第三章 上海大众汽车斯柯达品牌的发展现状与存在的问题
3. 1上海大众汽车斯柯达品牌发展现状
3.1.1上海大众汽车斯柯达品牌概况
上海大众汽车有限公司于20世纪80年代中期成立，并且与德国合资生产轿车，成为中国最早的合资生产轿车的企业之一。经历了二十多年的发展，当前中德双方的投资比例中，上海汽车公司占到一半，德国大众占比四成，大众汽车中国投资公司占比一成。
从成立之初到今天，上海大众汽车在这二十多年里披荆斩棘，从最初的1.6亿元人民币的注册资本增长到现在的115亿元人民币；总资产也有很大幅度的提升，最初的总资产只有9.8亿元人民币，而现在跃至581. 3亿元人民币。现在的上海大众已具有相当大的规模，整车制造厂、发动机厂、技术开发中心、模具中心、配套制造等完善的技术基础为上海大众的发展创造了有利条件。到2010年底，上海大众取得了令人瞩目的业绩，产销各类轿车621万辆，这在国内尚属首例。
为满足中国消费者的需求，2005年上海大众引入了在欧洲享誉百年的斯柯达品牌，斯柯达原为捷克品牌（1895年创立），1991年，成为德国大众集团公司的子公司。
上海大众一向倡导多元化发展战略，而引入斯柯达品牌则为上海大众汽车的产品组合优化增添了靓丽的一笔，为其在中国的发展加入了新的发展动力，使上海大众汽车在与同行的竞争中更有信心，地位也得到了极大的提高。
上海大众汽车斯柯达品牌旗下共有三款车型：Octavia明锐、Fabia晶锐和Superb昊锐，从2007年开始，octavia明锐、fabia明锐、和superb昊锐这几款新型车相继被推出，2009年这三款车系构成了新的产品组合，销售业绩迅速提升，站稳了小型轿车、中型轿车的市场。在取得如此业绩之后，2010年12月，斯柯达的紧凑型SUV车型yeti在于上海大众正式签约后确定国产，此款车型备受关注，且于2013年正式上市。
斯柯达品牌秉承德国大众集团的先进技术，其产品特点是智慧和品质的结晶，百年造车技术成就了斯柯达汽车的高技术含量，斯柯达产品个性内敛，具有人性化设计、空间宽敞、功能多样实用、风格典雅等人文关怀的特征，特别适应追求生活质量和效率、关爱家庭、追求现代与传统平衡的智慧型消费者。斯柯达的品牌形象是：睿智、魅力和奉献，斯柯达品牌坚持“Human touch”的销售及服务理念，以满怀感同身受之心去理解客户的情感诉求，并用他们所期望的方式满足直至超越客户的期望值，其核心价值为：真诚信赖、公平公正、积极主动、为人着想、乐意助人、超越期待、明确果断。
3.1. 2上海大众汽车斯柯达品牌渠道建设现状
当前的斯柯达品牌在中国地区采用的经销模式是品牌专卖模式。也就是说，企业的经销商业主在与上海大众汽车有限公司签订合同后，就被授权许可在某一特定区域内从事本公司制定的某一车型的销售工作。所采用的分销渠道模式是以汽车的零售商为顾客接触点，采取整车销售、车辆零配件供应、售后服务、售后信息反馈为一体的方式。对上海大众而言，这种分渠道模式对建立和维护斯柯达的品牌形象起到了积极的促进作用，对经销商而言，通过对产品的销售和售后服务来拓展利润空间也成为他们业务增长的基本途径。上海大众斯柯达依据中国的经济及区域发展差异，将中国内地市场划分为五个主要的销售子市场。每一个市场内设置本区域的业务办公室，对区域内所有的中间商管理工作进行负责，并对中间商等合作伙伴提供全面支持。
一、基本渠道政策
上海大众斯柯达品牌的渠道政策分为选择分销基础之上的独家分销，基本上是省会级以上城市为选择分销，地区级城市独家分销。
