第 4 章农行辽宁省分行概况、实施客户关系管理的必要性及经营环境分析
4.1 农行辽宁省分行概况
4.1.1 农行辽宁省分行的发展概况
中国农业银行（以下简称农行）的前身是 1951 年成立的农业合作银行。改革开放以来，农行同其他国有大型商业银行一样，经历了一系列的改革变化。先后历经国家专业银行、国有独资商业银行和国有控股商业银行等不同发展过程。2009年 1 月，农行整体改制为股份有限公司。2010 年 7 月，农行分别在上海证券交易所和香港联合交易所正式挂牌上市，完成了向公众持股银行的完美转变。
作为中国四大国有商业银行之一，中国农业银行能够提供综合性金融服务。
中国农业银行致力于建设面向“三农”、城乡联动、融入国际、服务多元的一流现代商业银行。凭借全面的业务组合、庞大的分销网络和领先的技术平台，向广大客户提供各种公司银行和零售银行产品和服务，同时开展自营及代客中间业务，业务范围还涵盖保险代理、风险投资、基金理财、金融租赁、中介代理等领域。
截至 2012 年末，总资产 132,443.42 亿元，各项存款 108,629.35 亿元，各项贷款64,333.99 亿元，资本充足率 12.61%,不良贷款率仅为 1.3%,实现全年净利润1,451.3 亿元。境内分支机构共计 23,468 个，包括总行本部、总行营业部、3 个总行专营机构、37 个一级分行、348 个二级分行、3,482 个一级支行（含直辖市、直属分行营业部、二级分行营业部）、19,546 个基层营业机构以及 55 个其他机构；境外分支机构包括 4 家境外分行和 6 家境外代表处。农行拥有 12 家主要控股子公司，其中境内 9 家，境外 3 家。
2012 年，美国《财富》杂志全球 500 强排名中，农行位列第 83 位；在英国《银行家》杂志全球银行 1,000 强排名中，农行位列第 5 位。2012 年，农行标准普尔发行人信用评级为 A/A-1,穆迪银行存款评级为 A1,惠誉长/短期发行人违约评级为 A/F1;以上评级前景展望均为“稳定”.
中国农业银行辽宁省分行自 1979 年恢复成立以来，始终坚持以市场为导向，以效益为目标的经营理念，不断调整发展战略，加快业务创新，丰富金融产品，现已发展成为省内资产规模较大、机构网络覆盖城乡、市场影响力和社会认知度较高、具有良好社会公信力，能为每一位客户提供全方位金融服务的综合性商业银行。
4.1.2 农行辽宁省分行的组织体系及网点分布
农行辽宁省分行是中国农业银行股份有限公司在辽宁设立的一级分行，构建了贯通城乡的服务网络和独具一格的竞争优势，已成为辽宁地区资产规模大、客户基础雄厚、网点最多的银行，同时也是农行系统资产规模最大、主要业务和利润贡献度排名靠前的分行[51].截至 2012 年末，辽宁农行存贷款规模在辽宁省同业位居前茅，存贷款规模、中间业务收入规模、外汇业务规模、利润规模、经济增加值规模等均位居系统内前列，ROA、RAROC、成本收入比等指标达到一流银行标杆要求，各类资源投资回报率系统领先。
目前，拥有员工一万七千人，下辖各级各类营业机构 782 个，其中二级分行13 个，支行 101 个，二级支行 155 个，分理处 399 个，储蓄所 112 个，其他机构 1个。全省在岗员工 17861 人。近年来，辽宁分行坚持以科学发展观为指导，加快推进股份制改革和业务经营转型，持续创新特色金融产品，业务经营步入良性发展轨道，尤其是借助覆盖城乡的网络、网点优势和全国农行系统的服务资源，努力为客户提供更高效、更便捷、更安全的金融服务，得到了客户的广泛认可。
在新的发展阶段，辽宁分行继续秉承“大行德广，伴您成长”的经营理念，坚持“诚信立业，稳健行远”的核心价值观，践行“面向‘三农',服务城乡，成就员工，回报股东”的光荣使命，以加快有效发展，将辽宁分行建设成符合现代商业银行要求的区域内强行为目标，以风险控制、结构调整和机制创新为重点，夯实思想基础、风控基础、客户基础、队伍基础、网点基础和服务基础，坚持城市业务和县域业务相并重，坚持业务发展与客户培育相并重，着力提高网点的贡献力和同业竞争力，提升全行的服务质量、服务效率和服务水平，通过网点柜面、自助银行和电子银行互为依托的全方位服务体系和城乡一体化的多层次服务网络，在不遗余力地支持辽宁老工业基地振兴的同时，朝着建设“城乡一体化的全能型国际金融企业”的宏伟愿景奋勇前进。
