第 2 章 长春富维-江森产品变更的现状与问题
2.1 长春富维-江森公司简介
长春富维-江森自控汽车饰件系统有限公司（以下简称富维-江森公司）是长春一汽富维汽车零部件股份有限公司与江森自控亚洲控股有限公司于2001年8月22日共同投资设立的中外合资企业。公司现有员工六千余人，其中技术、管理人员七百多人，下设十个职能部门、一个技术中心、两个业务单元、八个工厂、三个合资公司。经营范围包括汽车座椅、仪表板、副仪表板、门板、顶棚、车身电子及饰件产品的开发、设计、制造、销售和售后服务。现在有三个合资厂，天津华丰汽车装饰有限公司，长春德而塔-富维江森高新科技有限公司（简称德而塔-富维江森公司）和长春旭阳富维江森汽车座椅骨架有限责任公司（简称旭阳富维江森公司）。经过近三年的发展，公司先后在成都建立长春富维-江森成都分公司，在吉林建立了长春富维-江森吉林分厂，在佛山建立了长春富维-江森佛山分公司，在山东的济南和青岛也建立了分厂。
富维江森技术中心成立于2002年，隶属于长春富维江森自控汽车饰件系统有限公司，现有设计人员一百九十多人，是美国江森在中国的两大技术开发中心之一，同时为一汽集团指定的内饰系统开发中心。富维江森技术中心具有强大的全内饰研发能力，主要有汽车座椅设计开发、内饰设计开发、造型设计、实验验证、有限元分析能力，使用国际上先进的设计软件，包括：CATIA 、AliasImage Studio、Gerber、Ls Dyna, Abaqus, Mold Flow, Hypermesh 等。
2.2 长春富维-江森当前产品变更流程
2.2.1 FJC 的产品变更和项目管理形式
FJC的项目管理采取的是矩阵结构的项目组织结构形式（见图2.1）。由项目团队对产品开发项目进行全面管理。矩阵结构就是由纵向的部门职能系统和由项目组成的横向项目系统两套管理系统形成的矩阵型的组织结构。FJC的组织结构见组织机构图（见图2.1）。纵向的部门职能系统，如技术中心既按产品分为座椅开发室和内饰开发室，又根据客户在每个开发室内又分为大众单元和轿卡单元；业务单元则根据客户分为大众单元和轿卡单元，每一单元下面分为内饰组和座椅组；由项目组成的横向项目系统，每个项目组成一个项目组，在FJC内部称为SDT（SDT,Simultaneous Development Team），即同步开发小组。在运行中将横向项目系统与纵向部门职能系统两者交叉重叠起来，就组成一个项目开发同步小组SDT.当有项目时，由业务单元牵头，在获取项目期间是商务经理负责组织团队，项目经理辅助，在获得项目后由项目经理牵头组织整个团队工作。各个部门派人参加项目团队，每个成员是部门的代表。一个人可能参加一个项目，也可能多个项目。部门的代表有可能是一个人，也可能在部门中带领一个团队的主管。制造和质量在FJC是分为前期和后期（工厂的相关人员）。
前期人员主要是负责项目投产前的工作，投产后由工厂的人员进行负责。在产品开始批量生产（SOP,Start of Production）附近要进行工作交接。他们虽然都参加同步开发小组，但各有所侧重。产品变更的工作也是由SDT共同完成的。
2.2.2 产品变更类型
产品变更即通常所说的工程更改（也称工程变更）（EC,EngineeringChange），是指产品在整个生命周期中， 根据公司内部或外部的需要， 对产品进行的一系列更改，包括设计或工艺更改、相关文档更改、组件或装配更改、自制件或外购件的更改、生产过程甚至供应商的更改。产品变更常常具有明确的时间要求。
