4中国银行沈阳北站支行对公客户服务营销存在的问题剖析
4.1对公客户服务营销中存在的问题
4.1.1客户结构问题
北站支行目前的对公客户中，为数不少的部分属于极少甚至相当时间停止基础结算业务合作的客户，而大部分客户仅仅办理一般性的基础结算业务，剩下小部分客户无论在产品覆盖率还是存款、利润贡献度方面，都占据了极大比重，客户的维护发展是相当不均衡的。整体客户基础仍比较薄弱，发展尚有潜力，但体量明显单薄，营销发展中，对小部分客户的依赖性明显过强，过于依赖大型客户，对于同业竞争风险、市场风险的抵御力明显不足。
4.1.2营销人员问题
北站支行目前对公营销服务的人员从表面结构上尚属完整，但仔细分析不难发现，人员数量占比仍较小，与对公业务在支行发展中的重要地位明显不匹配，各经营性支行的对公服务营销人员更是严重不足。而人员构成方面，普遍从事对公服务营销的年限较短，而工作经验充足的人员学历相对偏低、年龄又相对偏大，缺乏发展所需的中坚力量，也造成了对公服务营销工作的重要组成部分--客户经理的人员后备明显不足，难以有效实现对公营销服务的突进式开展，制约了对公授信项目的进展和对公授信客户的发展维护。
4.1.3产品覆盖问题
以北站支行的发展现状来看，单从支行的产品覆盖率来看，中国银行的主要、常用对公服务营销产品均得到了有效覆盖，整体对公授信规模与对公存款接近，资产利用效率较高，但结合客户结构分析，就能够发现，在产品的客户覆盖率上，存在严重的不足，使用较多、较高层级产品的客户仅不足40余户，且从使用的资金量上来看，集中于不足8户较大的授信客户之中。产品的使用率是比较低下的，也无法形成有效的覆盖面，产品在广大客户心中的口碑形象比较模糊，造成对公业务持续快速健康发展面临严峻的挑战。
4.1.4对公授信项目管理问题
北站支行在客户经理的对公授信项目进度的管理方面，还处于“散养阶段”,具体表现为：
目前支行共有存量对公授信客户25户，目标客户14户，各个客户分处于项目年审、初次核定、产品营销接触等不同阶段，虽然目前公司部采取每日晨会、晚结等形式，由主任牵头同客户经理逐个沟通各项目进展情况，但缺乏系统汇总，同时，行领导了解项目进度的主要方法也是通过口头问询的方式，管理方式比较原始，信息过于分散且缺乏有效的记录，由于对公授信项目的特殊性，各个项目间的具体实施情况差别很大，过于依赖客户经理、主任的口头汇报，会使得项目进度的后续跟踪、督办等工作缺乏效率和指向性，影响项目的顺利实施，进而破坏前期营销工作顺利转化为实际成果。而且，客户经理也缺乏对各自负责项目进度的统一梳理，容易在工作中顾此失彼，不利于高效合理的运用工作时间解决问题。
4.1.5对公客户服务模式问题
长期以来，北站支行除公司业务部之外的经营性机构，普遍存在对公营销意识不强，服务能力平庸的问题，各经营性机构对于对公服务营销的认识相当长时间内只停留于基础服务层面，对客户的识别、分类、挖潜能力较弱，养成客户的能力欠缺，造成大量客户资源如流水而过，不能形成有效的停留、积蓄、扩大，基层服务人员对于产品的掌握能力偏弱，既缺乏识别客户需求的能力、也缺乏推广宣传的能力，操作能力也缺乏实战锻炼。
从目前北站支行对公客户服务提供模式上来看，前台、后台两种渠道之间基本是属于孤立的（由于网络渠道是依托于中国银行整体电子银行渠道，而本文内容是立足于北站支行这一基层经营实体的，故这里不再进行论述）。实际工作中，往往是通过后台营销人员完成了绝大部分的营销工作，前台营销方面基本处于守株待兔的状态，或者说前台属于“有服务、无营销”的工作状态。
4.2对公客户服务营销问题成因分析
4.2.1对公营销重点存在偏差
从北站支行自身发展历程分析，支行成立时间较晚（1998年），地处金融商贸幵发区，幵发区成立偏晚，区内规模企业较少且多以贸易型中小企业居多，企业竞争力低下，倒闭、废业情况较多，可选择的客户资源有限而周边近30余家各类金融机构的分支经营网点形成了强大的竞争力，故从建立之初，为了努力赶上上级行要求的发展指标，北站支行几乎全部对公营销精力都投入到规模大、经营佳的大型客户之中，经过多年发展，确实取得了较好的经营业绩，多个大客户的维护营销日渐成熟，贡献度逐年提升，造就了今日北站支行对公业务的经营基础，但另一方面，由于主客观原因的共同作用，对于中小客户的维护始终处于被弱化的地位，在客户结构上，也就无法形成健康的金字塔型，而有头重脚轻之感，多年以来，诸多发展较好、潜力较大的中小客户，因为维护投入不足，精力重心没有适度倾斜，导致优质中小客户资源流失较为严重。上述种种，造成了客户结构的失衡和产品覆盖不足的问题。
