第 3 章 长春富维-江森产品变更流程的分析
3.1 基于项目管理理论的产品变更流程分析和优化思路
从项目管理的角度看，FJC的每一次产品变更都可以看作是一个完整的项目。我们将项目生命周期分为立项、计划、实施和控制、收尾四个阶段。从每个阶段的管理要点和管理原则分析FJC的产品变更流程并提出优化思路。
3.1.1 对项目立项阶段的分析和优化思路
从项目的立项上看，要做好项目论证和项目前评估。各个部门都可以提出问题，供应商和客户也会提出更改需求。面对这么多的问题我们需要甄别，对问题和需求进行分析论证，针对性做出方案，对方案进行评估，确定方案。
在实际工作中，FJC 的产品变更没有细化。直接从问题和需求的提出就到了ECR 的提出，没有细化这中间的工作。没有明确的项目论证和细致的方案评估。
产品变更的可行性分析。整个团队应该明确知道更改的内容，对更改有明确的判断：技术可行性，时间可行性，资源的可行性，成本的可行性等等都需要事先明确。如这些做不好，更改的可执行性就无法保证。
FJC 在产品变更中，出现的错误更改的执行或更改无法执行，通过实际工作调查分析发现，这些产品变更没有经过严格的产品评审流程。产品变更的方案，数据没有经过评审，如发生错误，没有有效发现机制，错误将流到生产现场，造成错误。客户提出的更改时间或资源无法满足，按照此产品变更执行，将无法进行。
从项目论证和技术评估的角度看，我们需要对项目进行前期研究、收集整理相关资料，对项目进行分析和需求策划，形成项目状态报告，提供决策层作为参考，便于获得合理的资源和支持。对项目进行论证，从时间，成本，技术的角度进行论证，保证项目的可行性。确定可行性后，在进行后续的工作，避免后期的工作浪费和客户的抱怨。对于客户提出的更改一定要与客户保持良好的沟通。对于技术方案，要进行技术可行性评估。技术可行性评估一定要包含多个部门，从技术上，制造上，成本上进行综合评估，确保技术方案是可行的，能够实施。
3.1.2 对项目计划阶段的分析和优化思路
从计划上看，要在产品更改前，做好相关的准备工作；过程中，要对产品更改做出详细的计划，保证更改的顺利执行。
产品变更是多部门共同协作的工作，如果不能协调一致或者有疏漏，就会产生损失。如在实际工作经常会出现更改没有考虑库存的问题，无法及时地进行产品切换，导致产品变更执行，大量库存报废的情况。这主要是各部门的工作没有协调一致，同步进行。主要是执行计划不正确或执行问题导致。加强项目管理，提高项目的组织，计划和控制能力。
在计划上，项目经理按照项目管理要求进行更改计划。制定产品变更的工作计划---执行和控制的基本计划，在 ECO 执行时，按照 ECO 的执行计划表，制定出各项工作的详细工作内容和工作完成时间，尤其要核实库存和成本，之后，确定好产品变更的切换时间，并让整个执行团队知道各自的时间节点和整个更改的最终时间节点。
3.1.3 对项目实施和控制阶段的分析和优化思路
从控制上看，所有的计划工作能够被彻底执行，需要对整个执行过程进行监控。
对于产品变更的延迟执行，或未执行，很大的原因是因为控制没有做好。人们只做要求做的和大家关心的事。在项目计划做好后，每个人按照计划工作。
有的人就会拖延或忘记，同时，因为工作之间的相关性，其他人的工作需要他的工作结果，一项工作影响另一项工作，影响整个项目的执行。
对于所有工作进行监控，保证每个节点的工作能够按要求执行。必要的文件是否完成，必要的评审是否进行了，财务是否可以等各项等必要工作是否完成了。
在控制上，进行项目运行过程的控制。建立项目管理的信息管理系统工作，对项目中的问题、风险和变化进行管理，要密切跟踪和分析成本，确保项目在预算范围内。定期对项目进度进行检查，掌握项目的实际进度，确保项目按进度进行。及时向上级管理层汇报项目状态信息，配合上级管理层对项目进行良好的控制。在项目的例会上，对每项工作与 SDT 人员进行确认，确保计划的实际执行，对于不可预见问题或研究，进行及时的更新。
从风险控制上看，对产品变更的风险有清晰的控制。大致可分为三类风险，技术风险，财务风险，时间风险。
技术风险包括设计可行性和制造可行性。在 FJC 主要通过制造可行性评审来实现，最终各个部门需要确认可行性。一些错误的更改或无法执行的更改就是因为产品可行性没有做好。在评审过程中，需要所有部门的参与，任何部门的缺失都可能导致错误。同时，参与评审的人员的能力和考虑问题的角度也会影响评审的效果。
财务风险会影响产品的价格，影响到项目的收益。对于产品变更会有很多方案，必须综合考虑，是否会增加成本，客户能够支付等等，否则，会为公司带来损失。
