第 3 章 商业银行客户关系管理的动机、模式选择及目标定位
集中更多的资源到这些成长最快的客户是一个动机，客户关系管理应运而生。
全球客户可能要求在全球拥有统一的方式，以及在所有市场分享信息和专业技术，导致客户关系管理应运而生。因为有更多的业务代表去联系客户商业银行，客户关系管理应运而生。客户常常需要更具战略化的方式以解决它们面临的经营挑战，客户关系管理应运而生。商业银行客户管理为实现经营目标首先需要从动机出发，借助模式选择，进行经营目标定位。
3.1 实施客户关系管理的动机
3.1.1 现有客户的合并带来购买力的增强
商业银行的合并使竞争变得更加激烈。银行顾客常常会减少选择银行的数量。
在像商业银行这样的成熟市场中，保留客户正成为当务之急。这是因为竞争对手变得更加强大，更加积极进取，而且随着很多行业的整合，新的客户群体也在萎缩。客户间的兼并给商业银行以压力，使它们不得不更加理性化。商业银行都趋向于更加理性化。这些商业银行有的为了追求真正的效率，有的为了与其他商业银行抗衡。不管原因究竟是什么，理性化都意味着保留客户在目前是至关重要的销售目标。争论的焦点经常聚焦于保留客户是否比赢得新客户更有利。
3.1.2 维护现有客户的成本优势
第一、服务成本模型
金融服务（当然包括银行业务）中的一个困难源于客户关系固有的复杂性。
为了更好地理解服务成本，常常需要使用诸如 QCi 客户管理评估工具（CMAT 模型）等对关系本质进行考察。分解客户服务要素并作详细的分析之后，可能会需要与某些财务部门在以下方面进行更加紧密的合作：寻求富有想象力的解决方案，为最为重要的因素进行有效持续的评估。如图 3.1 所示。
图 3.1 中，每个客户按照最盈利的到最不盈利的顺序排列在水平轴上，曲线衡量累计的利润。大部分的商业银行符合 80/2O 原则：较少数量的客户带来绝大多数利润。
第二、获取新客户的成本
首先需要认识到，赢得新客户要耗费成本。在很多金融服务市场中，仅仅为了做好投标准备，就需要投资很多时间和资源在理解客户战略、需求和内部流程上。在中介商市场，需要努力工作以了解中介商的终端客户。通常还有更为明显的成本，包括所有原始折扣和客户要求的“初始成本”.这些成本还将持续下去。
通常，银行客户会要求整合并提供定制化的系统和流程。因此商业银行必须培训自己的和客户的员工。商业银行可能需要定制新的产品，可能要检查法律和合规性问题，可能还要制定新的业务流程，还可能需要改变数据库和促销材料。此外，赢得新的客户还包括人力、时间、额外的交通和展示成本、会议和招待等成本，还有减少用于其他客户的时间而带来的不太明显的成本。当商业银行指导最优秀的人才追求新的客户时，有可能没有照应好老客户而失去它们。当然还有其他的可能。
第三、维护现有客户的成本
在银行业，尽管现有客户交易量也较大，但是它们给商业银行带来的利润显着小于新增客户。不仅维护这些客户成本高昂，而且在这个规模经济并不明显，利润空间也很低的行业中，数量折扣对利润带来很大的损害。当客户规模非常大时，这种折扣甚至可能造成损失。那么为什么还需要现有呢？这常常是因为它们的交易量能够保证正常经营。
现有客户能够明确提供给它们竞争者的价格。它们期望因为它们这种更大的规模而得到区别的对待：一个难以拒绝的提案，但也常常是基于自我而不是逻辑的提案。应该认识到，不同的金融市场上。毛利空间是非常不同的，大型金融交易仅仅有几个基本点（1%的 1%），而那些涉及高度风险的业务有高额的百分比。