斯柯达品牌的经销商主要分为上海区、广州区、成都区、北京区、济南区、杭州区六个区和一个经销商加盟。这六个区都是采用选择分销的渠道政策，选择性分销政策是指企业在市面上选取有限几个能够符合本企业生产和销售要求的经销商来销售本产品。这是一种特殊的经销方式，其特点是渠道宽度介于宽窄之间，大多数情况下适用于一些选购性强、专业性明显、客户相对固定、对产品的售后服务有一定的保障要求的工业产品。斯柯达品牌之所以会选择这种政策是因为选择性分销渠道能够避免较大的销售费用，同时改善分销效率；其次，选择经销商时对于选择标准的宣传，悄然传递了企业的理念和文化，并能够实现对分销渠道的掌控；再次，当生产企业初入国际市场时，对当地市场了解少，这时便可采用此种方式，选择几个经销商首先进入市场，在企业拥有部分经验或具备一定的条件后，再适当调整原来的市场供销政策，降低销售风险，获得更大销售利润。
当然选择性分销渠道也存在明显缺陷，诸如中间商对于企业的目标认同度往往不够，不配合其目标的达成；中间商对产品及服务的范围执行较乱；企业要向中间商提供较多的支持政策，且需承担一定的经营风险。但这对于斯柯达品牌来说选择在省会级以上城市使用选择分销政策是非常正确的选择，因为对于上海大众公司来说，他本身有自己产品固定的的销售区域与目标顾客群体。每个企业在制定自己的营销战略的时候，都必须在调研的基础上明确目标顾客的选择和市场定位，在此基础上确定产品及服务定位，再依据定位确定采用选择分销还是独家分销。目标市场选择和与市场定位直接决定了企业分销模式的选择决策。比如，当企业将市场定位于大中城市中的高收入阶层时，由于在城市中这部分群体并非大众，但还没有达到小众的程度，这种情况下企业就可采取选择分销模式；当企业将市场定位于中小城镇或县乡区域的收入较低的人群时，由于目标人群分散，在这种情况下，企业就可以可选择独家分销。广州、上海、成都、北京、济南、杭州基本都属于国内一线城市，在这几个区域的销售采用选择分销是很明确的选择。上海区主要有上海、江苏两个销售城市；广州区有广州、福建、湖南、海南、广西壮族五个销售城市；成都区主要有甘肃、贵州、云南、宁夏、青海、四川、西藏、重庆、陕西、新疆十个销售城市，是最大的一个销售区；北京区主要有北京、河北、黑龙江、辽宁、内蒙古、天津、山西、吉林八个销售城市；济南区主要有安徽、河南、湖北、山东四个销售城市；杭州区主要有浙江、江西两个销售城市。如下表：【1】
独家分销是指企业在一定市场区域内只确立一家经销商销售制造商的产品，通常都是企业与经销商协商签订一份独家经销合同，合同中一般规定经销商不得销售竞争者的同一种产品，以此来控制代销商的产品销售，进而占领市场。
这是一种最为极端的常见专营型分销渠道。上海大众斯柯达品牌在地方级城市采用的是独家分销的渠道政策。在地方级城市采用这种方式是由于此类分销方式往往适用于一些价值较高的产品或是名牌产品，产品不宜遍布市场。采取独家分销的好处是可以加强企业对中间商的控制，使双方目标趋于一致；采用独家分销方式时，每个渠道成员都有固定的区域市场，也就不容易产生自我竞争的局面。但采用独家分销也有明显缺陷，一旦在选择中间商环节失当，后期的渠道管理将会非常被动，无论如何调整，都会影响当地市场。因此企业既要审慎选择渠道成员，又要对己有渠道进行定期检查，随时作出渠道调整。
二、产品线经销政策
产品线经销政策一般分为排他交易和搭售两种情形，斯柯达属于排他交易，整个汽车行业基本上都属于这一类型。排他交易有以下几个优点：1、加强控制2、便于管理3、减少费用4、确保利益。
产品线是指一群相关的产品，这类产品的功能可能相似，销售给同一顾客群，经过相同的销售途径，或者在同一价格范围内。如果能够确定产品线的最佳长度，就能为企业带来最大的利润。上海大众斯柯达品牌现在已经有自己固定的销售区域和目标客户，所以要想使自己的品牌更加长久的发展，必须确定产品线的最佳长度。斯柯达品牌已经有多年的经营历史，在这么多年的发展过程中已经摸索出最适合自己的产品线经销政策。在既有的三大车系基础之上每年进行产品的升级换代是上海大众斯柯达当前采用的主要产品线政策，但在执行此政策的时候也根据市场状况进行了明显的调整，比如2010年推出国产Octavia新明锐等，事实证明，斯柯达当前的产品线政策是符合市场需求的，相应地，也取得了不错的销售业绩，据初步统计，20U年斯柯达汽车全球销量达875,000辆（2010年762,600辆），同比增长15%,创历史新高。
