)钱德勒(Alfred D. Chandler, Jr.)和克里斯滕森(Clayton M. Christensen)等人是其主要的代表人物。设计学派主要观点是:组织的主要负责人领导制定整个战略形成过程,组织战略的形成应当是一个可控的有意识的思想形成过程。组织制定的战略应该简明清晰及易于理解和执行。
学习学派的代表人物主要有:伯格尔曼(R. Burgelman)、鲍尔(Bower)、维克(K. Weick)以及明茨伯格(Henry Mintzberg)。他们分别提出了通过自然选择而形成组织战略的观点,突破思维定势的战略观点,以及通过总结经验教训从而形成战略的观点。
计划学派兴起与20世纪60年代后期,其主要代表人物是安索夫(H. igor Ansoff)。
代表作主要有《公司战略》(Corporate Strategy)、《从战略计划走向战略管理》(FromStrategic Planning to Strategic Management)禾口《战略管理》(Strategic Management)。
安索夫系统地提出了战略管理的模式,他认为组织的功能主要是执行战略,包括组织结构和层级在内的所有事情,都应按照战略计划进行设计和运行。他的观点鲜明地阐述了企业战略管理研宄的理论框架。
经典的战略管理理论的主要观点包括:在企业制定和实施战略的过程当中,企业的战略应与企业组织结构相适应。企业组织应该及时适应外部环境的变化,企业组织结构也要随环境的变化而做出相应的调整。战略管理理论最主要的思想表现为如下三方面:“第一,企业战略的制定要从适应环境这一点出发;第二,企业的战略目标是提高企业在市场上的占有率;第三,企业的战略应当与组织的结构相适应”(部昭晞,2008)⑶。
在企业战略管理理论的发展过程中,经典战略管理理论的十种战略学派都曾在一定时期内发挥过作用。但从70年代中后期开始,由于国际上政治经济又出现了动荡,企业的生存环境变得越来越艰难,人们对战略管理也产生了新的认识。在新的竞争环境下,许多企业深切地感受到,以前那种经典战略管理理论己经不适应新形势的发展,体现出了局限性。根据经典战略管理理论,在企业有相对稳定的外部经营环境的特定前提下,企业高层管理者可以合理的可靠的预测未来的环境,通过分析和推理,制定出合理的企业战略并加以贯彻执行。但随着国际形势的动荡,企业面临的外部经营环境的不确定性日益增强,原封不动地运用经典战略管理理论并不能随着外部环境的变化而准确及时地制定出企业战略。随着战略理论和企业组织经营实践的发展,战略管理理论的研宄逐步转移到企业竞争方面,从是20世纪80年代开始,西方企业管理学界和经济学界逐步将企业竞争战略理论置于战略管理理论研究的前沿地位,这也是得企业竞争战略理论得到了快速的发展。在此期间,企业竞争战路理论出现出了三大主要学泥:战路资源学泥、行亚结钩学泥和核心能力学派(Michael. E. Porter, 1998)[6]。
战略资源学派的观点认为,企业战略的核心内容是如何培育企业组织独特的战略资源,以及最大限度地优化配置这种战略资源的能力。在企业的竞争实践中,每个企业的资源和能力是互不相同的,而同一行业里的不同企业具有的资源和能力也不尽相同。企业具有的战略资源及其运用这种战略资源的能力方面的差异,则就是企业竞争优势的主要来源。所以企业的竞争战略的设计选择必须以有利于最大程度地发展和培植企业的战略资源为目的,而发展和培植企业对其自身所具有的战略资源的特殊的运用能力则是战略管理的主要目的,而企业的此种能力则是企业的核心能力,而企业核心能力的形成则依赖于企业组织的连续创新、学习和超越过程,并且通过此种过程积累战略制定所需的各种资源。“唯有在企业组织的核心能力达到一定水平后,企业组织才能通过不断的整合或组合来形成自己具有唯一性的、而且不容易被其他企业组织替代和模仿或者占有的战略资源,这样才能使企业获得并保持持续的竞争优势”。(Michael Goold, Cynthia A. Montgomery, 1999)管理大师迈克尔?波特创立了行业结构流派并是其主要代表人物。在对战略管理理论的研究和发展中,波特将产业组织和企业竞争战略理论的进行了融合兼容,并将战略制定与执行部分有机结合起来。波特认为,企业在相关行业的投入竞争则是构成企业环境最为重要的因素,对企业竞争战略的选择起决定作用的是行业结构对竞争规则的影响和确立。
