第五章 上海大众汽车斯柯达品牌营销渠道体系设计
5. 1上海大众汽车斯柯达品牌营销渠道体系设计的目标和原则
5.1.1上海大众汽车斯柯达品牌营销渠道设计所期望达成的目标
为了更加迅速、稳定地扩展市场，能够向更多的用户提供优质的产品和服务，同时培育核心竞争力，斯柯达对营销渠道设计所期望达到的目标是：通过不断地优化渠道设计，力求提高渠道信息沟通和传递效率，在实现消费者价值、渠道成员盈利的基础上，提升市场占有率、投资回报率，塑造产品和企业品牌。
首先，这一渠道目标包含了消费者的利益，消费者希望品牌能够提供尽可能多的、与他们的需求相匹配的价值，所以渠道系统必须有一定的覆盖性，随着市场环境的变化，斯柯达的目标消费者市场也会发生部分变动，所以应及时收集这种信息并快速做出调整渠道网店的行动，合理预估市场饱和度进行网点密度规划，并通过网点质量为消费者提供增值服务；其次，这一目标包含了渠道成员利益，渠道成员经营斯柯达品牌主要目的在于，借助品牌和产品，增加自身盈利总量，所以，在网点布局上必须首先考虑区域经销商的覆盖能力和盈利现状，满足其盈利预期，保持其品牌经营的持续性和忠诚度；第三，这一目标包含了厂家的营销战略，厂家进行渠道设计目标是有多重性的，既要实现和扩大销售，增强品牌影响力，又要提升消费者满意度，以巩固企业和品牌在市场中的地位，实现企业的长远目标。
5.1.2上海大众汽车斯柯达品牌营销渠道设计所遵循的原则
要完成以上渠道设计目标，斯柯达品牌营销渠道建设与调整必须不同程度地加强如下八项职能：第一，收集信息，收集并发布有关营销环境的调研和情报信息，用于制定计划并辅助下一步的销售；第二，促销，开发和传播有说服力的品牌信息；第三，联系，寻找预期购买者并与其建立沟通机制；第四，匹配，根据购买者的需求调整供给；第五，谈判，就汽车产品及服务价格达成协议，以便完成所有权和使用权的转移；第六，物流，必要时承担运输和储存义务；第七，融资，获取和使用资金以补偿渠道成本；第八，承担风险，承担执行渠道任务的风险。为此，渠道设计应遵循以下九大原则：
一、需求导向原则
品牌欲求卓越，应始终用户的的利益、需求作为经营的重心，建立一套以顾客需求为主导的营销管理制度。这就需要进行对市场状况进行细致周密的调查研究，并对市场环境作出分析，作为建设、管理渠道的主要依据。好的渠道不仅要使消费者购买到满意的产品，而且还要为消费者购买产品提供便利，使消费者在购买到产品之时还能获取附加价值。
二、效率优先原则
在每一个指定区域内选择数量适宜、能力匹配的渠道成员，目的是提高产品流通过程速度，增强服务质量，以及减少流通过程中产生的各项不必要的费用，降低成本，减少业务沟通次数，从而做到营销过程中每个阶段、每个流程、每个环节费用最优化。只要遵循这一点，就能够有效提高效率、降低费用支出，尽快占据最优市场，获得利益最大化。
三、发挥优势原则
在设计与调整营销渠道时，应注意发挥厂家和渠道成员各自的优势特长，确保产品和品牌在市场竞争中的优势地位。当前及未来的市场竞争早已不再是点对点的竞争，而是产业价值链之间的竞争，整条渠道链条在竞争中必须保持体系化、系统化的全盘优势，因此渠道设计必须注重发挥各自优势，合理分配职责，来达到最良好的经济效果，得到最真实的客户反馈。同时也要把握好自身优势，以此来促进与渠道成员的合作，更好地实施企业自身的战略管理目标和策略。
四、利益均衡原则
保证营销渠道内成员体系稳定的核心是利益均沾，使各方在合作中都能收到合理的利润。如果不能够做到利益分配均衡性，将会引发渠道成员之间的分歧与冲突，从而导致渠道体系动荡，甚至崩渍。因此斯柯达在设计营销渠道时也必须建立相应的、具有吸引力的财务政策和支持保障，构建一个完整合理的利益分配框架，根据渠道成员担负的角色、职责，发挥的作用和取得的业绩，来与厂家共同分配合作中获取的利益.