产品变更主要是为了：（1）满足客户新的设计要求；（2）变更零件；（3）对产品设计错误进行修改； （4） 便于产品的生产制造，降低产品的制造成本；（5） 优化产品的质量和功能； （6） 对开发阶段的新产品进行设计修改和方案比较。
可见，在整个产品生命周期中，我们无法避免产品变更，它是产品开发设计和生产制造过程中的非常重要任务。这些产品变更会对之后的很多工作如生产、采购、库存形成一系列影响，特别是已批量生产的产品。产品变更是整个公司的行动，每个员工都会或多或少地参与到公司的产品变更活动中，其中最主要部门是质保、设计、工艺、生产、商务等。通过对FJC产品变更原因的研究， 梳理好产品变更与客户需求、产品开发、生产管理等方面的关系， 有效地管理和控制产品变更。产品变更从来源讲， 公司中发起产品变更的部门主要有设计/制造、采购/物流、生产车间、质量控制、商务/客户、库存管理等部门。虽然公司的任何人都可以发起产品变更，但技术中心、生产车间和客户仍是产品更改的三个主要来源。
根据产品变更的性质和影响范围， 把FJC的产品变更主要分为以下六类：
第一类 文件性的产品变更，这类不影响零件的实物，仅是对文件进行修正和更改。对开发文件进行简单的修正，如设计图纸的标注错误、工艺文件的文字错误。
第二类 局部的产品设计优化， 只影响到零件自身，对其他零部件没有影响。
第三类 设计修改或版本升级， 这种更改涉及其他零件或装配。这类更改主要是为了提高产品性能或制造可行性，如， 工厂提出制造困难或制造费用过高，客户建议的新增功能； 替换采购困难的零件件，如，某供应商突然终止供应某成品件， 价值工程的原材料降成本的供应商更改，设计人员考虑使用其他供应商的产品。
第四类对现生产的产品（部件或零件）要求从某批次或某时刻开始进行临时修改和调整。这类更改叫做偏差认可。偏差认可（DA,Deviation Approval）是在产品开发和生产的整个生命周期内，临时的产品更改或针对短期小批量生产的产品更改，这种更改通常都明确的时间节点，是对产品的短时间的修正。
第五类 设计优化，对潜在的安全及功能问题进行改进。如，客户的设计要求变更，公司已经完成设计， 但客户又提出新的设计要求和技术标准。
第六类 弥补严重的安全问题， 必须返修和召回所有产品，如， 客户投诉产品发生了安全事故，或设计存在重大的安全隐患。
对于这六类，在工作中将第四类称为偏差认可，其余五项不单独区分，统称为工程更改，因为与通常所说工程更改不同，在下文中将之称为FJC工程更改。
FJC的流程就是采用这种方式进行分类的，分为FJC工程更改流程和偏差认可流程。
除了上述的分类外，平常工作中为了工作方便和交流方便，还按下面的方式来分类，这些是工作中常用的：
产品变更按照来源分为客户更改和内部更改。客户更改是指更改的来源是从客户处发起的产品更改。内部更改是指公司内部发起的产品的更改。
以产品投产时间分界分为投产前产品更改和投产后的产品更改，产品投产是在规定的时间节点，产品在正式的生产设备上，按照生产节拍能够生产出合格的时间点。
产品变更还有一种情况为生产过程变更，此变更不涉及到零件的材料、尺寸的变化，仅是工艺或工艺参数的变化。
2.2.3 FJC 工程更改流程
FJC工程更改流程的目的是为了规定产品变更中的记录，发放和执行的步骤。产品变更的流程适用于JCI 全球范围内的汽车业务单元。FJC工程更改按执行步骤分为两部分，分别为工程更改申请（ECR,Engineering Change Request）和工程更改订单（ECO,Engineering Change Order）。下面是FJC工程更改的流程图（图2.2）。（图略）1.长春富维-江森公司工程更改流程中相关人员的职责。
