第 4 章 Miele 中国的发展和增长策略
4.1 Miele 中国的发展和增长策略
4.1.1 Miele 中国的品牌发展策略
1997 年在香港回归中国之际，Miele 率先进入中国香港，当时的香港社会经济环境都非常复杂，回归前夕经济大势是不明朗的，Miele 敢于在此时间点进入中国市场也表明Miele家族的态度，那就是长期稳定的发展一个市场，不急功近利，不急于求成，一切的铺垫都是为了更好的发展一个区域，将品牌深入人心。在Miele正式进入中国的短短 7 年时间也经历了几个发展的阶段。
2005 年-2006 年 Lifestyle，我们提出了“生活方式”这一主题，因为在这个阶段 Miele 刚进入中国市场，中国的消费者对 Miele 的认知几乎没有，仅有的部分消费者都是在国外使用过或者听说过的，这也是顶级嵌入式电器首次进入中国市场，嵌入式家电的最大优势就是设计的美观和空间的节约，嵌入式电器也体现了现代人对于生活品质的更高追求。在经济高速发展的今天，人们的生活质量在不段提高的同时，如何让生活过的更好，质量更高，大家心里其实都没有一个答案，Miele 这段时间的品牌策略就提出了改变人们的生活方式，不再每日在外应酬吃饭，而且回到家用 Miele 的蒸炉烤箱为自己为家人做一顿可口的饭菜，和家人在一起共进晚餐。在2006 年的广告片中专门邀请了以为律师做男主角，就以他的生活方式为蓝本，讲述了有 Miele 电器的白天和夜晚的生活。这一广告推出后大家认识到了 Miele 这一品牌不再是关注产品本身而是在关爱客户的生活。
2007 年-2009 年 Luxury，随着 Miele 品牌在一些顶级项目中的应用和一些豪宅客户的购买和使用，如何让普通客户讲Miele品牌与其他电器厂商区分开来，在除了价格以外的策略外，Miele 提出了奢侈品的概念，在当年的市场活动中，Miele 被邀请赞助了与万事达卡和奔驰主办的奢侈品时尚周，英文叫 Luxury week，这一活动是由万事达卡主办，主要邀请其白金卡贵宾参加，在伦敦、纽约、香港三个城市开展，顶级设计师和名流参加的活动，很多服装品牌如果 Paul shark 等也会在此期间发布新款的成衣，Miele也会随时Dior新款的丝质礼服一起发布最新的衣物护理系列产品。
这一活动的开展是Miele在与其他奢侈品牌合作中开始新的思路，和奢侈品牌相互合作一起打造新的低调奢华的生活方式。
2010 年-2012 年 Unaffordable Luxury 直接翻译过来我们叫“让人负担不起的奢侈”，其实想要表达的意思是“不是有钱就可以买到的奢侈品”，在 2010 年 Miele发布了金色系和银色系的产品，所有的电器表面均为制造飞机材质的钛合金和镀金涂层组成，在保持现代简约设计的同时，尽显Miele的极致奢华，这一些列产品的推出配合这一品牌定位，完全的征服了我们的客户，Miele 的品牌形象和地位在行业内无人能出其右，百年家族企业再次奠定了在中国的行业王者地位。
2013 年-至今 设计、革新、高科技，在 Miele 美国分公司我们有一位特殊的产品顾问，那就是史蒂夫乔布斯，苹果集团的总裁，也是将苹果带入世界顶级设计研发的品牌的第一人，他和 Miele 也有相当的渊源，最早他接触 Miele 品牌也是他购买了Miele 的产品并在使用的过程中欣赏并且爱上这一品牌，在其自传里也有专门的一页专门描述了 Miele 这一品牌。在我们即将发布的 G6000 系列的产品中，Miele 电器全部采用了 iphone 的操控方式，那就是手指触摸控制，可以在操控屏幕上任意滑动和触摸控制Miele电器功能。2013年iphone发布了最新款的手机iphone5S, 微软发布了最新版的 Surface pro，三星发布的最新的柔性屏幕智能手表，可以说 2013 年是一个科技创新年，这是提出设计、革新、高科技的概念将更加明显的将Miele这一品牌带入到新的高度。