因此,理解行业结构是企业制定战略前提条件,制定竞争战略的基石则是行业结构分析。
在其撰写的《竞争战略》一书中,波特率先提出了 5种竞争力量模型(Porter’ s FiveForces),波特认为企业所处行业的盈利水平和竞争能力主要由5种基本竞争力量来决定,即潜在进入者的威胁、购买者议价能力、替代品的威胁、现有竞争对手的竞争能力以及供应商的议价能力。五力模型将许多影响企业战略选择的不同的因素汇聚在一起,并以此来分析企业所处行业的基本竞争状态。而诸多政治、经济、技术等因素又对这五种竞争力量产生不同的影响(Henry Mintzberg, 1998) ,此五力模型如下图所示:
在提出五力模型后,波特又发展了企业取得竞争优势的三种基本竞争战略的理论。这三种基本竞争战略是:总成本领先战略(Cost Leadership )、差异化战略(Differentiation)、专一化战略(Focus)。同时波特也认为除了此三者基本竞争战略之外,企业的竞争的战略还有多种,企业应该对周围环境和自身的条件的变化进行不断的分析研宄,并在最佳的时机抓住机遇调整企业的发展战略(Robert S. Kaplan,2000)[9]。
在波特的竞争战略和五力模型提出之后,更多的经济学家和管理机构加入了企业基本竞争能力理论的研宄之中。上世纪的最后10年里,全球政治经济形态和格局发生了巨大的变化,随着计算机信息产业的飞速发展,企业获得信息的能力有了很大的提高,同时企业面临的竞争环境变化也因此更加复杂和难以预测。全世界的学者都开始对如何使企业组织获得持续竞争优势进行进一步的研究。有些学者通过长期跟踪企业进行研究发现,很多企业加大了对企业内部能力挖掘,着重发展自身独有的知识和技术并不断的积累资源,最终形成企业独特的、领先于行业内其他企业的核心竞争力。这是核心能力学派出现的开始。
1990年,英国伦敦商学院教授哈默尔(Gary Hamel)和美国密西根大学教授普拉哈拉德(C.K. Prahalad)联合在《哈佛商业评论》上发表了《企业核心能力》一书,从此企业核心竞争力学说得到了广泛的关注。根据哈默尔和普拉哈拉德对企业核心能力的定义,“核心竞争力是企业所有能力中最根本最核心的部分,通过向外作用企业的各种其他能力,来影响制约着其它能力的效果” (Fred R. David, 2006V。核心能力的基本特征如下:
1.核心能力保证了企业进入相关市场参与竞争的资格。
2.拥有核心能力的企业有着相当程度的竞争优势。
3.竞争对手不太可能轻易地模仿企业的核心能力。
在核心能力学派的观点中,形成竞争对手难以模仿的核心能力是企业最主要的战略目标。企业行为对市场趋势和周围环境的变化的预测和对市场需求的快速反应是企业能否在市场上长期发展生存的根本因素,这也己不再仅局限于产品的竞争,而是由企业核心能力来决定市场的竞争。企业在其核心能力上发展和生产出的核心产品和最终产品是企业要获得和保持持续的竞争优势的核心。在核心能力层面上,企业应该设定的目标是能使其的产品性能、设计与开发方面在市场和行业内居于领导地位,以保证企业的独特领先优势。
在企业战略研究的侧重点上,尽管最初的战略资源学派、随后出现的波特的行业结构分析,以及最后出现的核心能力学派都有不同研究结论,但是他们对企业战略研宄的主要内容都是市场竞争。而竞争战略的表现和战略目标的选择都是以谋求建立和维持企业的竞争优势。
2.2企业竞争优势和基本战略类型的理论研究
管理大师迈克尔.波特(Michael Poter)在其1985年出版的《竞争优势》一书中提出了企业竞争优势的观点,波特认为:“竞争优势作为一种特殊的比较模式,它可以使组织在市场之中得到超过它的竞争对手的好处。竞争优势的保持是指组织通过取代或模仿竞争对手获得经济价值,来保持凭借其独特的竞争力的能力”。
而企业竞争力的定义是指在竞争性的市场当中,企业通过其所具有的比其他企业更有效地向市场提供产品和服务,从而获得赢利和自身发展的综合素质。普遍来说,只要市场里的竞争者在某些方面具有某种特质,那么它就具有某种竞争优势。因此竞争力是一种综合能力,而竞争优势是企业在某些方面超越其竞争对手的独特表现。根据波特的竞争优势理论模型(Competitive Advantage),竞争性战略采取进攻性或防守性行动,成功应对市场上的各种竞争力量,并为企业谋求在行业内的防御地位,从而为企业获得超额投资回报(Return on Investment)。波特(1998)认为,这种行业水准之上的绩效表现就是企业可持续的竞争优势的基础。