财务会计经理（AFM）负责领导商务评估，并且负责基于商务需求（CR）的商务影响数据记录。前期制造工程师（AME）/工厂制造经理（PltME）负责领导制造可行性评估，完成所有制造流程创新的发布并协助产品工程师做好技术评估。采购员负责向供应商发放采购订单。配置管理（CM）/ 发放小组负责工程物料清单（EBOM）在EPIC 系统中的更新，发放批准后的设计文件，转交存储的设计文件并通知所有有影响的职能部门/工厂并发布ECO 为实施使用。工程经理负责审核更改的技术评估，通知那些产品更改可能需要审核IP 风险和机会的产品经理。批准工程更改申请（ECR）和修改的设计文件。健康和安全/环境（H&E/S）协调员负责审核产品更改，以确保不涉及新或增加的健康和安全/环境问题或风险。国际材料数据库（IMDS）协调员负责帮助产品工程师确认和记录所有新/修改的零部件和总成的材料成份。更改发起人（特别是产品工程师）负责调查更改的需求，并在ECR上记录要求的更改。制造工程师负责保证所有更改符合内部和客户的要求。物料经理负责更新制造物料清单（MBOM）、计划库存、协调工装更改/发放和处置库存。物料经理和采购员负责通知供应商更改要求。工厂发放协调员负责ECO 文件发放至所有相关的工厂职能部门。产品工程师负责建立新零件，领导更改进行技术评估、记录技术影响、完成所有产品创新发布表，识别和记录所有新/修改的零部件和总成的材料成份、交流需要采购行为或涉及采购的外购件更新批准更改的设计文件。产品区域经理负责审核指派给他们的共用零件上的建议更改，并收集来自于受影响项目的工程经理、项目经理和前期制造工程师，在完整的技术、商务、制造分析评估进行完成，和理解零件的更改、它是如何使用的、它是如何制造的，以及熟悉客户更改控制程序之后部署被建议的更改。项目经理负责管理所有同步发展小组成员（SDT）与下列描述有关的行动，变更流程，选择ECR 批准路径，回顾商务评估，为所需的产品变更执行行动获得所有外部客户、汽车制造商、主机厂的批准，在变更执行前为产品验证获得验证机构的授权，批准ECR,识别变更是单独执行还是捆绑执行，更新零件矩阵表并核实产品变更在SDT 小组中的执行情况（验收最终成本数据，发放最终图纸并确认制造执行情况）。质量工程师负责接收和批准供应商修改的零部件。
质量经理负责确保更改满足内部和客户的要求，并确保关于长篇变更的制造执行日记记录在了ECO中。模具工程师负责确保更新所有相关的模具图纸和规格。
产品安全的副总负责量产后所有生产级的产品的定期测试（安全特性）的授权。
2.FJC工程更改的实施过程
（1）发起工程更改申请（ECR）
更改（特别是产品工程师）发起的需要在ECR 上记录更改建议前进行调研。
调研可以用问题报告或其它合适的文件。调研应由附加信息如下（表 2.3）支持，并包括在ECR 资料包中：
产品工程师应根据创建零件项工作指导书，建立新零件，识别和在创新发布表中记录所有的产品创新，并和专利保护程序相一致。总成零件保持样件水平直到所有DV 试
验完成，即使单个部件已经生产发放。如需要临时纠正措施，按照产品偏差程序执行。产品工程师在发起ECR 前发起更改图纸/说明书。如果需要，在ECR 之前推动新零件。
（2）ECR的批准
选择 批 准 途 径：项目经理必须在业务需要的基础上选定ECR 认可方式（在ECR 批准之前通常进行技术评估）：
途径一：仅仅更改图纸-不要求商务和制造评估；
途径二：ECR 被批准之前不要求完成商务和制造评估；
途径三：在ECR 被批准之前要求完成商务和制造评估；?