五、覆盖适度原则
选择营销渠道时，要兼顾两方面的设计，第一是考虑在实施市场覆盖时能够有数量足够的渠道成员，只有渠道体系成员数量达到一定程度，才能实现对销售区域的有效覆盖，也才能完成预期销售指标，并使客户享受到及时、足量的服务。建立渠道时不能只抱守成本观念，却造成市场覆盖率下降的现象，导致销售量减少，市场满意度降低。另一方面，也不应该一味强调渠道规模，片面扩大市场覆盖，否则会因扩张过度，而带来渠道管控的困难，严重者会影响经销商的利益和经销品牌的信心。
六、信息通畅原则
由于当前互联网的使用率的快速增长，汽车销售中通过电子商务完成交易的比例自然会大幅提高。相对于传统的销售渠道，电子商务拓展扩充了商家与顾客的沟通空间、时间、内容，从而成为新时期获取顾客原始信息的重要途径。在这样的前提下，汽车品牌应积极探索构建电子商务新渠道的路径，抓住互联网发展的机遇，主动整合当前市场中的存量资源，调动各方积极性，构建起以汽车品牌所有者为核心的电商网络，加强体系内信息传输、信息加工、信息利用，在市场中赢得先机。
5. 2上海大众汽车斯柯达品牌营销渠道设计方案
5.2.1营销渠道设计的影响要素
营销渠道设计要在渠道目标的指导下进行，这一过程还会受到企业自身、产品、中间商等多方面因素的综合影响，所以应当在合理分析影响要素后才能够制定出最佳的渠道建设方案。斯柯达设计渠道建设方案应考虑的因素主要有：
一、设计产品信息的传播途径
在一个汽车品牌充满市场的时代，品牌如何进入消费者的视野并引起关注，使做好销售的第一步，这就涉及到产品信息的传播。在传统营销中，品牌宣传的途径无非是通过一些媒体进行单向传播，进入21世纪后，品牌传播增加了互联网这一途径，使得品牌拥有者可以与消费者通过网络进行互动。但这些产品信息传播方式仍然无法化解由于产品信息过多而导致的传播无效，即传播信息不被目标群体注意，或很快被忘记。因此，消费者与实体产品的直接接触、体验就成为了产品信息传播最为直接、也最为有效的途径，尽管效率较低，但实际效果远强于传统传播手段。这给我们的启示是，在建设销售渠道时将产品、品牌信息传播作为一项重要参考内容，使所建渠道适于传播品牌信息，并在硬件（如：大厅设施、试乘试驾车辆、试乘试驾场地等）和软件（如：试乘试驾服务）方面加以体现。
一、产品品质保障
一般性的原则是，客户要求的产品质量保证程度越高，渠道设计的层次就要越少，反之，渠道设计的层次就要越多。因为汽车为价值较高的商品，因此对质量的要求较高，而顾客对于新车的完整性、薪新性重视程度较高，所以，渠道设计扁平化特点应当比较明显。
三、产品销售数量基数以及销量目标
斯柯达汽车目前销量处于上升期，2011年国内全年共实现销量220,089辆，比2010年的200,089辆，同比增幅达10%.其中明锐为126,317辆，同比增长10. 3%;晶锐48,766辆，同比增幅12. 8%;昊锐45,006辆，同比增长6.3%.但斯柯达的销售目标是2014年突破100万辆，2018年达到150万辆，这对被给予厚望的中国市场而言具有比较大的压力，因为目前斯柯达在中国的经销商数量仅300余家，所以，未来的渠道建设中，网店的大量增加是势在必行的。
四、产品品种及研发能力
在当前市场中，消费者对于选购汽车的个性化需求明显，在车型、配置、价格、颜色等各方面都有特殊的要求，一旦感觉挑选余地不大，便会转而购买其他品牌，这就要求生产厂家必须在做好成本控制、规模控制的同时，开发出多系列的产品去覆盖预先定位的目标顾客群，以增加销售。与此同时产品组合、产品系列也决定了渠道体系的构建，比如渠道成员的资金实力、人员管理能力、开发顾客能力、与品牌建设的契合度等等。斯柯达目前已有三种车型、30多种型号，每年都会研发、发布新车型，再加上背后强大的技术后盾，整体来说其产品开发能力是非常强的。