表 3.1 中所示的例子说明了那些不仅仅适用于个别金融机构的普遍原则。对于能够赚取 20%毛利的商业银行来说，在价格上给予 5%的折扣就需要额外的 33%的交易额才能维持同样的利润。如果利润空间更小，比如说 15%,那么对于同样的 5%的价格折扣就需要额外的 50%的交易额来弥补。表 3.1 说明利润空间、折扣和交易额的关系。
如果给予的折扣如表格左边一列所示，目前的盈利空间如第一行所示，那在中间方框中的数据则表示，为了保持利润需要增加百分之多少的交易额。
表 3.1 的解释为：如果一个商业银行的利润率为 25%,同时又将价格降低了7.5%,那么为维持利润，交易额就需要增加 43%.这没有考虑规模经济和边际价格的因素以及管理费用，但是即便这样，这些数字也很可观。记住，这仅仅涉及到折扣的成本，而其他赢得客户并为客户提供服务的成本均未计算在内。现有的客户期望得到最多的关注、最优的服务、最好的人才、最多高级管理人员的时间和最大程度的让步，当然还有最有利的价格。客户关系管理是根据优先级别配置精力、资源和承诺的过程。这些评估的结果常常能够在很大程度上挑选出合适的现有客户候选人。
3.1.3 实现现有客户的未来价值
商业银行在考核销售人员时，很少考虑客户的“未来价值”这个概念。而客户关系管理的环境中，这是必需的。如果现有客户是投资，那么它们的表现应该在长期内得到评估。客户的“未来价值”才是对它们价值的真正评估。假如赢得这些客户的成本很高，商业银行希望看到回报随着每年保留客户数量的增加而增加。达到的保留率越高，将得到的未来价值就越高。同时随着花费更少的时间和精力去找回以往流失的客户，赢得新客户的成本也会降低。赢得的新客户应该是真正的新客户，而不是找回以往流失的客户。很容易看出，减半客户流失率能够加倍保留客户的未来价值。表 3.2 说明了这一点。
3.1.4 利用增加承诺给客户的资源保留客户的机会
金融服务有三条“准真理”:一是即使在高成长的市场环境中，赢得新客户的成本也通常比想象的高，保留客户通常更加有利；二是业务量最大的客户不一定带来最多的利润；三是保留客户的利润随时间不断增长。不管是对相对较大的客户而言还是对相对较小的客户而言，所有这些都与保留客户在长期中的价值有关。
客户关系管理不仅指努力赢得新客户，还包括上面这些内容。利用“菱形关系”或者“合伙制客户关系管理”,通常会增加承诺给客户的资源，但是最重要的是，这也增加了保留那些客户的机会[46].即使客户关系管理的目标是通过赢得新的客户确保增长，保留客户仍很重要。如果不断追逐新的客户来替代失去的客户，不仅在成长的环境中代价高昂，甚至会在成熟市场中（比如金融服务市场中）自取灭亡。
3.2 商业银行客户关系管理模式选择
商业银行客户关系最好的状态有哪些因素构成，这取决于环境。如果商业银行对特定的客户非常积极，而且这个客户也愿意与之合作，如果缺乏深厚的关系可能导致错失良机。但是如果客户并不值得太多的关注，并且仅仅要求进行最简单的联系，那么重视深厚客户关系可能并不恰当。在研究不同的客户关系种类之前，先尝试研究一下 3 种不同的客户发展模式以及它们所形成的关系。这些客户发展模式主要包括例行型客户发展模式、主动型客户发展模式和等待型客户发展模式[47].