品牌发展策略离不开对市场的分析和未来的预估，提前做好相应的准备。为了的市场瞬息万变，如何保持Miele低调奢华并且又保持革新的形象是我们一直努力的方向。在明确奢侈品定位的基础上，拓展和扩大 Miele 的影响力是未来 Miele 在中国发展策略的重点。
4.1.2 经销商的管理
经销商管理是建立在对经销商管理实际需求的基础上，根据经销商工作的实际情况，对经销商的管理模式进行细分，并制定专业而有效管理方法，其中包括：终端选址、活动促销、店面管理、人员管理等管理模式和方法。同时经销商管理也叫渠道管理。渠道管理工作包括：对经销商的供货管理，保证供货及时，在此基础上帮助经销商建立并理顺销售子网，分散销售及库存压力，加快商品的流通速度。
加强对经销商广告、促销的支持，减少商品流通阻力；提高商品的销售力，促进销售；提高资金利用率，使之成为经销商的重要利润源。对经销商负责，在保证供应的基础上，对经销商提供产品服务支持。妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题，切实保障经销商的利益不受无谓的损害。加强对经销商的订货处理管理，减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。
加强对经销商订货的结算管理，规避结算风险，保障制造商的利益。同时避免经销商利用结算便利制造市场混乱。⑥其他管理工作，包括对经销商进行培训，增强经销商对公司理念、价值观的认同以及对产品知识的认识。还要负责协调制造商与经销商之间、经销商与经销商之间的关系，尤其对于一些突发事件，如价格涨落、产品竞争、产品滞销以及周边市场冲击或低价倾销等扰乱市场的问题，要以协作、协商的方式为主，以理服人，及时帮助经销商消除顾虑，平衡心态，引导和支持经销商向有利于产品营销的方向转变。
对于Miele现阶段以及未来发展的模式而言，经销商所要承担的角色会越来越明显，同时作用也会更大。以杭州泰普经销商为例，管理好Miele的经销商主要做到以下几个方面：
1．对于经销商的培训与指导。作为奢侈品电器品牌，Miele 在整个市场里处于金字塔最顶尖部分，经商对Miele品牌，产品，定位的理解程度，决定了他们的做事方式，也会影响相关客户。
2．对经销商技术方面全力的支持，包括但不限于产品、安装、服务方面的支持，让经销商全力推进商务部分，我们作为后台支持，分工更清楚，效率更高。
3．对经销商开店的帮助，帮助经销商在店面的选择、店面的设计、店员的培训。甚至的前期安排 Miele 资深的销售协助指导销售的工作。
对于起步阶段的经销商管理，主要以强化帮扶控提升经销商执行力，想要提高经销商的配合度与执行力，其中非常重要的一点就是提高自己对经销商销售团队、分销及终端网点等人、才、物等资源的掌控与调度能力，弥补现行厂商合作模式的不足。比如，如果我们能很好的指导和引导经销商的业务团队人员，那么即使经销商老板们有所懈怠，他们的销售队伍也能在网点拓展、生动化陈列、终端客情建设及维护等方面，做好执行。帮助和扶持经销商是Miele现阶段的重点，也是未来业务增长的一个重要方面。
4.1.3 项目战略客户的管理
从 2004 年 Miele 开始在中国完成的第一个项目，至此已经和国内外开发商合作超过了 100 个项目，在下面中国 2012 年全国房地产 50 强的排名中，有 25 家与我们有合作过项目，未来房地产调控随着外部环境变化对房地产企业提出了新的要求，许多处于领导地位的房地产企业正在不断调整和制定新的竞争战略，应对行业和市场的激烈竞争。房地产企业尤其是中小型开发商需要不断及时调整发展战略，明确自身的改善方向，强化风险意识和危机意识，寻求生存和发展的新模式。
（1）异地扩张战略
许多地方性的房地产领导企业经过多年的发展，已经具有一定的积累，面对本地市场竞争日益激烈和强大的外来竞争者，进行异地扩张，选择合适的市场，可以有效地避免本地市场的残酷竞争和提高企业资源的利用效率。进行异地扩张，有可能实现企业资产和规模在较短时期内的高速增长，从而增强企业抗拒市场风险的能力，成为具有全国性影响的企业，进入房地产行业的全国领先集团。