4.1.3 农行辽宁省分行近年经营情况
近年来，农行辽宁分行紧紧把握地方经济发展的规律和特点，优化信贷结构，强化信贷精细化管理，使信贷业务逐步实现了从规模扩张向质量、效益、安全、可持续方向的转变，各项贷款呈现出了“量增质优”良好发展态势。截至 2013 年6 月末，该行本外币各项贷款余额突破千亿大关，达到 1005.5 亿元，比年初增加90.6 亿元，增幅为 9.9%,高于四大行平均增幅 2.9 个百分点，排名首位。
辽宁分行紧紧围绕辽宁“沈阳经济区”、“沿海经济带”、“突破辽西北”三大发展战略，深入开展调查研究，找准金融的服务重点，与辽宁省政府签订了《战略合作框架协议》，拓展了银政、银企合作领域和项目。同时，该行制订了科学的信贷发展规划和策略，做到统筹安排，重点支持实体经济的发展。
辽宁分行加强省分行本级与各二级分行的上下联动营销，建立了两级行信息沟通和工作协调机制，强化上沟通和对接，扩大了对客户资源的拓展广度和力度。确保了贷款调查、审查、授信、放贷等用信各环节的运作效率，提高了营销客户的成功率。辽宁分行通过上下联动，成功地介入了中铝沈加、中电投朝阳燕山湖、玖龙纸业、辽宁机场等 18 个重点客户及项目，累计授信达 141.2 亿元。
辽宁分行不断加大服务“三农”的工作力度，积极扶持农户发展生产，重点支持具有产业链依托的“链条户”,与龙头企业签约的“订单户”,经营能力强且信用记录好的“增信户”,以及从事专业化种养殖的“规模户”等，充分发挥了农户贷款的富农功能。截至 2013 年 6 月末，该行涉农贷款余额达 155.4 亿元，较 2010 年末增长 62.9 亿元，增幅为 68.1%,高于全国农行系统内县域贷款平均增幅 20 个百分点。
在信贷投向和结构调整上，辽宁分行坚持“做大规模与调整结构”并举，制订了合理、可行的业务品种匹配方案，业务审查中明确各业务品种的合理配比，主动增加国际贸易融资、银行承兑汇票、国内信用证、保理等业务品种。同时，辽宁分行主动设计合理的担保方案，通过增加抵押物、追加股东及自然人担保等方式，增强担保的可行性和保障性。
为了提高贷款的质量，辽宁分行严格实施了信贷精细化管理，切实做好信用风险的扎口管理工作，制订了《法人客户信贷业务运作流程》，实行信贷业务数据“一口出”,按季编制《辽宁分行信贷结构表》，及时为前台部门提供全行客户、贷款、行业等各项信贷数据。
4.2 农行辽宁省分行实施客户关系管理的现状
4.2.1 农行辽宁省分行客户关系管理的组织系统建设情况
首先，自成立以来，农业银行辽宁省分行经历了从支持农村到商业银行的转变过程，此过程使其融入了激励的银行同业竞争中，并确立了“以市场为导向，以客户为中心”的经营理念。围绕客户这个中心，集中系统资源、提高各项业务与管理的工作服务内涵，通过网点改造、客户中心的建立等加强了客户关系管理、扩大了市场占有率。提高了经营的综合效益。
其次，初步建立了一个从上到下、从分行到支行到营业机构的有一定营销策划能力和客户服务水平且具备相当实力的专业队伍。
再次，构建了遍布辽宁地区的业务网点。开发出一系列的客户服务产品：如网上银行、电话银行、银证转账、信用卡、自助服务终端等。在区域内建立统一的客户服务中心，解决客户的业务咨询与投诉，加强了与客户的联系。
最后，摸索出一套服务和营销的基本思路，初步建立起对客户经理在服务中的规范和考核办法，为客户关系管理系统的建立和进一步的客户服务的开发奠定了坚实的基础。
4.2.2 农行辽宁省分行客户关系管理的 IT 系统建设情况
近年来，农业银行不断加大科技力量的投入，电子化技术突飞猛进，完成了多个大型综合系统的建设。农业银行辽宁省分行作为总行的一级分行，直接享受到新技术带来的成果，这些系统的建设和使用提高了农行的经营效益，同时也为进一步建设客户关系管理系统打下了良好的基础。
（1）完成全国数据系统集中工程
从 2002 年开始，中国农业银行总行正式启动了全国数据集中工程，历经四年的时间，完成了全国农行共 37 家分行和三个直属营业机构的应用系统数据集中工作。由于农行的数据集中采用物理与逻辑同时集中的方式，将所有营业机构的交易数据逻辑的集中在一起，因此总行汇集了全国农行所有客户的交易数据，使各家分行可以有条件查询和分析所关心的客户在中国农业银行各家机构的存贷款情况和交易数据，为进一步在全行范围内的客户数据的筛选和客户行为分析大下了坚实的基础。