与此同时，新Citigo和Rapid两款最新车型的推出成功拉开了斯柯达汽车车型攻势的序幕。可见，面对全球市场，斯柯达在产品线的经销政策方面也日趋成熟。三、经销商管理政策经销商作为厂家的代表在产品的销售过程中发挥着重大的作用，所以企业必须处理好和中间商的关系。中间商管理是厂家以自身营销、管理需求为出发点，并依据实际经营情况，对中间商的管理体系进行梳理，并为中间商量身定制有效的管理方式。
中间商管理大致可以概括为：中间商商选择、中间商管控（对经销商的支持性服务、对经销商的管控、激励等）、中间商激励三大方面。
目前，上海大众斯柯达对其各地经销商的管理经验已经相对成熟，形成了自身的体系。
首先，具备详尽的经销商成员选择、淘汰标准。斯柯达品牌对新的符合标准的经销商将对其进行八个方面的考核，并且对申请加入的经销商制订了一套专门的评估方案。包括：第一，土地状况：包括店面的最终选址、土地本身的特点（土地产权、土地的面积大小和形状、周边环境等）、以及此处未来的潜力发展指数；第二，组织状况：经销商的所有权性质、组织结构及质量状况，申请人所持股权情况以及对未来4s店的股权设计构想；第三，财务能力：考核申请人在财政金融、企业融资、财务分配与管理方面的能力；第四，申请者的能力：过往经营的店面的汽车销售业绩（销售量、各项增长率、品牌等）、售后服务状况，以及外界交际能力（即对外业务能力）；第五，企业经营表现：考察申请人之前对企业的管理和控制能力（这是定性指标），包括以下三方面：控制市场的能力、客户管理能力、企业内部人员的素质及领导员工的能力；第六，公共关系：申请人能否与社会各界人士具有良好关系并具有一定影响力；第七，管理与领导能力：对于未来计划的SKODA专销店的主要领导与管理者的考查，从其工作能力、对市场的控制力、以及未来经营规划等方面进行综合评价；第八，综合评价：该申请者所代表的企业的合作诚意、SKODA经销权对候选人的重要性、投资经营计划的合理性等。
其次，具有较为完善的经销商日常经营指导规范和过程监控，这至少涵盖经销商组织机构设置指导、人力资源规划指导、各级人员培训指导、顾客吸引指导、销售流程指导、售后服务指导、IT技术指导等多方面，有效地保证了经销商的正常运营、规范了经销商的销售服务行为。以组织架构和市场营销指导两方面为例，斯柯达指导经销商建立统一的组织架构人员安排，并细化到每个岗位的名称、任职要求、所需技能等，要求经销商根据企业经营目标，确定每个岗位的具体人数，不少于上海大众汽车斯柯达的最低人数要求。在经销商的市场及销售方面，企业也进行了详尽的规定、分工及指导。在上海大众汽车斯柯达的市场推广活动中，全国性的阶段性活动由总部市场部发起、策划并提供标准执行指导，要求经销商必须统一执行，如产品上市，全国统一的经销商店头发布会，区域市场活动有RBO策划并提供相应支持，经销商配合执行。经销商的月/年度市场推广活动，有上海大众汽车斯柯达市场部提供经销商小型多样化活动模板，结合当地实际情况开展执行；也可以由经销商自行策划实施，但方案必须经RBO市场公关经理审批。上海大众斯柯达通过光盘、Email、经销商广域网等途径向经销商发送市场部提供的小型多样化活动模板，这些活动包括：