途径四：核心零件组（CPP） 或共用零件-在ECR 被批准之前要求完成商务和制造评估。
途径五：所有开发中的零件（快速途径更改），不需要任何批准，仅需工程经理、项目经理和前期制造工程被通知到该更改。
项目经理负责管理SDT 小组与更改过程有关的各项活动。
进行技术评估（路径1,2,3&4）：对于提出的更改的工程可行性评估是由产品工程师负责，AME/工厂ME辅助进行的。该评审应关注：
评估所有受影响的图纸/技术要求包括实际样件和薄膜图纸；所提出的更改对相关零件和已递交产品的影响的评估；和客户一起对所有专利设计进行形状，匹配，功能，性能和/或耐久性的影响的评价；识别出需要验证所提出的更改的技术影响而进行的所有活动（例如，试验，产品安全，样件制造，设计失效模式分析（DFMEA））和识别其它验证/识别需求。
产品安全的副总必须授权量产后所有生产级的产品的定期测试（安全特性）以符合产品工艺变更的程序。产品工程师与IMDS 协调员合作应按照国际材料数据库系统标准记录和评审所有新的/ 更改的部件和总成的材料成份。工程经理确保所有客户要求（如：一致化，IMDS,等等）都在变更批准及认证前得到评估并通知产品经理参考知识产权流程做该产品变更所需的风险与机遇回顾。
进行制造可行性评估（路径2,3&4）：前期制造工程师/工厂制造工程师进行下面审核： 执行评估，以确保提议的设计更改对于受影响的制造设备，包括供应商，是可行的； 确定产品成本所有影响因素（如，托盘变更，增加固定时间，夹具/设备，包装和物流成本影响等）和通知给AFM;确定所有过程相关的文件的影响（如，PFMEA,工作指导，装配可视辅助等）；确定对服务零件（当前的和以往的模型）的影响，包括可用性和可更换性；按照专利流程中的创新识别表格，识别所有制造工艺中的创新；与HSE协调员合作来评估产品变更，确保没有新的或增加健康和安全/环境问题和风险。按照健康和安全管理流程和环境管理系统流程，HSE协调员应该进行相关的评审。
进行商务评估（路径2,3 &4）： 根据产品成本程序、直接物料获得程序、间接物料/服务获得程序，更改的商务可行性审核由AFM 进行。商务申请 （CR）用于记录更改带来的商务影响（零件，工装等），并且 CR 保存在财务数据库中。
产品成本申请（PCR）可以用于收集成本信息。参见产品成本估算程序。
客户批准：对于为了实施产品变更所需的所有外部客户，汽车制造厂，认证机构和OEM的批准，由项目经理负责获得。
获取客户特殊批准流程的授权文件。
产品单元发起的ERC 必须与客户单元的项目经理协作确认，以确保获取正确的外部批准及客户文件。
产品单元项目经理和客户单元项目经理在批准ECR之前必须获得外部客户的证明文件。
包括来自供应商的产品变更必须在提交客户批准前完成批准。
任何影响到客户要求（包括工作说明书和/或采购订单）的产品变更要求通知客户并获得客户的批准。
任何认证的产品的变更在实施前要求通知认证机构进行批准。
ECR 认可：所有产品更改必须由受到更改影响的所有项目的工程经理（技术/ 制造）和项目经理（商务）认可。唯一例外的是当有共用零件被布置给产品区域经理或ECR 被选了路径5.万一产品区域经理（PZM）负责批准他们支持的提议更改。相关的项目工程经理、项目经理需要被通知，并提供输入。产品工程师负责从受影响的项目和工厂获得要求的批准。 所有需要采购或涉及到采购的部件需要产品工程师于采购员沟通。产品区域经理收集来自于项目工程师、项目经理和客户批准或CUB 副总监/总经理授权的输入。产品区域经理保证共用零件的更改为公司树立一个好的业务案例。
（3）发起和发放工程更改指令ECO
项目经理/同步开发小组（SDT）将确定已认可的更改单独实施是与其它认可的更改一同实施。该决定由CM/发放小组记录在ECO 表格上。确定设计文件：产品工程师确保产品设计文件（如，图纸，DFMEA,和技术要求）的更新与批准的变更一致。AME/工厂ME更新PFMEA,设备技术要求，夹具和检具的图纸。模具工程师更新模具图纸和技术要求。相关的负责工程经理必须批准所有修改的设计文件。