（2）完成客户管理系统的基础工程客户系统的初步建立
客户信息系统（Customer Information File system,简称 CIF）是农行总行设计并实施的支持银行生产的应用系统。它是以客户为标识的建立的数据库系统，CIF 建成后，农行内部运行的各应用系统不再存储自己的客户信息，而是通过联机和批量方式将各自使用的客户信息放入 CIF 中，并支持对客户信息的修改和查询功能。农行 CIF 系统的建立，整合了农行各系统的客户信息资源，改变了以往客户资料散落于各个系统之间的状况，同时为进行统一规划开发客户筛选及客户行为分析系统提供基础数据。CIF 系统己于 2005 年正式投产使用，目前已与网银系统、个人负债系统及对公系统相连接，它的最终目标是实现农行内部各项应用中所有的客户，包括个人客户和机构（企业、单位）客户，外部客户和内部客户（员工、分支机构）的单一数据存储。
（3）开发完成个人优质客户系统该系统是农业银行为提高管理水平、制订差异化营销策略、提升个人业务竞争能力而开发的管理信息系统，主要通过积分计算对个人客户进行等级评价，从中发现优质客户，为客户经理提供服务对象，并为各级行领导、个人业务部门提供分析、管理、决策的依据。
4.2.3 农行辽宁省分行客户关系管理系统整体运行情况
虽然农业银行辽宁省分行确立了“以客户为中心，大力拓展优质客户”的经营理念，并在实际经营中采取了一些措施，但在客户关系管理方面依然存在一些不足，总结起来有以下几个方面：
（1）客户服务中心功能不够完备
客服中心作为客户管理系统服务端的重要组成部分，其作用己被许多发达国家商业银行所重视，纷纷投入巨大的人力和物力进行客服中心的建设。但在农行系统内，客服中心的作用还没有被充分重视起来，只是建立了基本的呼叫中心，其职能也只是受理客户投诉电话和日常业务咨询等被动式的服务内容，与客户关系管理的要求相距甚远。
目前，虽然农业银行总行已经实现全国范围数据大集中，但农行内部的客户关系管理缺乏一个中心，各省市级的分行缺乏一种信息共享和交流的机制，客户服务体系各自为政，很难有效的连接在一切，造成了大量客户信息资源的闲置。辽宁分行也不例外，不能有效的利用总行数据集中的优势，造成资源的浪费。
（2）管理模式相对落后
由于管理体制上的原因，农业银行辽宁省分行的客户服务主要通过各业务部门单独进行，因此在运行过程中出现了多头管理的现象。当客户经理在服务其客户时，对于客户的不同要求需要与不同的主管部门进行沟通。各主管部门之间沟通不畅，职能职责不清晰，容易出现服务上的空白及人力资源的浪费等现象。同时由于多头管理的存在，影响到客户信息的传递速度和质量，使客户需求得不到及时有效的沟通和反馈，降低了服务效率。
（3）内部信息沟通不畅
在数据集中前农行开发了许多独立的业务系统，造成了版本不统一和系统不兼容的局面。但随着 2006 年数据大集中工程的完成，农行已将个人负债业务、对公客户业务和会计结算业务进行了全行的统一，但依然存在许多分散的业务主机没有整合到统一综合系统中来。
近年来，由总行和辽宁分行推广了储蓄业务、银行卡、个人消费信贷、中间业务等多个服务体系，但各服务之间缺乏统一的服务品牌，使服务体系和产品体系不能很好的结合在一起，起到相互促进的作用。即使在各业务领域内，产品之间的客户信息资源共享也很脆弱。产品创新与产品组合时缺乏全局观念，扩展难度增加。同时，各系统之间信息的封闭也影响了农行内部服务人员对客户资本情况的整体掌握，造成了服务中的盲点，阻碍了客户关系管理系统的建设步伐。
综上所述，农业银行辽宁省分行在客户服务工作上目前还处于比较初级的阶段，与同业特别是外资银行相比还没有在内部形成清晰的服务理念和差异性的服务战略。从深层次分析，造成上述问题的主要原因在于从总行、分行及各及营业机构的人员没有深入调研和分析客户的需求，也没有围绕客户需求进行新产品的开发和调整业务结构。因此农业银行辽宁省分行的客户管理系统建设还有很长的路要走。
4.3 农行辽宁省分行实施客户关系管理的必要性