时间风险主要考虑是否能够在规定和要求的时间点完成产品变更。经常客户会提出一个苛刻的时间节点，需要各个部门共同分析是否可完成。即使正常情况可以完成的，也会因为突发的事情和资源短缺导致延期。所以要和各个部门核实，避免非常规原因影响到项目进度。
3.1.4 对项目收尾和验收阶段的分析与优化思路
在项目结束时，要作好项目的收尾验收工作，确保工作完成，项目目标的实现，使整个工作形成闭环。
在当前的产品变更流程中，仅是所有受影响工厂的质量经理与项目经理沟通产品更改的执行情况。这种项目收尾和验收工作规定不够详细，也过于简单化，在具体的工作。很容易出现错误。在产品变更过程中，很多原因导致产品变更的错误，如信息不完善，导致部分更改；数据错误导致的错误更改；BOM 传递和转化过程的错误。这些错误需要进行认真的检查验收才能发现。通过收尾和验收工作，发现错误，改正错误，将损失降到最低。
我们需要核实 ECO 的执行情况，产品变更是否正确。这样才能保证产品变更被执行了，且正确地执行了。对于 DA,除了是否执行外，还需要跟踪 DA 是否有效。对 DA 时间段进行跟踪，确保按时关闭 DA,或保证产品变更的延续性，不允许超期运行。因此，我们要对项目进行全面的验收，形成项目的闭环。我们要对 ECO 执行情况进行跟踪和检查，对产品变更的内容进行校核，包括数据，图纸，文件和 BOM,保证更改正确执行。
3.2 基于业务流程重组理论的产品变更流程分析和优化思路
业务流程重组就是为了减少浪费，提高增值工作，高效工作。在业务流程重组的工作过程中，就是要发现浪费，不增值的活动，将这些活动减少，直至消除，同时，要增加核心的增值活动。之后对整个工作进行简化，优化整个流程，让整个工作能够平滑顺畅的运行，实现工作目标要求，最终实现提高工作效率和客户的满意度。
3.2.1 采用价值流程图对整个流程进行梳理
何谓价值流程图，价值流程图（VSM,Value Stream Mapping）运用精益制造的工具和技术来帮助企业理解和精简生产流程。价值流程图的目的是为了识别和消除产品生产过程中的浪费。在这里浪费与我们平常所说的浪费不同。凡是不能够为最终产品提供增值的任何活动，凡是超出增加产品价值所绝对必需的最少量的物料、设备、人力、场地和时间的部分都是浪费。价值流程图分析中的八大浪费是指：1、等待的浪费；2、 搬运的浪费。 3、不良的浪费。4、动作的浪费。5、加工的浪费。6、库存的浪费（为万恶之源）。7、生产过多过早的浪费（最大的浪费）。8、管理的浪费。
我们使用价值流程图对 FJC 的产品变更过程的问题进行分析，通过分析找到浪费，进而消除这些浪费。分析流程包括信息（情报）流程和实物流程。现在我们运用价值流程图中的一种工具---流程活动图（Process ActivityMapping），应用它对产品更改的过程进行分析。我们做价值流程图（VSM）分析时，首先选取了公司典型的产品变更过程，从这些过程入手，收集资料，对过程进行细致的分析，形成 FJC 产品变更的信息（情报）流程和实物流程的现状图，同时我们分析形成理想的流程图，之后将这些现状图与信息（情报）和实物流程的理想状况图进行比较，我们在二者间比较中找到公司当前产品变更过程中存在的一些不足，对于这些问题，我们进行了全面地分析，并针对性的制定改进措施。
3.2.2 问题分析和流程优化思路
（1）多系统和多种管理形式的产品变更管理系统
更改系统没有很好的利用，系统混乱。现在 FJC 采用 JCI 全球的产品变更流程，同时，在 5 年前开始使用 JCI 产品更改控制系统---EPIC 系统。EPIC 系统只能管理二维数据和文件，无法管理 3D 数据。工厂使用的是 MFG 系统（制造和物料管理系统）。EPIC 系统虽然使用了 5 年了，但只使用了部分功能，现在只有项目和产品开发部在使用，其它部门不能很好的使用。这也导致这个系统没有很好的使用，为了弥补这部分，必须还要使用人工管理，系统外文件的传递。
多种形式并存，使管理的复杂性增加，问题也就更多。MFG 系统是工厂在使用，与 EPIC 之间没有接口，需要人工将 EPIC 的数据输入 MFG 系统，工作重复进行。
EPIC 单独生成新的零件号，与客户的零件号不一致，在输入 MFG 系统时，人为规定客户零件号优先，没有客户零件号，使用 FJC 零件号录入。
在整个变更过程中，开始时是电子数据，仅有存储系统，没有数据的管理系统，之后，在 EPIC 系统发起产品更改，上传 BOM,同时仅能将二维数据上传。