更新BOM/发放ECO:CM/发放小组在EPIC 系统中更新工程物料清单并发放已批准的设计文件，把设计文件转入文件存档处，并通知所有相关职能部门/工厂，发送执行计划。发放和分发应遵守当地规定和每个项目的责任。 针对与每个项目的发放及分配应该参考当地的职能和职务；ECO的发放： 发放的ECO 应该有一个专属的修订版本区别于新的设计结构变化；为产品变更的执行建立目标；授权执行任务到每个工厂； 授权采购人员发放报价需求单（RFQ）来启动供应商。
目标执行日期：在产品变更SDT 会议中，项目经理和SDT 成员确认目标执行日期。产品变更的执行如由以下表格中参数所示（表 2.4），即为生产设备开始生产新等级的产品起。
制造/生产影响：每个相关工厂发放协调员获得并把发放的ECO 文件分发至工厂所有与更改相关的职能部门/部门。零件日程安排/ 定货计划的制定：项目经理更新预生产变更的产品矩阵。物流经理更新制造BOM,和安排所需零件库存和协调被产品变更所影响的模具的更改/发放。通知供应商更改要求：物料经理与/或采购员将更改要求传递至供应商。采购员发放采购单给供应商（如果需要）参考直接物料获得程序、间接物料/服务获得程序，工装获得程序，以及采购申请和获得程序。接收/认可零件与工装：质量工程师审查并认可新的零件，制造工程师评审和认可接收至供应商更改的工装。
（4）执行流程更改
生产工程师和质量经理确保更改按照生产流程更改控制程序和生产控制程序能符合内部和客户要求。更新 MMS/价格：物料经理与成本控制员更新物料管理系统（MMS）中的零件与成本数据。参见零件参数设置/更改程序和需求管理程序。确认产品更改的执行：项目经理确保收到最终成本数据，发放最终图纸和确认制造执行，来核实产品变更的执行。最终成本：AFM获得最终成本信息和确保材料管理系统数据更新与客户发票更新一致。成本数据也应传达到采购员来进行受影响的供应商的订单更改。最终图纸：产品工程确保更改影响到的所有
产品图纸已经完成和发放。制造执行确认：所有受影响工厂的质量经理传达产品变更执行情况给项目经理。
以上是FJC的产品变更中工程更改流程。
2.2.4 FJC 偏差认可（DA,Deviation Approval）流程
偏差认可（DA,Deviation Approval）是在产品开发和生产的整个生命周期内，临时的产品更改或针对短期小批量生产的产品更改，这种更改通常都明确的时间节点。这种更改主要分为四类，设计的临时变更，生产中的工艺和质量临时变更（让步接收），紧急变更前的提前执行，特殊产品的制作。产品偏差有两种终结方式，一种是在时间达到后终止，另一种情况则是由正式的产品变更代替，成为长期方案。
1.长春富维-江森公司偏差认可流程中相关人员的职责
偏差认可的发起人（通常为制造工程师）负责评审问题以评估偏差认可是否必要，填写偏差认可书（DA）并发起整改措施（如需要）。配置管理（CM）/发放小组确保发出DA批准的通知。工程总监负责批准偏差延期。工程经理负责批准偏差。制造工程师负责执行批准的偏差并在认可超期前消除偏差。项目经理负责批准偏差，获得客户批准（如需要），决定偏差认可是否需要延期，核实产品偏差是否消除。质量经理负责确保客户已批准的偏差许可产品发运有适当的标识，并将核实的偏差消除结果告知项目经理。
2.偏差认可流程：
（1）发起偏差
要求偏差发起人（通常为制造工程师）在DA表格中填写偏差申请前进行调研。DA记录所有与偏差申请有关的信息，包括有效期或数量。调研需由在DA附件中的附加信息支持。所有导致物料清单修改的产品更改必须按产品更改管理程序来完成。如果偏差的原因包括零件不能满足工程技术规格，外观标准，过程能力要求。必须起草过程能力分析，并记录纠正措施。参考过程能力程序和改善行动程序。
（2）批准偏差
每当产品或制造工艺与当前批准的产品或工艺不同时，都要在进一步加工前批准偏差认可。要求项目经理和工程经理批准DA.项目经理的批准表明了对项目和工厂的影响得到了质量经理及制造工程师的认同。供应商偏差申请（内部和外部）必须在客户批准递交前，由在DA中的项目审核并批准。（当要求时）项目经理使用合适的客户流程获得客户批准。DA上项目经理的批准表明已得到客户批准。告示：配置管理/发放小组将已批准的DA分发至项目经理，工程经理以及工厂的质量经理，物料经理和制造工程师处，这些分发的对象要在DA中的明白地标示出来。每一DA的最大有效期为90日历天。