五、服务体系设计
市场对于服务的评价只有一个标准，即顾客满意，因此斯柯达渠道设计必须紧紧围绕顾客需求逐步展幵，当前，消费者对购买汽车过程中、购买后的各项服务非常看重，对售后服务的快捷性、便利性需求也越来越高，只有建立起适度密集的渠道体系才能满足购车者对购车服务的期待。
5. 2. 2上海大众汽车斯柯达品牌营销渠道设计要求
斯柯达品牌营销渠道设计方案包括如下方面：第一，依据品牌战略规划，确定品牌销售渠道体系建设方向；第二，明确斯柯达品牌营销渠道的设计方案。在研究市场营销渠道时，必须以满足用户需求为着眼点进行渠道体系的构建，上海大众汽车斯柯达品牌营销渠道设计要求涵盖如下几点：
一、谨慎扩充，提高市场存量资源的利用效率
目前我国乘用车的需求量越来越大，但是旧的机动车的下市速度却相对比较慢，这就使得我国汽车的拥有量逐年增加。新的营销渠道就必须适应这种现状，既能够提供日益增长的销售需求，又能提供数量巨大的售后维修、二手车交易等相关服务。
在进行任何市场投入决策时，我们都应当首先考虑存量资源，即现有市场资源的小量扩充、结构优化、内部调整能否满足需求，如果能，则没有必要增加全新的投入项目。因此，在这种思路之下，斯柯达不应当单纯以增加特许经销商等终端形式的数量来满足大保有量带来的汽车维修、二手车交易等售后服务的需求，可以主要集中发展一些形象符合品牌要求、容量较小、功能单一的纯销售网点这样可以有效避免由于大城市租金成本高、小城市销量较小带来的侵烛利润弊端。在建立这些纯销售网点的同时，售后服务也不能弃之不管，为了降低投资压力，斯柯达可以借助品牌优势，吸引当地一些有实力的企业加入斯柯达销售体系的服务环节。比如鼓励他们代理斯柯达汽车的零部件、售后服务项目等。这些网点的数量应依据当地需求而定，也应随着斯柯达在当地的不同发展阶段进行不断调整。无论渠道成员多寡，渠道的掌控权必须掌握在斯柯达手中。
二、摸清市场，增强新建终端的覆盖效果
同样规模的终端，在不同区域市场其覆盖效果是不同的，有时会存在较大的差异，比如，在饱和度较低的区域建4S店，其覆盖效率会比较高，由于时间成本等因素当地的消费者进店购买的机会也较大，店面的投资高回报率自然比较高，而在饱和度较高的区域建4S店，其进店率、购买率就会大打折扣，投资回报率自然较低。所以，斯柯达网络的构建必须以当前各地市场的销售及需求数据为依据，对不同区域的市场，采取不同的终端扩展方式，提高终端建设的成功率。
在此，我们可以根据目前的斯柯达产品销售状况和国内不同层次的区域市场的变化，进行终端建设的安排。对一线和二线城市，由于原有4S店己经较为密集，再建4S店已经不合适，可以在此基础上建立专门的品牌体验店，同时，根据实际需要，由经销商在区域内建立单一功能销售网点，新增网点也应统一外观、统一管理、统一配送、统一服务标准。对于某些地市级市场，依据实际需求量设置特许专卖机构，由特许机构在地级市及所辖部分县城建立店面，店面由特许机构负责管理。对于更低一级的区域市场；由于市场规模较小，可选择当地有实力的大卖场，不必实行排他销售，由大卖场提供斯柯达品牌的售后服务。
三、合理划区，照顾不同地域消费人群的购买习惯