银行的资产状况很大程度上由客户状况决定，具有良好发展前途的优质客户资源是银行优质资产的源泉，那些能够带来最大效益的优质客户正是各商业银行所争夺的目标[52].银行与客户保持紧密联系、获得进一步发展的关键所在是银行对客户需求的满足能力。因此，农业银行辽宁省分行只有逐渐加深对客户关系管理系统的理解和使用，花更多的时间和精力了解客户，为不同客户提供其所需要的特色服务，才能在激烈的竞争中赢得自己的目标客户，达到银行与客户之间的双赢。
（1）实施客户关系管理是从粗放经营模式向精细经营模式转变的必然选择。
随着技术进步和社会发展，进入信息和知识经济时代，社会生产生活方式发生了巨大的变化。企业希望获得更优质和个性化的服务，消费者也希望获得更快捷和更便利的服务。而商业银行的粗放型、被动型经营模式已难以跟上时代步伐，正逐渐朝着精细化经营模式转变。
同时，但随着网上银行和金融电子化的快速发展，非现金交易所占比重逐渐上升，使得客户和银行的接触方式正变得越来越多样化。农业银行辽宁省分行以前依靠网点分布广泛，布局合理来取得经营规模上的领先的方式已经不能适应新的形式的需要。技术的进步降低了大型国有商业银行网点密集的优势，使得国有商业银行的网点、人员优势成为一种负担[53].同时，新技术的发展促进了金融产品的不断更新，使各家股份制银行和外资银行利用技术和服务质量的优势抢夺优质的客户，在业务上超越四大国有商业银行成为了可能。
随着金融市场的进一步成熟演进，企业和居民的融资和投资渠道逐渐增多，中间业务的收入必将成为商业银行利润的重要来源之一。新的经营模式带来的是收入的多元化，但从相关数据可以看出，贷款利息收入仍是农业银行辽宁省分行收入的主要来源。2006 年，农业银行辽宁省分行的中间业务收入仅为 2.48 亿元，在全部收入中占具很低的比例，而在发达国家的商业银行中中间业务收入己占总收入的一半以上。
随着经营环境的变化，商业银行的发展必然会从追求“规模效益”转向挖掘“客户效益”.农业银行辽宁省分行只有实施客户关系管理才能有效整合银行内部资源，对现有和潜在客户进行全面的集成管理，从而降低企业成本，最大化地满足客户需求，并最大限度地提高企业整体经济效益。
（2）实施客户关系管理是应对激烈竞争的需要
针对辽宁市场广阔的发展前景，国外优质金融机构纷纷进驻，并在市场拓展、机构设置、客户发展、客户服务等各方面取得了长足进展。随着我国零售金融业务的全面放开，金融业务的许多限制将全部取消，外资银行资金实力雄厚，业务经验丰富，尤其擅长全方位金融产品创新、金融体制创新，善于整合客户资源等优势将得到凸现。
同时国内其他商业银行也纷纷采取措施增加对优质客户的吸引。招商银行已在国内全面推出“财富账户”,实现了全面个人财富的集中管理服务，吸引和锁定了大批高端个人客户。这意味着国内银行业全新的个人财富管理时代的到来。
建行从 2005 年 7 月 1 日开始，对储户实施差别利率。以招行对高端客户推出“财富账户”和建行针对小额账户收费为标志，“客户分层”在中国银行业逐渐明朗，明确划分不同的客户群体己成为各商业银行公开的行为。在这背后，是商业银行为争夺优质客户资源、以客户价值为导向整合各种营销资源和客户资源的必然选择。相对国内其他商业银行，农行辽宁分行资本比例、经营的业务以及客户资源的争夺和服务质量等方面还存在较大差距，甚至与已完成股改的工商银行、建设银行和中国银行相比也存在着诸多的不足。因此，农行辽宁分行要想在激烈的竞争中处于有利地位，必须启动实施并完善客户关系管理，加大对优质客户的营销力度，这才是农业银行辽宁省分行保持领先地位，扩大市场份额的必然选择。
（3）实施客户关系管理是建设核心竞争力的需要
银行的核心竞争力，是指支撑银行可持续性竞争优势的开发独特产品、创造独特营销手段的能力，是银行在特定经营环境中的竞争能力和竞争优势的合力。
实施客户关系管理将为农行辽宁分行带来先进的发展战略和经营理念，优化其组织体系和职能架构，形成银行高效运行的管理系统和交流通畅的信息系统，加强其开发、创新和营销金融产品的能力，提升信息化、电子化建设水平和全员的知识、技术和工作能力[54].以客户为中心，以市场为导向，综合研究、统筹规划、精心设计，从根本上改造、创新、重组业务流程，把传统业务的审查重点与决策重点定位于流程，实现由面向职能管理到面向流程管理的转变，从而为培育和打造银行的核心竞争能力提供最有力的保障[55].