总体而言,竞争优势主要体现在4个层面:第一是产品本身的质量及成本;第二是企业所拥有的特殊资产和相关知识;第三是企业通过设置障碍来阻碍其竞争对手进入相关领域;第四是企业借助更大更多的资源投入从而在市场上战胜竞争对手。
在传统的竞争环境中,这些优势能保持许多年而不发生变化,在相对稳定的环境情况下,居于领先地位的企业想建立一种平衡来维持住自己的竞争优势,而其他企业则满足于现有地位。因此,竞争在这种情况下是很少的。
然而,在过度竞争的环境情况下,这种平衡则会被打破,通过适当的战略和行为去获得暂时的优势是企业成功的关键,而同时它也会通过打破市场均衡来抵消对手的竞争优势。在过度竞争环境下,能否快速地从一种优势转向其他优势是一个企业能否成功的关键所在。所以,企业需要为保持其竞争优势而不断努力。
竞争优势基本战略类型主要由以下几个方面:
第一,成本领先战略(Cost Leadership)。
第二,差异化战略(Differentiation)。
第三,通过扩大或收缩这两项战略,则形成第三个竞争优势战略-聚焦集中战略(Focus)o
2. 2. 1成本领先战略的理论研宄
竞争优势第一战略:成本领先战略。“成本领先战略也称为低成本战略,是指企业通过降低成本,使企业的全部成本低于竞争对手的成本,甚至是在同行业中最低的成本,从而获取竞争优势的一种战略”(宁俊,赵洪珊等,2004)。成本领先战略意味着企业成为行业内的低成本制造者从而实现成本领先。这种战略就是通过低成本降低商品价格来维持竞争优势。要做到成本领先,就必须对成本严格控制,处于成本领先地位的公司因此可以获得高于产业平均水平的利润。
在成本领先战略战略的指导下企业决定成为所在产业中实行低成本生产模式的厂家。企业成本优势的来源因产业结构不同而不同。它们可以包括追求专利技术、规模经济、较低原材料成本等。
2. 2. 1. 1 成本领先战略的基本思想
成本领先战略的基本思想包括以下几部分:
第一,保持竞争优势思想是成本领先战略的动因。从竞争的角度看,不论企业采取何种战略,企业在制定、选择、实施战略的过程中始终会把成本作为重点问题来考虑。如何为企业赢得成本和竞争优势,是企业战略管理的重要内容,也是成本领先战略的动因。
第二,节约思想是成本领先战略的动力。节约可以在延长资源使用时间的同时以相同的资源创造更大的价值。在市场经济条件下,节约不仅是卖方所追求的,也是买方乐意接受的,作为买方所期望的是同等质量下价格最低。正是人类这种追求,形成了成本领先战略的原动力。
第三,全员参与思想是成本领先战略的基础。在影响成本的诸因素中人的因素占主要地位,人的知识水平、技术能力、对成本的认识和主动降低成本的意愿都对成本产生重要影响。因此,,调动人员工作中节约成本的主动性并树立起全员参与的成本意识,是取得成本领先战略的根本基础。
第四,全过程思想贯彻是成本领先战略的基本保障。只有综合成本达到最低才能保证成本领先战略的正确实施。企业经营活动旳各个环节中都会有成本产生,因此控制成本不是控制具体某个环节的成本,而必须全过程控制以达到最优化综合成本。
2. 2. 1. 2成本领先战略的基本类型
成本领先战略.获取成本优势的方法不同,可以划分为以下几种类型:
第一,产品简化型。第二,设计改进型。第三,节约材料型。第四,劳动力成本领先型。第五,创新自动化生产型。
2.2.1.3成本领先战略的目标层次
不同企业和同一企业的不同发展阶段,其成本领先战略的目标是多层次的,其所追求和所能达到的目标也是不尽相同的。企业可以根据自身的具体情况,合理安排、循序渐进,并最终实现最局目标。
第一,降低成本是成本领先战略的是最低要求。成本领先战略的基本前提是要在特定的技术条件、外部环境、经济规模和质量要求下,通过合理的组织管理来提高劳动生产率等措施降低成本。所有企业都追求以最低的成本实现特定的经济目标,当影响利润变化的其他因素不变时,降低成本始终是最主要的因素。