我国地域广，人口多，民族混合聚居，各地、各民族生活习惯、消费行为具有明显差别，因此，面向各地的销售网络、销售政策也应有所不同。依据多年的经营经验，斯柯达己经探索出了一套分区系统。在全国建立了六大销售区，分别以上海、广州、成都、北京、济南、杭州六个城市为中心（将他们设为大区中心），由大区中心对所辖经销商进行管理，这种模式为大多数汽车厂家所采用。但其缺陷是只采用了行政区域的自然划分方式，并未考虑每一地所属消费者的消费需求的差异和共同点。事实上，有时候同一大区下的不同小区的消费者会表现出不同的消费习惯，而不同大区的某些小区之间又有时会具有相似的消费特征，比如，在河北与山东省交界的某些县城，由于历史的原因，其消费习俗与山东的聊城地区极为相似，实际上两地居民之间的亲缘关系也较为常见，而那些县城确是属于北京区的。所以，在斯柯达渠道网络调整中，应对小区域的划分进行一些变动，尽量以消费者的消费习惯而非以行政区域为依据进行大区的划分，只有这样，才能制定出合理的销售策略。
四、需求导向，凸显购车消费的便捷性与舒适性
随着生活节奏的进一步加快，顾客越来越在意花在购物上的时间成本，而当前的大城市因为市区地区土地资源稀缺，且地价较贵，导致4s店的位置距市区较远，为用户前往店面选购汽车造成极大不便。用户从一家4 s店，前往另一家品牌4 s店的过程中，往往要花费大量时间，甚至一天之内都无法看完两家店，这非常不利消费者。
所以，斯柯达在大、中型城市的4S店应参考汽车大道模式，与其余店面在地理位置上减小距离，便于用户“货比三家”,实践证明这种店面集中的方式在吸引关注和引导用户前往方面有非常大的优势，甚至在某种程度上能起到小型“车展”的作用。其次，4s店可以在店内进行空间规划，布置小型展厅，必要时也可以将小型展厅设在繁华商圈，更加方便目标顾客前去体验。对有实力的经销商，斯柯达可要就或建议其在城市附近设立一个兼顾销售、服务、休闲、娱乐、体验、税收手续、牌照等多种功能的汽车卖场，为客户提供一站式购车服务，并供消费者休闲娱乐，为客户尽可能多地提供优质服务。
五、引导转型，提升经销商盈利能力
经销商经销斯柯达品牌的目的之一是盈利，所以这是斯柯达网络调整中应注意的重要问题。目前4S店的盈利模式正在发生着深刻的变革，几年前4S店的盈利主要来自汽车销售的差价以及厂家的返利、奖励，差价是主要部分。但由于近些年来在激烈竞争环境下新车价格不断下降，差价为4 s店赢得的利润越来越少，售后服务带来的利润已经超过销售带来的收益，随着汽车拥有量不断增加，4 s店所积累的客户也越来越多，这部分利润将会大大增加，对于一些销售高端车型的4 s店，售后服务所得利润占总利润之比就更大。因此，厂家应积极引导各经销商的这种转型，既为为自身的盈利考虑，也为满足购车者的需求考虑。
六、控制价格，避免恶性竞争影响经销商体系的稳定性
严重的串货、价格战会削弱经销商的盈利能力，严重时经销商会失去经营某品牌的信心和动力，造成经销商体系不稳定。由于汽车产品购买及使用的独特性，斯柯达的不同地域经销商之间串货的现象并不严重，但也存在，常见的情形是高一级的城市经销商凭借优势向下一级的城市消费者进行销售，影响了下一级的城市经销商的利益。在渠道网络完善过程中，厂家应加强政策制定、举报和暗访管理，杜绝此类情形的发生，提高经销商满意度。
5. 2. 3上海大众汽车斯柯达品牌营销渠道的设计方案
一、渠道层次
从产品的类型看，斯柯达品牌渠道销售的车辆主要是品质较高要求有高水平售后服务的乘车用产品，因此依据渠道扁平化的发展趋势，应仍旧采取这种二层级的营销模式。厂家及厂家在各地的分支机构直接与经销商进行业务联系，经销商下面不在设其他销售层级。这样的营销渠道模式能够有效提高厂家对经销商体系的掌控，使厂家与供应商之间形成更紧密的合作、实现更直接的沟通，减少违规销售行为，降低经营风险，加强终端服务，维护良好品牌形象。
二、渠道宽度