（2）企业管控模式选择
房地产业在实现规模化和市场不断拓展的同时，跨地区发展已经成为现实。总结一些先进房地产企业管控模式的经验和共性，可以看出“集团化运作将成为未来房产企业经营管控的主流模式”。
（3）集团总部
作为战略中心和投融资中心，负责研究各业务单元(不动产担保、物业管理、房地产中介管理、商业经营管理)的投资前景，审核确定各业务战略，并确定投资策略(加强、维持和退出等)及相应的资源配置(资金、人力等)；协同各业务共同发展；确定融资策略并组织实施；选派/考核各业务单元主要领导；审计/监督各单元业务运营/财务的合法性。
（4）项目公司
作为具体房地产项目的具体执行单位，按照区域公司确定的流程/方案等，具体负责各项目的工程管理、现场技术管理、营销策略执行、成本控制等工作，确保达到投资公司对产品品质和项目利润率要求。房地产企业在经历行业大规模高速发展之后，企业内部经营管理中存在的许多问题，也变得尤为突出和棘手。如缺乏集团明确的发展战略、法人治理结构不够完善、对分子公司缺乏行之有效的管理和控制，组织结构不清晰，业务流程部缺乏规范性、科学性和先进性、管理制度体系薄弱、人力资源管理不健全和项目管理混乱等问题普遍存在。因此，房地产企业在面对行业的发展机遇与挑战时，亟待完善企业内部管理体系和提升管理水平，增强企业的核心竞争优势。
随着豪宅市场的精细化程度越来越高，市场对于开发商的要求也随之提高，集团化战略是未来房地产商占领市场、优化成本组合、控制成本的方向。维护和管理集团大客户成为Miele拓展项目业务的最优方案，针对个房地产开发商总部的合作，从总部再辐射到其各地的项目公司。其中上图图示中中国排名前 50 位的开发商大部分都是由总部集团采购的集团，而且这样的趋势越来越明显，集团化采购从企业管理的角度来看最大的好处是可以大幅度节约成本，在与我们的合作中也能让我们可以更好的维护和管理。以融创地产为例：融创地产是一家 2003 年成立的房地产开发公司，融创中国控股发展的地产发展项目分布于天津、上海、北京、重庆、无锡、苏州等城市，产品包括多层大厦、住宅、别墅、商品房、酒店式公寓、写字楼等物业，其中住宅、别墅、酒店式公寓均是可以才用到 Miele 厨房电器的开发项目。在2013 年融创开始的品牌合作战略，邀请精装修相关单位参与投标融创在中国 7 个城市的 13 个项目，总标的高达 3 亿，如果最后能中标不光是可以迅速提高 Miele 在中国的影响力，同时也探索出了一条新的发展思路，那就是项目客户战略化管理，在发展和维护的同时，集中化管理我们的客户资源。奠定 Miele 在行业中的影响力。
4.1.4 新区域业务的拓展
在过去的三年间，中国经济实际增长超过 30%，并成为全球第二大经济体和全球经济增长的主要引擎。
中国国内市场的重要性与日俱增，中产阶级的队伍迅速壮大，经济活动天平已有沿海地区向内陆倾斜。但对二三线城市而言，这些惊人的变化离不开过去几年大量基础建设投资的积极推动。中国正在经历一段前所未有的城市建设和现代化时期，这也给围绕房地产市场拓展业务的Miele带来巨大的机会。在我们翻开中国经济发展新篇章的同时，一个新的城市体系正在形成。中国新兴城市可以被看成为全球范围内一个巨大规模的市场，这是一个2.9万亿美元、规模与德国相当的经济体。若将这些新兴城市视为一个单一实体，它将会是全球第五大经济体，这些城市的发展远远其余中国城市。在接下来的十年，中国新兴城市将占到全球经济增长的 12%。在这些新兴城市中其中 9 个城市从竞争中脱颖而出。现在我们称他们为1.5线城市，包括成都、重庆、大连、杭州、南京、沈阳、苏州、天津和武汉。这些城市正借大力规模的基础设施建设和经济发展，不断走向成熟。在 2008 年Miele 中国的发展计划中我们初步定下了四个区域的发展方向，其中北京分公司覆盖北方区的业务，涵盖北京、天津、沈阳、哈尔滨四个主要城市。上海分公司主要负责华东的主要城市业务的发展。计划在 2010 年开设广州分公司覆盖整个华南区的业务，2014 年开设西南分公司。业务增长计划如下图：