开始在 EPIC 上运行，但 AME 和工厂并不使用这个系统，信息不能及时传递到执行部门。还需要通过手工将 BOM 和图纸传递给工厂。数据两条线路运行。对于手工管理的数据和文件缺乏有效的管理，没有严格的监控，经常出现问题。
（2）无合适的评审流程，缺乏对数据和文件的正确性的监控
（3）重复工作
对于产品变更的评审，在 EPIC 系统中在对产品变更申请 ECR,就得对产品方案进行评审。很多人只是象征性和走过场式批准，使整个过程流于形式。在正式发放前还必须手工找相关人员进行评审。浪费大家很多时间。数据在系统间人工转化，增加人员和易产生错误。数据下发需要手工和系统同时下发，既增加工作量，也经常出现二者不一致，产生产品变更错误。
（4）SDT 按照并行工程的方式工作，如在更改可行评审时，各个部门的工作可以并行交叉进行，同时尽可能早的参与工作。
SDT 根据自己的岗位职责安排自己的工作及工作进度，及时反馈信息。同时，要共同参与并行的工作中，提供支持，协调解决项目中的问题。信息的传递要及时，全面，有效。例如，产品更改包可包含：产品更改评审表（签字版）；产品更改说明（让接收者能一目了然的了解本次更改的内容，而不是通过 BOM 发放的形式）；产品更改附带更新的工程文件（ 技术文件，图纸等）；ECO 执行计划表。这些文件在 ECO 在 EPIC 上发放后，以产品更改包的形式，发给项目经理和项目团队成员，代表团队可以根据计划进行实施更改。同时把更改包的内容上传到行云系统的产品生命周期管理模块进行归档管理。
（5）各岗位的职责不清
在 FJC,根据产品开发流程规定，SDT 负责项目从前期准备到 SOP 的工作，SOP 后的生产管理转由工厂进行负责管理。所以，产品 SOP 之后，所有 SDT 成员逐步撤出，使项目的 SDT 名存实亡，尤其是项目经理的撤出，造成无领导的团队，组织结构就不存在了，也就谈不上组织了。从 FJC 组织机构图中可以看出，质量和制造两个部门是有工作的交接和传递，物料部部分承接了采购部的职责，其他部门则在生产后工厂内没有相应的人员进行承接相关的工作职责。其他部门的撤出也就意味着相应的职责的缺失。
弥补联系沟通的缺失。无论来自客户还是来自内部，要有人去联系。对于客户的更改，要保持和客户的经常联系，保证信息的畅通。实际工作中，客户的产品变更有两种情况，一是明确的更改通知，二是未通知的更改。对于明确的更改，需要和客户沟通获得详细的更改内容和时间进度。未通知的更改被发现的情况有三种，最好的是在交流中，或客户的文件中发现更改，之后于客户沟通；次级是在客户下发的需求中发现更改；严重的是在内部的生产过程中或客户的装配现场发现的更改，这是将影响生产，严重导致内部或客户的停产。
所以，针对各种情况，有明确的负责人。针对内部的更改，明确发起人和信息传递的路径，使信息能够顺利流通。
在组织上，由项目经理负责领导 SDT 团队进行产品变更管理。项目经理负责整个项目的组织，负责项目的计划的制定，计划执行的进度跟踪和监控，同时，组织各项工作的进行。进行项目团队建设，明确项目各部门、成员的职责、权限制定。进行各部门、各项目组之间的协调工作。项目经理需要定期召开工程更改会议，每周一次。或者投产之后由投产后负责人定期召开并且跟踪工程更改。
产品工程师负责产品变更的技术方案的工作，负责与客户的相关部门沟通。
每个月定期与客户沟通，获得产品变更信息，同时，将客户的产品信息拷回，与现有产品信息对比，对于客户未知的更改，进行发现，防患于未燃。对于产品变更信息，通知相关人员，并组织相关的技术评审，完成技术评审文件。工程问题涉及设计部分的问题要保持跟踪，利用 8D,A3 等工具，进行持续的跟踪直至问题解决。
3.3 产品变更流程分析和优化思路的结合
前面通过项目管理理论对整个产品变更过程进行了梳理，按照项目的生命周期和进度控制方法对整个产品变更过程进行分阶段的分析，从项目立项的论证和技术评估开始，分析项目计划，项目的实施和控制，到项目的收尾和验收，以此找到优化思路，在整体上进行把握。它帮助我们找到要作什么事情。通过业务重组理论对整个流程的工作进行分析，利用价值流程图进行分析，发现过程中的问题，并对其进行分析和优化。业务流程重组帮我们发现如何做的更好。
我们在整个更改过程中采用项目管理的方式进行产品变更的管理，在执行的过程中和具体工作通过业务重组对其进行分析，发现浪费，消除浪费，从而实现整个产品变更过程顺畅高效。通过两种方法的结合，保证方向的正确性，并精简实际操作过程。