斯柯达未来渠道宽度设计应实行动态调整的模式。从市场方面来看，必须对目标市场进行有效、全面覆盖，为消费者选购及获得各类服务提供最大的便利。厂家若选择较宽的渠道来达到短期目标，但是这种方式因为同一层级的经销商较为密集，极有可能造成经销商之间的过度竞争，同时厂家可能也无法全面有效地实现对所有经销商的管理，一旦在无序竞争中无法达到盈利目标，经销商就会失去继续销售本品牌产品的信心，最终导致渠道体系不稳定。因此，厂家必须有计划地设计和测算经销商数，而且这种测算应当形成常态监控，密度一旦超过限定值，就应进行数量削减，不足时进行数量增加。
由于未来县级及县级以下市场的快速发展，应注意加强县级市场的覆盖效果。
二、终端形态
实体店方面，当前国内的消费者的习惯是比较倾向于去4 S店这类经厂家正式授权的品牌专卖店去购买汽车产品。对多数家庭而言，购车消费属于较大支出项目，而且购车属复杂性购买，技术信息不对称，所以消费者在购买时会谨慎考虑，并且偏重于信赖厂家认可的4 S店。同时，在4 S店购买产品，也会有比较规范的售后服务。因此，无论在当前还是在未来市场中，斯柯达品牌专卖店的营销渠道模式都应把品牌专卖店作为其主要的营销模式，同时辅以卫星式的品牌展示店。
非实体店方面。斯柯达由于进入国内时间晚，仍然需要加强品牌宣传，加强与消费者的接触，所以各种级别的车展都应积极参与，以最好的形象传递斯柯达品牌的优越价值，为后续销售打好基础。
四、大区划定
在前期市场调研的基础上，对原设六大销售区域进行合理调整。原有大区上海区、广州区、成都区、北京区、济南区、杭州区等六个大区依然保留，所含省份也保持不变，但所辖县级市及县级单位的区域市场应进行个别调整，调整依据为当地区域市场的消费习俗，调整标准是调整后区域市场需求的相似性指标。每个大区设立一个管理中心，协调管理每个大区的销售、服务活动。在大区内再划分为若干个小区（常为省级市场或直辖市级市场），小区拥有自己的管理机构，对区内的经销商实施全面管理，并负责对区内空白市场的幵拓，对厂家负责。为保证小区内销售服务正常进行，管理机构还要为区内经销商分配所管辖的特定区域，以此禁止串货现象发生。
五、市场分级
在市场级别划分上，可依据市场区域所在城市的经济发展水平及区域内目标顾客购买能力进行区分，一线城市：北京、上海、天津等发达城市或直辖市；二线城市：省会城市及其他发达城市；三线城市：次发达城市及卫星城；四线城市：欠发达城市。
根据城市所属的级别不同，将其进行相应的组合。（如下表所示）。
六、网上营销
随着互联网的普及，消费者搜集企业、品牌及产品信息的途径发生了深刻变化。
消费者通过互联网查阅产品信息、选择汽车品牌成为一种普遍现象，所以，在斯柯达品牌网络构建与调整中，网络宣传推广及网上销售必须作为一项重要内容融入到原有渠道之中。
根据当前消费者购买方式及习惯，应满足顾客在线预定或个性化定制的愿望。品牌网站应至少实现这样的功能，当顾客确认汽车购买需求之后，能够很便捷地登录品牌网站相关网页，轻松查询现有产品信息，运用3 D模式直观地体验产品特点；能够通过网页将斯柯达特定车型与竞争车型直接进行全方位对比，查询用户的公开评价；用户依据自己的设想或简单的在线三维设计将需求信息直接传递给在线客服，如果客服与用户在线就可以确认订单，客服就可以将客户需求信息发送至客户所在区域的经销商处，由经销商负责顾客联络与服务，从而完成整个销售流程。值得注意的是，在当前的互联网营销背景下，厂家应及时对原有网页进行重新设计，以增加和转化流量。
七、厂商关系