4.2.2市场环境的不景气
从中国银行在沈阳地区的发展来看，沈阳市拥有40余家银行业金融机构，在同业竞争形势十分激烈的环境下，面对其他同业的快速发展，中国银行部分核心业务的市场竞争力有所下降：传统特色业务的优势逐步弱化，其中外币存贷款业务被部分蚕食，市场份额下降明显；本币业务虽实现了规模增长，但发展速度部分落后同业，其中人民币存贷款市场份额2012年初以来均有所下降，人民币存款市场份额同业排名从第4降至第5位；中间业务市场份额和增速均在四大行中排名第3;是业务结构调整任重道远，对公资产业务以公司贷款为主体，但公司贷款行业与客户集中度高，中小企业贷款模较小；存款结构也不尽合理，高成本负债占比较高，活期存款占比低于全省平均水平，行政事业存款与同业及其他直属分行相比存在明显差距；此夕卜，长期以来客户基础薄弱、网点转型与渠道建设进展缓慢、资产质量不高、业务发展体系、人才培养和机制建设不完善等基础性、瓶颈性问题都不同程度制约了客户发展和产品推广的步伐。
4.2.3缺乏针对性的营销策略
由于目前的客户特别是资金流动比较大的客户，往往对自身的信息进行保密，加上信息手段的不足，目前的北站支行往往在信息收集上落后，以至于今年的几个比较大的客户并没有发掘，直到被其他的银行挖走之后才后悔莫及。可见目前的北站支行在收集区域内所有客户的信息中还存在着很多的不足。受到科技水平的限制，北站支行在对客户进行深层次的挖掘上还存在着诸多的不足，目前的北站支行的客户主要分为两类：一个是经过了授信的存量客户，一类是潜在目标客户。目前存量对公授信客户25户，并根据存、贷款规模的大小进行划分，虽然这也是区分客户层次的一种方法，但是在判断中也难面会存在着不足，以存款论英雄，单纯以规模考核业绩，也是一种比较粗放的方式。但是也会导致很多的不足，比如一旦看到某个客户有大额货币入账，就不计成本，大量投入，甚至不惜变相提高银行存款利率。虽然短时间内是获得了成功，但是也有可能会出现客户转空账目的现象，如果效益难以维持破产倒闭，这些都不可能实现效益的最大化。在目标客户的管理中，都是有可能成长为银行大客户的客户；或着未在北站支行开户，但是企业规模和经济效益等指标优秀经过发展有可能会成为授信对象的。
但是目前的关注中对于不在中行幵户的客户则研究甚少，没有采取有针对性的策略，使得客户结构的健康性和产品覆盖的合理性受到影响。
4.2.4对公服务营销人员流失
自2000年以来，国内金融市场竞争日趋激烈，各股份制商业银行纷纷进驻沈阳，抢占业务的同时，抢夺优秀金融从业人才也是这些同业竞争对手的重点工作，加之中国银行自身激励机制存在缺陷，使得相当部分优秀从业人员选择“跳槽”来满足自身经济价值的追求。北站支行自2000年至今，仅客户经理岗位，就平均每年流失1-2名，加上职务升迁、调配的影响，对公服务营销队伍始终无法得到踏实的稳定，虽然此种情况自2006年股份制改造、2008年员工“薪酬落地”改革之后，逐年有所好转，但因人员流失造成的对于对公服务营销的不利影响，仍需要时间和专项的工作加以弥补挽回。
4.2.5授信管理中精细化程度不高
在调查研究中，笔者发现目前北站支行在对公授信管理方面，过于依赖故有的内部操作系统，虽然，按照中国银行内部系统设定，每位客户经理都有各自的信贷管理系统柜员和维护任务，但该系统的主要作用发起授信、发放审核、贷后管理等，但从属性上来说，上述系统和操作更偏重于技术操作环节，提供的管理信息很少，管理职能偏弱。而支行自身出于种种原因，没有进一步对授信管理工作作出精细化的深入，未能针对授信管理的各个关键节点，利用手头现有资源建立起简单、有效的管理信息沟通平台，使得授信管理往往形成了以各个客户经理为中心的“各自为战”的局面。
4.2.6对公服务营销渠道脱节
在北站支行的对公服务营销工作中，前台和后台脱节的主要原因是：一方面，由于中国银行传统的营销组织架构和职能、职责分配，营业部及各经营性网点无论从对公营销意识和对公产品操作能力上都存在较大缺陷，在对公客户服务营销上，已经习惯的处于被动状态，缺乏主动搜集客户信息、分析和挖掘客户需求的意愿和能力，；另一方面，由于对公产品的“下沉”程度不够，专业人员的配置不足，也导致了上述机构存在对公服务营销的“先天不足”.