在2010年，随着二线城市的飞速的发展，成都已崛起成为中国新兴市场50强中首屈一指的房地产市场，重庆、沈阳和天津的增长势头最强劲；武汉和西安具备综合多个物业内别的良好上行潜力，经济增长的天平已有沿海地区向内陆河东北城市倾斜，重庆和沈阳取得骄人成绩上，同时还表现在长沙、郑州和合肥等中部城市上升为二线城市。由于正经历经济结构重组，一些沿海城市，尤其是位于珠江三角洲的城市暂时失去竞争动力，但是随着他们完成产业链升级，增长动力将会恢复。在2010 年 Miele 的发展计划中已仅筹备广州分公司的建立，和西南分公司的准备工作。其当年的业务增长战略图如下：
2012 年-2013 年 Miele 明确了已四大城市为中心点辐射周边城市的计划，尤其西南区域，在仲量联行发布的《中国新兴城市 40 强》报告中提到，国际零售商正在快速扩张，这种扩张现在仍以前所未有的速度在推进，不断扩展其在中国二、三线城市的足迹。同时奢侈品牌零售商继续成为国际品牌在中国新兴城市大举扩张的先锋，无论一个城市的富有状况如何，奢侈品在中国各地的礼品赠送市场中都扮演了重要的角色。奢侈品牌在成都、杭州、大连和沈阳等1.5线城市的集中度最高且增长最快，目前正迫切进入哈尔滨、昆明、温州和福州等三线城市。Zara、H&M、优衣库和MNG等时尚零售正进一步渗入二线城市，随着第一代主要购物中心的开业，快时尚零售在过去的12个月里在中国新兴城市的扩张非常引人注目。2011年12月Zara在成都新开一家面积达 3000 平米的旗舰店，充分说明时尚零售商对进军二线城市充满信心。
得益于政治、经济和社会人口因素的共同影响，中国西部这两座特点迥异的城市—成都和重庆都实现了飞速的发展。两座城市皆地域广阔，各自人口都接近 900万，根据仲量联行 2012 年统计的数据，成都和重庆共同位列世界增长最快的城市。
房地产在成都和重庆的热度领先于其他新兴城市，2012 年仲量联行的房地指数分析如下图：
“西部大开发”战略带动了这两座城市基础设施的重大提升和开发区的建立。
税收激励等优惠政策有效的引导了内外资企业在成都和重庆设立分公司，在不断上涨的劳动力成本和沿海城市经济结构转型这样的宏观经济大背景下，人口密度高、人口基数大、完善的交通网络和独立于一线城市之外的地理位置等看似“微小”的优势，已经助推成都和重庆发展为西部地区的区域城市中心。综合分析两个城市的特点，成都为国际参与者。创造多元化的经济始终是成都实现繁荣发展的战略重点----大力支持商业发展的成都着力宣传成都特色，即高素质的人才储备、完善的基础设施、优惠的商务政策、高效的政府管理、宜人的气候、丰富的旅游资源以及高品质的生活方式，并以此吸引大量的跨国公司到成都落户。这种方式获得了巨大成功，经济的多元化造就了一大批具有高消费能力的中产阶级人群，这吸引了众多零售物业开发商和零售商进驻成都，从而使成都成为了中国新兴城市中最具有吸引力的零售市场之一。而重庆作为继北京、上海和天津之后中央政府设立的第四个直辖市，重庆已经从一个历史上专注于武器研发的军事基地发展成为服务于国内市场的领先的制造业中信，丰富相对廉价的劳动力支撑重庆工作的增长。重庆地理位置优越。是长江上游最大的内陆港，因此重庆水路运输成本相对较低，2010 年开通的新欧亚大陆桥极大地缩短了重庆和欧洲之间货物运输的时间，使得重庆在吸引制造类企业方面处于有利地位。重庆也成为全球增长最快的城市之一。重庆的成功不可或缺的一个因素是其很好地利用了直辖市的地位。基于 2010 年提出的两江新区发展框架，重庆“集中化”的城市规划阀杆将凭借优惠的政策推进其工业和人才的发展，具体来说，重庆可以灵活试点城乡改革，并制定鼓励技术、金融创新的政策，这都将支撑重庆目前的发展动力。凭借优良的产业基础，重庆具备培养本土企业和产业的能力。诸如力帆、隆鑫（均为汽车制造商）和龙湖地产（开发商）等重庆龙头企业均是从重庆起步后将业务拓展到全国。对于两个城市的 SWAOT 分析可以帮助我们更好的制定拓展的计划，如下图 4.3：