第二,成本领先战略的高级形式是改变成本发生的基础条件。成本发生的基础条件是企业可利用的经济资源的性质及其相互之间的联系方式,包括素质、技术能力、企业制度、质量要求、企业文化等许多方面。
第三,成本领先战略的最基本目标是增加企业利润。在其他条件保持不变时,降低成本可以增加利润,这是降低成本的最直接的目的。成本的变动牵动许多方面的因素,若由于成本降低而引起的质量不达标、销量减少,则反过来会减少企业的利润。因而成本管理不能只关注成本,要考虑成本与其他因素之间的相互关系,以合适的成本来保证质量、提高价格、扩大市场占有率等,最终使企业能够最大程度地获得利润。
第四,成本领生战略的揚终目标县你企业保持音条优热门企业要在市杨音条由保持音争优势,在采取诸多的战略措施和战略组合中,成本领先战略是其中的重要组成部分,同时其余各项战略措施通常都需要成本管理予以配合。战略的选择与实施是企业的根本利益之所在,降低成本必须以不损害企业基本战略的选择和实施为前提,并要有利于企业管理措施的实施。成本管理要围绕企业为取得和保持竞争优势所选择的战略而进行,要适应企业实施各种战略对成本及成本管理的需要,在企业战略许可的范围内,在实施企业战略的过程中引导企业走向成本最低化,这是成本领先战略的最终目标,也是成本领先战略的最筒境界。
2.2.1.4成本领先战略的优势与风险
从国际视角来看,自从上世纪中后期经验效益逐渐得到认可,很多企业开始采用成本领先战略。
通过总结,成本领先战略的优势主要体现在以下几个方面:
第一,企业通过已经具有的巨大的生产规模和成本优势,对新进入者形成进入障碍。
第二,具有低成本优势的企业在交易时占有主动地位,在面对的购买要求降低产品价格的压力时具有和买方议价的能力。
第三,低成本的企业在与替代品竞争时通常比其他企业居于更有利的地位。
第四,卖方想要提高资源销售价格时,具有低成本优势的企业会有更多的灵活性。
第五,低成本的企业在竞争中生存能力更强。当竞争对手在市场竞争中无法获利、只能保本的情况下,低成本的企业仍然能够获得利润。
成本领先战略的风险主要来自以下几个方面:
第一,生产成本升高抵消了成本价格优势,使得竞争力下降。
第二,行业中新加入者通过各种手段使得其成本更低来参与竞争,这会危及原企业的成本领先地位。
第三,新技术的产生可能使得过去居于领先的经验丧失其优势。
第四,由于企业专注于降低产品成本,而使其对市场变化和产品预见的水平得不到提高,因此,即使成本低廉,产品售价较低,但是仍然不符合市场需求。这是成本领先战略最大的风险所在。
因此,企业必须正确地评估市场和客户的需求状况,并在执行成本领先的竞争战略时,最大程度地降低成本领先战略的风险。
2. 2.2差异化战略的理论研究
竞争优势第二战略:差异化战略。差异化战略是指为使企业产品服务或企业形象等方面与竞争对手有显著区别,从而获得竞争优势而使用的战略。差异化战略能建立起对付五种竞争作用力的防御地位,利用客户对品牌忠诚处于优势地位。运用这种战略的公司提供的产品及服务,或者功能多,或者款式新,或者更加美观。因此,差异化战略是能够使企业获得高于同行业平均水平利润的一种有效的竞争战略。但差异化企业也不能忽视其成本地位,降低成本也应该在执行差异化战略的情况下同时执行。在差异化领域,产品成本应该至少低于企业从买方手中收取的价格溢价。可以实现差异化的领域有:销售渠道、服务种类、产品设计、市场定位、企业形象等。
企业一旦成功执行了差异化战略,企业通过差异化战略形成了对付五种竞争力量的防御形态,就意味着企业在一个产业中居于获取高水平收益的地位。另外我们也看到,采取差异化战略的企业在面对替代品的威胁时,其所处地位比其他竞争对手也更为有利。但是在建立公司的差异化战略的活动中总是付出着成本升高的代价,即使公司的独特优点被大多数客户认可,但其可能比普通产品更高的售价也会使部分客户不愿支付公司要求的高价格。同时在波特看来,差异化战略可能不利于在市场上取得更大的份额。推行差异化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。
2. 2. 2. 1差异化战略的基本类型
差异化战略的类型主要由以下几种组成:
第一,人事管理差异化战略。人事管理差异化战略体现在企业员工具有礼貌、可靠、善于交流、可信、反应敏捷、胜任的特征。