4.4 农行辽宁省分行的经营环境分析
随着经济全球化的不断深化和国际竞争的日益激烈，商业银行的经营环境也在随着经济的发展而发生着变化，国内外经济环境、金融市场、银行监管、金融同业和银行客户等各方面发生的变化，都为商业银行的经营管理提出许多崭新的课题。
4.4.1 国际经营环境发生新变化
国际经营环境对商业银行尤其是国际商业银行来说是最重要的因素之一。国际经济状况的大幅度波动使经济的不确定性增大，银行面临的风险加大，对于商业银行的经营管理尤其是国际业务的开展产生较大的影响，商业银行必须认真研究、分析国际经济状况的变化，以采取切实、有效的措施。
进入 21 世纪以来，中国基本摆脱了通货紧缩的困扰，国民经济进人稳定增长的轨道，2013 年中国国民生产总值以 7.7%的幅度增长，同年中国外贸进出口总额达 5000 亿美元，国家外汇储备达 2122 亿美元。2014 年，我国继续实施扩大内需的方计，加大结构调整，促进西部大开发，使国民经济持续、快速、健康地发展。
稳定、健康的国内宏观经济环境为商业银行业提供了良好的经营环境和良好的发展机会。
4.4.2 商业银行在金融业中的地位有所下降
进入新世纪后，在金融创新浪潮的冲击下，许多国家先后放松了金融管制，实行了金融自由化政策。随着信息技术的不断发展，原来分散的金融市场连成一个整体，金融全球化和一体化逐步形成。另外，一些大型工商企业尤其是跨国集团正在通过提供若干金融服务而进入银行的传统业务领域。银行服务产业和其他各类金融机构的激烈竞争主要包括在资金来源和资金使用方面的竞争。
一是资金来源方面的竞争。2008 年全球金融危机后，价格水平的上升及政府当局存款利率管制的双重作用导致银行存款的实际收益呈现负值。其中美国商业银行储蓄存款的实际收益率为-2.75%--6.75%之间。因此银行存户的对策是减少银行存款，转而买收益率较高的证券。此外，商业银行的另一个重要竞争对手是政府金融机构。在利率自由化的情况下，政府金融机构由于不存在追求最大利润的动机，故其可以通过提高利率的方式吸引存款，并且大多国有邮政储蓄机构具有零售业务网点众多的优势，可以相对容易地吸收个人存款。商业银行在资金来源方面所面对竞争的特点：第一，金融机构在规定存款条件方面已完全不受限制，例如存款的最低金额、存款利率及存款期限均可以由银行自行决定；第二，许多非银行金融机构也提供定期存款及支票存款；第二，银行还为鼓励存户使用该银行的其他服务而提高其存款利息率、降低服务费及提供其他优惠。
二是资金使用方面的竞争。商业银行在争取与保留借贷客户方面，面临着日益加剧的工商企业客户流失的压力。一般来说，大工商企业往往出于降低资金使用成本的考虑而通过发行商业票据或长期债券等方式来筹集外源资金，其成本往往低于从银行获取信贷的成本，并巨资信良好、信用等级高的大企业易于经过投资银行的代理在直接资本市场上出售其债券。由于垃圾资本市场的出现，一些中等规模的工商企业有可能在直接资本市场上筹集外源资金，其外部资金来源主要依靠银行贷款。
面对越来越激烈的竞争，许多国际性的大银行开始意识到其在金融市场上定位的重要性。许多业界人士已经意识到，单纯依靠发展和完善银行传统业务是无法挽回商业银行昔日优势的，因此商业银行必须采取业务经营多元化、服务全能化的经营方针，大力开展各种业务，其中包括保险、基金、投资银行业务等。
4.4.3 银行监管在逐渐加强