3.2.1 例行型客户发展模式
例行型客户发展模式主要存在于成熟的市场。在已经建立的市场，这是（或者曾是）经典的销售场面：一群客户经理或者销售代表努力为一大群客户提供服务。在商业银行行业，这样的例子包括银行分支机构的客户经理在地方与很多客户保持广泛的关系，或者保险销售人员每周需要与上百人联系。
案例一：20 世纪 60 年代和 70 年代的英国，商业银行的分支机构在每一个城市、市镇和乡村快速扩张。当地经理是社区重要的支持者，并且承担发展他或她的私人商业联系的责任。通常，这个经理是个多面手，并且对发展商业银行客户和零售客户负向同等的责任。然而 20 世纪 80 年代和 90 年代，分支机构数量减缩了。很多商业银行意识到，区域性的或者集中的方式是更加有成本效率的。例如，在按揭贷款中，当地的按揭介绍人（比如会计师、法律顾问和房地产代理人）曾经通过当地建筑协会的分支机构开展业务，现在它们通过集中运作加速开展业务。
技术同样加速了区域性联系的减少，员工和分支机构由更加“有效的”电话销售和电子商务所取代或者补充。这种发展模式（因送奶员在很长一段时间都知道同一条街道中同样的客户而得名）仍然在商业银行客户服务中存在。没有人能否定地域经验和个人关系的好处。然而，较小的利润空间和降低成本的压力将会维持向小型销售队伍和关闭地区性分支机构发展的趋势。
3.2.2 主动型客户发展模式
主动型客户发展模式在快速成长和买方推动的市场中很普遍。这种方式主要是采取积极的手段，强调获得新的业务，所以它特别适用于特定金融服务市场的某些特定发展阶段。
案例二：20 世纪 90 年代，证券化和商业银行债业务的发展为商业银行创造了利润丰厚的环境。同时企业全球化加速了投资和重组。结果，很多商业银行采用了有争议的主动型客户发展模式，变成了交易导向和产品导向，获得了很多新的收入。然而，这种主动型客户发展模式并不鼓励保留和发展客户。当业务加速发展而且相对容易获得时，这种模式的缺点并不太明显。然而，当市场成熟后，并购成本高昂，而较低的客户保留水平增加了必需的收购目标，这时就需要对主动型客户发展模式做出谨慎的考虑了。在更加成熟的市场中，客户开始考虑长期委托关系时，就会开始更加挑剔地评估商业银行。因此，如果商业银行过多采用主动型客户发展模式，而非以有组织的综合方式服务客户，就会失去客户。显然，用新的客户取代现有关系的成本是巨大的。
当然，一些客户经理是天生的猎手。他们适合识别、选取目标并迅速发展客户关系。因此，最好还是确保能够激励这些客户经理继续这个获取新客户的过程，而不要期望他们好好管理已经找到并发展的客户。还是让他们去开拓新的市场和客户吧。
3.2.3 等待型客户发展模式
这个方法强调，随着时间的推移逐渐发展客户的潜力。投资是实质：为了明年甚至更久以后的盈利，投入时间和努力。这种长远并且必要的观点强调保留客户，拓宽和加深与客户的关系，培育期望中的未来而不是今天的销售[48].
这种销售方式非常适合发展现有客户，但是可能不适合识别客户或者与其他客户取得最初的联系。均衡的业务需要识别新的客户然后再进行经营，为最擅长经营客户的优秀员工分配最好的机会（通过减少客户经理的变更保持与客户的关系），并且减少对那些非大客户的注意力和资源。
销售人员的天性可能使变革变得困难。销售团队由那些充满激情并且较难预测的人组成。因此，不论是通过培训、新的流程还是替换这些人，变化过程都需要较长时间。替换通常都是必要的。即使在得到很好支持的情况下，可能也仅有少部分的人能够接受这种实质的转变。到转变完成时，导致变化的环境可能已经非常不同了。
3.3 商业银行的经营目标定位
通过前面的分析，已经看到客户关系管理的确能够给商业银行带来很多好处。
可以帮助商业银行达到以下 6 个可能的目标定位：一是在竞争的环境中保留客户，给进入者设置壁垒。二是通过开发新的客户实现成长，消除自身的进入壁垒。三是通过既有的客户实现成长，寻找新的机会。四是在跨国视角下管理客户，实现全球客户管理。五是通过供应商内部不同的业务单元管理客户服务，实现统一的服务。六是超越销售产品和利润，解决销售方案。客户关系管理是管理未来的手段，而且这需要目标、资源和机遇之间的平衡[50].因此应该从这三个要素中的其他两个要素出发，考虑这些目标。