第二,服务差异化战略。服务的差异化战略体现在顾客引导、安装调试、物流、咨询服务等方面。
第三,产品差异化战略。产品差异化战略体现在产品的可靠性、外观、功能、耐用性等方面。
2.2. 2.2差异化战略的优势
首先,企业通过差异化产品能够带来较高的溢价。这种溢价能够给企业带来较高的利润。产品的差异化程度越大,其所具有的功能特性就越难被替代和模仿,企业因此而获得的差异化优势也就越明显。
其次,在产品差异化明显的行业,产品差异化形成的壁全则会更高。
再次,由于客户不愿意接受替代品而会使得采用差异化战略的企业在面对替代品竞争时可能处于更为有利的地位。
最后,由于差异化产品和服务超越了竞争对手的能力范围,所以降低了客户议价能力。
同时产品或服务的差异化也使得价格较高不利因素被削弱,而客户对此的依赖使得其不会因为价格低而购买其他公司的产品和服务,最终使得企业不用为此进行价格竞争["]。
总之,差异化战略对市场进入壁皇、市场集中度、竞争和价格均有不同程度的影响,差异化战略是增强企业竞争优势的有效手段。
2.2.3聚焦集中战略的理论研宄
竞争优势第三战略:聚焦集中战略。聚焦集中战略又叫专一化战略,指企业以某产品细分区段或特殊顾客群又或某一特定市场为目标的战略,意味着企业的目标是成为某一细分市场或行业中的领头羊。聚焦集中战略的先决条件是公司通过高效率的方法为某一特定的战略对象服务,从而在巨大范围内超越其竞争对手,因此聚焦集中战略应该具有臝得超过其行业平均收益水平的能力_。聚焦集中战略有集中差异化和集中成本两种。
专一化战略是差别化战略和总成本领先战略在特殊市场或目标顾客范围内的具体体现。这一战略整体是围绕着为某一特殊市场或目标客户服务,通过满足特殊对象的特殊
2.2.3.1聚焦集中战略的特点及优势
专一化战略是差别化战略和总成本领先战略在特殊市场或目标顾客范围内的具体体现。这一战略整体是围绕着为某一特殊市场或目标客户服务,通过满足特殊对象的特殊需要而实现差别化,甚至实现低成本的战略。专一化战略的优势体现在以下几个方面:
首先,以低成本的特殊产品形成优势,是低成本战略的延伸。企业如果具有产品差别化和低成本优势则可以获得超出行业平均水平的高额利润。
其次,以特殊的服务范围来抵御竞争压力。企业选择适当的产品细分市场是专一化战略成功的前提。专一化战略往往利用空间、时间、目标等多种特殊性来形成企业的特殊化服务范围,以更高的专业化程度形成超过竞争对手的优势。
再次,以攻代守。企业采取专一化战略以攻代守时能形成一种竞争优势,尤其是遭遇到强大的竞争对手全面挤压的时候[17]。
2.2.3.2专一化战略实行的条件
专一化战略通过特有的活动以低成本集中一点进攻对手的弱点并形成对竞争对手的竞争优势,专一化战略实行的条件有以下几点:
首先,具有专有技术。第二,不易模仿的产品或服务。第三,稳定且不易渗透的市场结构。第四,拥有特殊的符合市场需求的产品。
在目前竞争战略的分类模型中,Porter基本战略模型被认为是业务战略中最成熟的代表,比较适合于经验研究。此外像Snow、Mintzberg和Miles的框架模型-S卩分析者、探索者、防御者和被动反应者也比较流行。在SMM的模型中,分析者很少主动研发新产品和服务,而试图保持现有的有限产品或服务,它既具有稳定性同时兼顾灵活性,通常通过对竞争对手的密切观察来快速地以低成本的产品或服务跟进及参与市场变化。而探索者常常主动开发新产品或进入新市场,常常会对市场机会作出快速反应,他们关注灵活性,喜欢引领及重新定义自己的产品或服务所在的市场。防御者通常追求稳定,希望在安全的市场里维持稳定的产品或服务,并通过提供高质量、优异的服务以及低价格来保护其市场领域。而被动反应者在战略选择上缺乏一致性,不具备上述三种情况而是根据环境压力被迫作出反应。Campbell Hunt在波特基本竞争战略的基础上提出了新的分类,他通过研宄十多篇关于“Competitive Strategy”和“GenericStrategy”与企业绩效关系实证研宄文献的数据,最后Hunt认为基本竞争战略可以分为四种类型:差异化、成本领先、混合型及无明显强调型。Miles、Snow、Parnell等也对基本竞争战略分类也进行了经验考察,但这些分类模式还不像Porter的模型那样被大众广为接受。因此,本文的后续内容也主要基于Porter的分类范式。