户外展示活动（目的是提高消费者对斯柯达品牌及其产品的认知度，引起品牌价值和自身价值的共鸣，如静态车展、小区巡展、闹市区路演活动等）；小型试乘试驾活动（通过前期活动宣传，提升产品附加价值，吸引H、A、B级有望客户通过亲身感受了解产品，促进订单转化率，最终提高销量）；售后服务推广活动（产品售后服务是经销商对消费者负责的重要措施，也是增强竞争力和利润的重要办法，如顾客巡回检査访问、顾客咨询服务日等）；客户关爱活动（答谢用户长久以来的支持与厚爱而回馈客户，展现品牌文化，传播良好口碑，如车主联谊会、车主自驾游、车主生日祝福、节日回馈等）；店头活动（通过对象要约，为展厅聚人气从而提高展厅客流量，如节日性促销、开业店庆、买产品送礼品、试乘试驾送礼品等）。
再次，相对于国产汽车品牌而言，已经形成了完善的经销商奖励政策，且每年都在改善之中。上海大众汽车斯柯达的营销奖励政策主要包括：基本折扣、目标完成奖、销售服务满意度奖、售后服务满意度奖、市场推广奖、投资返利、分支机构和紧凑展厅支持、展厅形象维护奖、大型指路牌奖励、精英俱乐部等。在基本折扣方面，不同车型制定不同的基本折扣百分比；目标完成奖方面，根据经销商零售目标完成比例、年零售目标以及昊锐季度零售完成率，基于不含税经销商价格的不同比例发放折扣；销售服务满意奖方面，销售满意度快速回访季度成功率>85%,或者季度排名位于全国前80%即可享受；售后服务满意度奖方面，完成季度配件目标（无季度目标经销商不考核此项）且符合上海大众关于配件外采的有关规定，未发生影响上海大众斯柯达品牌形象的有责投诉事件，Audit II检查得分率>80% ,即可享受；市场推广奖方面，经销商当季的单车平均市场推广费用须高于700元（即当季市场推广总费用须高于700元X当季直销量），且无不规范市场推广行为，即可享受；投资返利方面，对硬件形象考核项目进行评定，根据硬件形象评分确定实际发放比例；分支机构和紧凑展厅支持方面，大卖场分支机构、二三线城市销售一条街分支机构、不带快修功能、带快修功能、带完整功能、T1型紧凑展厅、T2型紧凑展厅各有不同的发放标准；展厅形象维护奖方面：经销商该季度硬件形象检查得分需>90分即可获得；大型指路牌奖励方面，安装完毕大型指路牌并通过斯柯达网络发展与管理部验收的已幵业斯柯达4S店即可获得；精英俱乐部方面：根据年度综合考评产生不同级别的经销商及杰出管理人员、员工，实施不同额度的奖励。
以上几个方面的经销商管理政策，既规范了经销商的销售与服务行为，又提高了经销商的获利能力，提高了经销商经营斯柯达品牌的积极性，有利于总部汽车事业的开展。
3.2上海大众汽车斯柯达品牌的渠道策略存在的问题
尽管在渠道管理方面优于许多竞争品牌，但上海大众汽车斯柯达在渠道构建过程中也，面临着一些问题和矛盾，首先是渠道扩建中对优秀经销商的大量需求和当前国内经销商分销水平偏低之间的矛盾；其次是厂家品牌塑造与经销商服务水平和意愿偏低之间的矛盾；再次是在对经销商的管控中厂商双方见解的不一致性。只有这些矛盾和问题得到解决，上海大众汽车斯柯达品牌的渠道建设才会进一步向前迈出新步伐。
3. 2.1经销商体系扩张之困
近几年来，汽车销售行业竞争异常激烈，因此，造成了投资4s店投资报酬率普遍降低、资本收回周期较长等局面，这在一定程度上打击了投资者的投资热情。为此，斯柯达希望构建一个强大且有吸引力、竞争力的营销体系，来巩固和促进整个品牌的发展，而这个体系要求其中的个体都必须具有良好的素质和能力，但此过程中做到同时保证数量和质量是斯柯达面临的现实难点。
目前，中国市场变化迅速，这给企业的很多决策带来困难，渠道决策面临的困难尤甚。在经销商体系扩张上目前有两种截然相反的观点，一种认为，企业必须首先占领市场先机，占领区域市场，至于新入网的经销商是否具备经营能力、盈利能力暂且不管，等到经销商体系基本扩张完毕，再重新考虑“质量”问题，对经销商进行辅导和提升，对不合格的经销商进行清除和替换，即“先数量、后质量”;另一种观点是，企业必须注重经销商“质量”,国内外大量的企业扩张案例证明，只有经销商在厂家的指导下、品牌带动下盈利了，其他潜在经销商才愿意入网，只顾扩张，不顾经销商的困难，对品牌是一种损害，不利于企业的长久发展。事实上，也确实存在某些连锁企业靠后一种思路赢得市场先机，从而成为行业的翅楚。因此，对于刚刚进入中国仅几年的斯柯达品牌而言，在两种思路中选择其一确有一定的困难。