（3）执行偏差
质量经理必须确保所有根据客户批准的DA所发运的产品带有客户授权编号，并按照客户的特定要求进行标识。每一相关工厂的制造工程师必须确保在DA超过其有效期前从生产过程中消除偏差许可，恢复其原有产品配置。项目经理根据所有受影响工厂的质量经理发出的偏差消除确认后，才能关闭此偏差。如果偏差没有消除，需要偏差延期，则由项目经理决定DA是否需要延长，提出偏差延期要求。工程总监需要对DA延期进行批准。
2.3 产品变更流程存在的问题
产品变更会对相关产品数据或后续的生产过程产生一系列不同程度的影响，因此在产品变更之前就应该进行更改风险的评估，如更改影响的范围以及带来的产品成本变化、供货期的变化。FJC 在产品变更中必须面对和需要解决的问题是： 如何有效地跟踪管理产品更改中所涉及的数据及过程活动。公司实际工作中，提出产品变更需求后，产品工程师完成更改通知单（ECR），更改通知单按照流程顺序发给相关部门，各部门之间通过 ECR 获得产品变更的相关信息。产品变更管理虽然也有逐级地审核批准的要求规定来进行监控产品变更的实施，但由于 ECR 信息的不完全，不可能完全覆盖产品变更的内容，产品变更的信息也就不能在各个部门间完全共享， 再加上部门间缺少必要的沟通与交流， 必然会产生一系列的问题。目前 FJC 企业中的产品变更管理中主要存在以下问题：
2.3.1 缺少专门负责产品变更的组织机构和产品变更过程中职责划分不清
产品变更出现问题时各部门之间由于任务分工不明确，而产品变更的发起、技术分析、批准与实施要涉及到公司内很多部门，从而导致从更改到执行的时间非常长，一些产品更改没有得到执行，产品变更的工作效率低。如下面统计数据，这是从 2014 年初到 2014 年 KW40 的 ECO 执行情况的统计。分别对座椅项目和内饰项目进行分析。
座椅项目：截止到 2014KW31,上半年座椅项目一共发放 ECO（EngineeringChange Order） 134 个，轿车项目 ECO 90 个，大众项目 ECO 44 个。2014 年轿卡单元座椅项目 ECO 执行情况，ECO 完成 7 个，执行中 41 个，大于 3 周未反馈的 43 个，小于 3 周未反馈的 1 个。 2014 年大众单元座椅项目 ECO 执行情况，ECO 完成 4 个，执行中 29 个，大于 3 周未反馈的 8 个，小于 3 周未反馈的 3 个。
参见下面的图 2.5.（图略）内饰项目：截止到 2014KW31,内饰一共发放 ECO 100 个，轿车项目 79 个，大众项目 21 个。2014 年轿卡单元座椅项目 ECO 执行情况，ECO 完成 57 个，执行中16 个，大于 3 周未反馈的 4 个，小于 3 周未反馈的 2 个。2014 年大众单元座椅项目 ECO 执行情况， ECO 完成 12 个，执行中 6 个，大于 3 周未反馈的 3 个，小于 3 周未反馈的 0 个。参见图 2.6.（图略）从图中可以看出，已确定的更改不能很快地执行，整个工作效率非常低。产品开始批量生产后产品的更改无人负责。
FJC 的项目管理是采用矩阵式的项目管理。每个部门在有项目时，分别派人组成项目团队，由项目经理牵头，组建项目前期开发团队，内部称为 SDT（同步开放团队）。在生产准备阶段，有 SDT（同步开发团队）进行项目的管理，当产品投产后 SDT 工作结束，每个团队成员，逐渐从项目中退出，花很少的精力或完全不关心。此时有产品更改时，则没有了执行团队，使产品更改很难执行。
2.3.2 更改准确性及完整性难以保证
更改文件与更改的产品不在一起，是分开的， 所以经常出现要求更改的内容与实际更改的内容不一致的情况， 从而造成更改不完整或无效， 甚至对整个产品数据带来损害。因为没有有效的产品变更控制系统， 不能有效确定产品变更可能影响的产品或文件， 不可以避免地就出现了差错和遗漏。