渠道链条总是需要一种力量来协调各成员间的利益，使各成员在得到一定利益的同时，也受到一定的制约，运行中各成员形成具有共同目标的利益共同体。这种力量的表现之一就是厂家的领导力、影响力。斯柯达所在的渠道链中，品牌厂家应长期掌控并主导此渠道的运作，协调渠道成员行为，如果能够合理运用此影响力，就可以很好地引导渠道的运行，使渠道整体获得更大的经济利益。
渠道本质上是利益共同体，如果每个渠道成员都能认同渠道总目标，为价值传递而努力，渠道就能运作高效。可是，就每个经销商而言，他们是不会自动自发的去实现渠道目标。因此，这就需要厂家依靠权力优势（权力包括奖赏权、强制权、合法权以及强大的感召力），结合制度、政策、法律、合作等手段，让众多经销商服从渠道整体目标，达成整体利益。
斯柯达与渠道成员间的纽带是利益，利益分配的不合理或不被渠道成员认同，便会导致渠道纵向冲突，在纵向冲突恶化到一定程度后，渠道成员倾向于忽略其他成员（包括厂家）的利益，为谋取自身利益而不择手段。
渠道纵向冲突的还有另外两种来源：一是由于厂家和渠道成员的目标不一致造成的冲突，厂家和渠道成员一般没有行政隶属关系，他们是相互独立的组织，因此各有其自身目标。厂家往往在追求高的销售量、利润率的同时，提升品牌美誉度，为品牌、企业的未来发展铺路。但作为经销商等渠道成员，往往只会关注从销售产品的过程中所获得的直接收益。
所以厂家的长期思维与某些渠道成员的短期思维的矛盾就会使得厂家所设计的某些价值无法传达到终端客户。比如，厂家设计的让利活动常常是将利益留给了中间商，而没有留到消费者手里。
另一种情形是厂商双方对于各自的权利、职责界定不清或市场认知不同造成的冲突。比如渠道成员在特许区域、广告促销政策方面的理解往往与厂家有差异，如果厂家没有针对情况及时采取有效措施加以澄清，就会导致长期双方的冲突。比如，在对经销商制定销售任务时，对同一区域的市场容量，厂家与经销商的预估可能相差较大，从而会使经销商在返利政策上产生异议。在幵发一些新的市场增长点时，经销商有时会认为对当地市场较为了解，可能会对厂家的安排不合实际，不愿去执行厂家政策，如果双方不能就这些分歧及时沟通，就会大大降低渠道在推广产品中的作用。
为了化解以上这些纵向冲突，斯柯达除了应当通过沟通、管理手段加强渠道行为疏导、渠道控制之外，还应当着眼于长远的品牌发展战略，通过渠道激励、利益调节等手段来影响渠道成员行为、塑造渠道成员的合作理念达成其与厂家的互利共赢。
首先，斯柯达必须加强区域内销售中心的职能，建立一个融市场调研、销售管理、市场拓展、售后服务、财务管控、人力幵发等多功能于一体的全面营销中心，并有效完善订单管理系统，以快速、高效地处理订单，及时为用户提供优质、快捷的服务。
其次，营销中应设计顺高效快捷的信息传递、反馈流程，渠道终端收集的用户信息和厂家在后方的决策通过这一渠道得到迅速、及时的对接。在渠道建设日益追求扁平化的当今市场中，这种信息管理机制尤为重要。
第三，在渠道管理方面，为兼顾各方利益，调动渠道成员积极性，使渠道运作高效，保持渠道体系的稳定性，应当从以下几个方面进行管理水平的提升：1）鼓励经销商依据当地市场实际进行广告宣传、幵展促销活动，可以考虑对广告、促销费用的实报实销。加大产品的销售力度、推广力度，促进产品销量的提高。2）制定方案帮助经销商幵展销售活动，拓宽销售渠道。在不增加厂家品牌经营风险的前提下准许经销商借助厂家品牌组织盈利活动，增强经销商对品牌的认同感、归属感。3）积极面对、妥善处理渠道链条中的纵向冲突和横向冲突。对于厂家与经销商之间的冲突，应积极进行换位思考，站到经销商、甚至竞争品牌的角度来认识冲突，使用利益的手段化解冲突；对于经销商之间的冲突，要扮演一个公正的第三者，引导双方从整体利益出发、和自身长远利益出发，更正一些不良行为。