银行监管是指政府和金融管理当局对商业银行进行包括开业管制、分支机构管制、业务管理、价格管制、资产负债控制等为主要内容的监控活动及制定相关的政策法规的总和。银行监管的主要目的是促进商业银行服务市场的竞争，提高商业银行的经营效率，保持银行体系的稳定。银行监管主要是来自于其外部的监管。商业银行的外部监管体系主要由中央银行和其他管理机构组成。
银行监管在逐渐加强主要表现在：
一是更加注重对创新业务的监管。在以往的银行业务监管中，倾向于注重传统业务监管，如今监管部门的关注点发生变化。原因在于商业银行创新业务往往逃避现有的监管框架，在追求更大收益的同时也面临着更大的行业风险，致使银行客户也一同面临着风险和冲击。鉴于以上原因，银行监管部门将关注点转移至创新业务上，这样才有可能有效地防范和化解行业风险。
二是更加注重风险监管。传统上，银行监管重点在于合规性监管，但目前这种趋势已经发生显着变化。以往过程中，相关监管部门制定相关规则和规定，要求商业银行按规定参与市场运行，这样就可以保证监管目标的实现。因此监管当局倾向于重点关注合规性方面。但是随着银行创新的发展，特别是银行业务及产品的创新突破，监管当局越来越感觉力不从心，以至于逐渐认识到，只是关注合规性并不能实现监管目标，因此要把风险监管纳入到监管范围内。在实践中，国际巴塞尔银行组织以及我国“一行三会”也相继出台了以风险监管为目标的一系列法律法规及实施细则。
三是更加注重跨境监管。随着经济全球化的不断深入以及金融国际化的深入展开，跨国及跨境经营成为新的、不可避免的趋势。随着国际国内监管力度的加大，商业银行实施跨国及跨境经营的欲望及想法也愈来愈强列。因为实施跨国跨境经营可以为商业银行躲过苛刻的监管规则的限制，在全球范围内更好地运用资金，从而及大地提高资金使用效率，带来更大的收益。商业银行跨国跨境经营正是利用了跨国监管的法律和制度漏洞，无形中将客户和所在国金融行业置于更大的风险之下。因此实践中各国监管当局正加大跨国监管的合作力度，实施更加严格的金融监管，共享监管信息和监管技术。理论和实践证明，加强跨国监管可以有效地防止出现银行监管的真空。
4.4.4 商业银行发展呈现出新趋势
进入新世纪以后的商业银行，尤其是发达国家的商业银行在业务种类、处理业务的手段、经营管理理念及体制等方面与过去相比有着明显差别[56],表现出以下几个特点和趋势。
一是混业经营趋势。一些原本实行分业经营国家的银行业现在已出现明显的综合化特征，尤其表现在传统商业银行业务与证券业务的结合上，如美国和日本的商业银行。二是经营手段电子化。由于运营成本持续上升，商业银行不得不采用更为有效的电子化设备来代替以前成本较高的手工经营系统，从而在经营管理手段、方式方面发生了巨大的变化。三是制度同质化。商业银行制度的同质化是指在金融全球化的背景中，世界各国（包括发达国家和发展中国家）的商业银行制度和体系朝着趋同方向发展的态势；与此同时，这种同质化的结果又进一步促进全球银行业更为广泛和全面的竞争与合作，不断将金融全球化推向新的阶段。四是金融创新的不断发展。金融创新是指在金融领域内对各种要素实行新的组合，也泛指金融体系和金融市场上出现的新事物。金融创新包括金融工具的创新、融资方式的创新、支付清算手段的创新、金融组织的创新以及金融市场的创新等。
五是资产证券化。2000 年以来，西方发达国家商业银行的业务经营出现了证券化发展的趋势[57].六是国际银行的并购与扩张风潮。次贷危机以来，各国银行业的经营风险日益加大。为争取竞争的主动权和增强抗风险的能力，商业银行开始出现了合并的浪潮。七是注重市场营销。面对日益激烈的市场竞争，商业银行为了白身的生存与发展，借鉴并引入工商企业的市场营销机制，为满足客户不断变化的金融需要，加大本行产品开发和市场营销力度。