3.2.2渠道成员管理中的困难
由于厂商之间沟通的不畅以及双方价值认同的差异性，厂家与经销商存在纵向冲突是难免的。从上海大众汽车斯柯达的角度来看，经销商经常不考虑厂家的利益，对厂家规定的商务策略、营销政策不能做到有效执行：窜区域组织营销活动，采取不正当竞争手段，恶意将本店产品价格压低，造成市场价格不合理、各种分歧和冲突多发的混乱状况。站到经销商的立场来看，厂家也存在许多问题：对市场缺乏充分调研，使得产品及服务不能及时适应市场，价格支持不及时到位、不合理，返点和销售回报有时不能按时到位，热销车型供应不及时，对需求少的车型也不能及时调整，造成产品积压，且对同行业不同区域的经销商存在不公平待遇行为。
这种认识上的不一致性为经销商管理带来了较大的困难。
由于经销商发展的不均衡性又使得厂家无法对经销商实施完全统一的管理。有些4S店的投资方背景雄厚，经济实力比较强大，他们在价值链上的低位比较凸显，会要求厂商提供一些技术和服务方面的帮助。而另一方面，相对于厂家，经销商的经济基础比较不牢固，因此对厂家有一定的依赖性。
如果这两家在同一个市场上进行汽车的销售，必然会造成市场份额的不均，还会由于厂方资源分配的不均衡，造成经销商心理上的不平衡，对调动经销商的积极性造成很不好的影响。
上海大众汽车斯柯达的分销方式也造成了管理难点。上海大众汽车斯柯达品牌目前实行的是精选分销模式，即在同一区域存在多家经销商。出于竞争的目的，经销商把汽车价格压得很低，甚至超限价销售，先把量提升上去，日后从汽车售后服务环节上获取利润。这样的行为在一定程度上扰乱了价格体系，同一地区的多家经销商和消费者之间的动态博弃最终导致终端价格持续在低位运行，使经销商无法在销售环节获取足够的利润。
由于具有庞大的经销商体系，使得厂家无法对各个经销商进行相对到位的督核与控制，造成对经销商日常运营的考核强度不够。在对价格及销售流程、服务流程方面，厂家的督核还不够严格和细致，目前每季度都会有神秘顾客的到访，并能够及时将调查结果予以反馈，进行相应的奖励、处罚，并提供经销商据以改进的建议。经销商迫于厂家的压力，也会尽力避免在常规的考核指标上犯错误，并根据厂家反馈的结果对相关责任人进行大力度的奖励或处罚。但当前存在的问题是，经销商执行厂家政策仍然不够彻底，比如：经销商普遍存在应付神秘客户到访的现象，终端店常在例会上教给销售顾问、服务顾问如何识别厂家的神秘顾客，并告知他们，日常销售流程、服务流程的演练就是为了 “对付”神秘顾客，甚至有的经销商在为销售顾问配发耳机时，提供“摆设”耳机、玩具耳机，完全是为了神秘顾客而设计，而神访只调查销售顾问是否佩戴耳机，至于耳机是否能够应用在实际的销售公众则不再调查范围之内，类似行为阻碍了对规范销售工作的推进，不利于品牌形象的构建，在这方面还与一些高端品牌存在较大的差距；经销商为了“调节”在每个月的销售数据，普遍存在向顾客延期开具发票的现象，顾客常因此在4S店与经销商爆发激烈的冲突和纠纷，不利于树立厂家和品牌在顾客心目中的形象。经销商为了在厂家那里得到较高的考核分数，动员销售顾问向客户索要高评分，在顾客购车之后、厂家打回访电话之前，销售顾问提醒顾客给自己打一个满分，这个行为尽管有时能够得到顾客的理解，但也会给顾客留下负面印象。
另外，渠道信息的不畅通也会造成渠道成员管理的不便。在这个信息化的时代，信息的重要性不言而喻，然而由于信息传递的不及时性，会造成经销商对于市场和消费者的信息很难在较短的时间传递到政策制定者那里，会造成政策制定上的失误。另夕卜，经销商一旦有了新的问题不知道该向哪个部门询问，不知道该怎样去解决，会给经销商带来很大的不便。