从 SWOT 分析来看，成都和重庆作为新兴城市，均与相似的优势和威胁，机会也是均等的，在2013年初，Miele在重庆与德国顶级橱柜品牌Siematic开设了西南第一家旗舰店，打造西南最顶级的厨房电器品牌店。同时也在积极拓展在成都的几个顶级豪宅项目。按照现有计划的安排，2014 年将设立西南分公司，全面拓展 Miele在西南的业务。这一新区域的拓展将会是未来5年Miele中国业务发展和增长的强大动力。
4.2 关于组织架构
企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，以求有效、合理地把组织成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。 组织结构是企业资源和权力分配的载体，它在人的能动行为下，通过信息传递，承载着企业的业务流动，推动或者阻碍企业使命的进程。由于组织结构在企业中的基础地位和关键作用，企业所有战略意义上的变革，都必须首先在组织结构上开始。
19 世纪末 20 世纪初，西方大企业普遍采用的是一种按职能划分部门的纵向一体化的职能结构，即 U 型结构。
特点是企业内部按职能(如生产、销售、开发等)划分成若干部门，各部门独立性很小，均由企业高层领导直接进行管理，即企业实行集中控制和统一指挥。U 型结构保持了直线制的集中统一指挥的优点，并吸收了职能制发挥专业管理职能作用的长处。适用于市场稳定、企业组织结构产品品种少、需求价格弹性较大的环境。但是，从 20 世纪初开始，西方企业的外部环境发生了很大的变化，如原有市场利润率出现下降、新的技术发明不断产生等，同时企业规模不断扩大，使这种结构的缺陷日渐暴露：高层领导们由于陷入了日常生产经营活动，缺乏精力考虑长远的战略发展，且行政机构越来越庞大，各部门协调越来越难，造成信息和管理成本上升。到 20 世纪初，通用汽车公司针对这种结构的缺陷，首先在公司内部进行组织结构的变革，采用 M 型组织结构，此后，许多大公司都仿效。
4.2.1 M 型组织结构
M 型组织结构，又称事业部门型组织结构。这种结构的基本特征是，战略决策和经营决策分离。根据业务按产品、服务、客户、地区等设立半自主性的经营事业部，公司的战略决策和经营决策由不同的部门和人员负责，使高层领导从繁重的日常经营业务中解脱出来，集中精力致力于企业的长期经营决策，并监督、协调各事业部的活动和评价各部门的绩效。
与 U 型结构相比较，M 型结构具有治理方面的优势，且适合现代企业组织结构企业经营发展的要求。M 型组织结构是一种多单位的企业体制，但各个单位不是独立的法人实体，仍然是企业的内部经营机构，如分公司。
4.2.2 矩阵制结构它把按职能划分的部门与按项目划分的小组结合起来组成矩阵，使小组成员接受小组和职能部门的双重领导。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，任务完成后就可以离开。与 U 型结构相比较，矩阵制结构机动、灵活，克服了 U 型结构中各部门互相脱节的现象。
4.2.3 多维制和超级事业部制结构
多维制结构，又称立体组织结构，是在矩阵制结构的基础上建立起来的。它由美国道－科宁化学工业公司于 1967 年首先创立。在矩阵制结构（即二维平面）基础上构建产品利润中心、地区利润中心和专业成本中心的三维立体结构。若再加时间维可构成四维立体结构。虽然他的细分结构比较复杂，但每个结构层面仍然是二维制结构，而且多维制结构未改变矩阵制结构的基本特征，多重领导和各部门配合，只是增加了组织系统的多重性。因而，其基础结构形式仍然是矩阵制，或者说它只是矩阵制结构的扩展形式。
超级事业部制是在 M 型结构基础上建立的。目的是对多个事业部进行相对集中管理，即分成几个“大组”，便于协调和控制。但它的出现并未改变 M 型结构的基本形态。
4.2.4 H 型组织结构