缺乏有效的产品数据管理系统，导致产品零件版本和产品的数据管理存在问题。各个部门间零件图纸和数据的版本不一致，图纸和数据存在错误，查找图纸和数据困难，不知哪个是最新的最终的版本，无法准确地获取所需信息，例如在工厂的制造工程师无法看到和找到最新版本图纸及最新工艺方法，导致生产与设计不符。
错误更改的执行或更改无法执行。一些错误的更改被执行，这些错误在前期和过程中没有被发现，导致错误更改。另一种更改是这些更改无法在生产中执行。如，工艺不可行，无法实现；无供应商能提供零件。FJC 座椅上的部分零件，在 SOP 以后，客户对图纸进行了更改，包括尺寸和材料信息，而 FJC 未得到过客户发出的相应产品变更，导致批量供货的零件状态与最新下发的图纸要求产生不符问题。
2.3.3 没有很好的对产品变更所需要更改的零件及参数的多状态进行管理
现在公司的产品变更管理， 多系统的管理，无法有效记录产品更改的多个状态， 经常在多次更改后， 原来的产品数据只变化了一两次。对于核心零部件间还有共用件，在多个项目和产品之间使用， 它们的变更很容易造成混乱， 严重影响这些产品数据的一致性，给数据管理带来了挑战。
2.3.4 更改部门间缺乏必要的沟通和交流
产品变更的信息比较分散，影响到的对象非常多，信息之间关联性强， 因此对产品变更管理系统与其他应用系统的集成以及部门间的协调与交流提出了较高要求。
信息传递问题。产品变更过程中信息可能会产生不一致。产品更改涉及面非常广，例如 FJC 的核心零部件，作为平台产品，这些零件是很多项目共用的，同一零件可能在同一 BOM（ 清单）多次出现， 有可能在不同 BOM 中多次使用，有可能是一个项目的多次使用，也有可能不同项目间使用。
产品变更的数据管理问题。在产品变更中，没有及时更新产品的数据和图纸。数据的缺失和不及时对后期的工作产生一系列的影响。产品更改信息不能及时让后续工作的各个部门等知道合了解，产品开发部也不能从其它部门获得支持，导致对制造及质量控制的要求的忽略和遗漏，导致设计、制造等环节的产品变更要求不连续。最终导致产品变更的失效和无法执行。
信息传递不及时。产品更改传递到供应商不及时，同时，对产品更改，供应商反馈不及时，没有对供应商形成有效的约束机制；在 DV 阶段产品更改后供应商的样件来件状态不能及时更新，导致做实验的部分件不满足最新状态图纸；SOP 后的更改建议也使用评审表，有利于后续问题的追溯和传承。
客户的更改没有及时传递，导致错误。在工作中，客户发生的更改没有及时传递过来，导致在后期装配或在客户生产线上无法装配。FJC 装配的产品有一些产品是客户指定的供应商，客户直接控制。这些供应商的更改客户批准，但应通知 FJC 并进行试装。有时客户和供应商都没有通知，有可能造成无法装配。
还有一些情况，客户认为对其他零件无影响或对 FJC 的生产没有影响，没有通知，结果产生错误。还有就是客户对于内部的产品变更也不清楚，没有下发产品变更。
2.3.5 产品变更流程不完善
JCI 的产品流程变更流程是针对全球的所有公司，各公司的发展水平不一样，内部组织机构也是不一样，工作分工和职责也不尽相同，这也造成流程与每个公司都会多少有些差别。产品变更流程也不可能细化。在 FJC 产品变更具体操作中，不能具体指导工作。例如 ECO 执行计划表中的“4.制造工程部”,如果涉及到“4.5 工装和模具的修改时间和，4.6 工装和模具的修改价格”在由工厂自己维修的情况，可能还会涉及到工厂的维修部门，需要细化。
流程没有明确所有的产品变更情况。对一些产品变更没有明确，如 SOP 后产品变更如何操作，而开发流程只规定到 SDT 完成项目 SOP 前的工作，二者间存在矛盾和没有覆盖的情况；对制造方面的更改没有说明，即制造变更是失控的。产品变更没有跟踪和控制过程/工艺更改管理---制造变更的控制。如，BOM中定额由面积改为片，工艺参数的变更。
产品变更没有很好的执行。
产品更改的完成情况没有跟踪；产品更改过程中，对于更改的落实计划，没有与 ECO 执行计划表结合起来。在 EPIC 运行过程中出现 SDT 成员并没有负责，承担自己签字的角色。很多人不看内容直接就批准，导致产品变更的可追踪性不好，不能达到闭环。