4）人才是发展的根本，当前国内汽车市场中，人才流动率过高是经销商面临的共同问题，斯柯达应协助经销商建立一套完整的人才选择、培养、运用和管理机制。在招聘中协助经销商厘清各岗位人才的基本规格、能力素质要求，制定科学的选人流程；帮助经销商依据销售需求和人才特点制定培训、培养计划，必要时借助厂家资源与科研院所合作，为经销商培养订单式销售及服务人才；协助经销商建立合理的绩效考核体系、公平合理的奖励机制和严格的淘汰机制，保证经销商拥有一支数量充足、结构合理、销售服务力强的业务队伍；协助经销商设计有吸引力的薪酬福利体系、和谐工作氛围，使经销商的发展规划与核心人才的职业生涯规划融合，保证真正有能力的人长久为品牌服务。
综上所述，为了使品牌在市场中立于不败之地，斯柯达后续的销售渠道模式应设计为以原有大区划定、原有4S店形式为主，以汽车大卖场、汽车大道、汽车园区等渠道模式为辅，结合电子商务设计多种模式的组合，这将是一个厂商共臝的渠道体系，只有这样的渠道设计，才可以保证企业生存发展及经销商盈利的同时，为消费者提供更优质的服务和更高的让渡价值。
5.2.4上海大众汽车斯柯达品牌营销渠道方案的评估
在方案中设计的各种销售模式都是相对理想的渠道模型，在实施中应将市场和企业中现有的渠道存量资源向方案中的设计进行转变和改造，并作出科学的评估。由于渠道决策是面向未来的，以往经营数据只作参考，不作直接依据，所以评估时宜采用集体决策方式，应成立渠道评估委员会，按照一定内容和程序展开评估，建议斯柯达渠道评估采用层次分析法。
一、渠道方案的评估内容及指标体系
动态指标体系的产生遵循以需求为基点的原则，先对行业内渠道评估指标、企业往期评估指标进行整合形成分级指标库，再由行业专家及渠道评估委员会投票确认当前评估所采用的指标体系。每次评估都需对指标体系进行投票及动态调整，行业专家及渠道评估委员会有权在原有指标体系中增加新的评估指标，以下指标体系仅为描述动态评估模型使用。
对上述斯柯达渠道建设方案的动态评估设置三个维度的指标：一是渠道的经济效益，这是核心指标；二是企业对渠道的掌控性，这是安全性指标；三是渠道对未来市场的响应性及适应性，这是契合度指标。三种内容展开后即可得到评估指标体系。
评估时可将上述三个内容作为一级评估指标，其中，渠道的经济效益所包含的二级指标包括经营目标、销售服务质量等；企业对渠道的控制能力所包含的二级指标包括渠道业务管理、信息与沟通管理等；渠道对市场适应性所包含的二级指标包括创新机制、激励机制、灵活性及修复能力等。以上二级动态指标应继续分解为三级指标。
整个动态指标体系展开后示意如下表：
二、动态评估模型的建立
评估模型的动态性一方面体现为上述指标体系产生的动态性，另一方面表现在指标结构的动态性，在一个变化迅速的市场环境中，需求、竞争等因素随时在变，所以，在每次评估中，各级中的具体指标的权重都将会被重新赋值，目的是体现渠道对变化了的市场需求及渠道建设目标的满足。
渠道委员会组织各层级管理人员代表及经销商代表参与对渠道方案的评估，针对渠道方案，各代表为上述指标体系的第三级指标（C1 一C38）进行赋分，每项得分在0至100之间。
但同时必须考虑如下两个问题：一是指标之间的重要程度并不相同，所以，渠道委员会核心成员应事先拟定每项指标的具体权重；第二，每类代表对渠道赋分的价值和意义也不尽相同，他们应当有不同的赋分权重。
在此，作如下假设：【1】
这是一个0-100之间的数，渠道委员会可以实现设定一个最低得分值，若G大于最低值，则可以认为渠道方案受到各方面认可，可以接受。否则认为渠道方案不合格，同时可以依据各指标指出需要进一步改造的建议。