H 型组织结构是一种多个法人实体集合的母子体制，母子之间主要靠产权纽带来连接。H 型组织结构较多地出现在由横向合并而形成的企业之中，这种结构使合并后的各子公司保持了较大的独立性。子公司可分布在完全不同的行业，而总公司则通过各种委员会和职能部门来协调和控制子公司的目标和行为。这种结构的公司往往独立性过强，缺乏必要的战略联系和协调，因此，公司整体资源战略运用存在一定难度。
同时组织结构的变化越来越呈现以下特点：组织结构的扁平化，就是通过减少管理层次、裁减冗余人员来建立一种紧凑的扁平组织结构，使组织变得灵活、敏捷，提高组织效率和效能。彼得·德鲁克预言：未来的企业组织将不再是一种金字塔式的等级制结构，而会逐步向扁平式结构演进。根据1988年对美国41家大型公司的调查发现，成功的公司比失败的公司平均要少 4 个层级。
扁平化组织结构的优势主要体现在以下几个方面：第一，信息流通畅，使决策周期缩短。组织结构的扁平化，可以减少信息的失真，增加上下级的直接联系，信息沟通与决策的方式和效率均可得到改变。第二，创造性、灵活性加强，致使士气和生产效率提高，员工工作积极性增强。第三，可以降低成本。管理层次和职工人数的减少，工作效率提高，必然带来产品成本的降低，从而使公司的整体运营成本降低，市场竞争优势增强。第四，有助于增强组织的反应能力和协调能力。企业的所有部门及人员更直接地面对市场，减少了决策与行动之间的时滞，增强了对市场和竞争动态变化的反应能力，从而使组织能力变得更柔性、更灵敏。
组织结构框架从“垂直式”实现向“扁平式”转化，众多知名大企业走出大而不强困境的有效途径之一。美国通用电气公司推行“零管理层”变革，杰克·韦尔奇把减少层次比喻为给通用电气公司脱掉厚重的毛衣。如在一个拥有8 000多工人的发动机总装厂里，只有厂长和工人，除此之外不存在任何其他层级。生产过程中必需的管理职务由工人轮流担任，一些临时性的岗位，如招聘新员工等，由老员工临时抽调组成，任务完成后即解散。国内家电行业的知名企业长虹、海尔也不约而同地进行了企业组织结构的调整，从原来的“垂直的金字塔结构”实现了向“扁平式结构”的转化。在2008年Miele中国成立之初，Miele中国的组织结构也是呈现了扁平化的特点，多线汇报在公司的早期阶段体现高效率。
截止到 2012 年底，Miele 中国公司正式形成了以上海为总部，北京和广州为分公司的区域性架构，同时各分公司独立团队各自独立管理，由总部负责协调日常业务。同时人数突破到了 100 人，扁平化的组织结构在这时已经变得不合时宜，下放权力给各分公司管理人员成为了不可避免讨论的话题，让各地业务运行更加高效成为组织结构设立最首要的目标。按照业务类型的划分，Miele 中国的业务发展组织结构如下图：
区域销售总监总管三大类业务：项目、嵌入式电器、独立式电器，同时兼顾展厅和 VIP LOUNGE，各地的销售总监再按照渠道的分类向全国的各个渠道的总监虚线汇报，便于总部更好的整理和协调各区域的工作。未来的业务发展可能会根据当时当地的情况作出优化和调整，组织架构一定是为了业务的发展需要来设立的。与公司发展相对应的组织结构和人事安排对业务的发展有着更好的推动作用。
4.2.5 团队的沟通
在组织架构的设立的同时，不得不考虑到的重要的一点是团队的沟通与协调，所以的制度也是为了团队更好的工作效率来设立的。团队沟通时随着团队这一组织结构的诞生而应运而生。团队的精髓在于团队中每个成员应该而且能够承担领导职能。形式领导职能的关键在于古铜，对于在创立、组建、发展团队进程中，如何营造积极的沟通氛围，怎样有效的开会，如何合理的解决问题，怎么样提出有创意的对策，这些问题都是紧密关系团队工作效率的。沟通作为一种相互交换信息、交流情感手段，一直伴随着我们的成长。
若管理是引导群体和个人一起完成组织目标的过程，沟通则是管理的灵魂。在管理过程中，无论是安排工作、化解冲突，还是进行计划控制，无不需要良好的沟通。一个优秀的管理人员必将其 70%的时间用在与他人的沟通上。因此，无论管理组织还是团队，只有进行有效的沟通，才能打造出高效率的团队，从而显示出其在企业经营活动中的强大生命力。
随着团队管理理论的发展与成熟，随着组织形式和组织活动内容的改变，团队管理的方法也必然随之改变。未来的管理方法的最大改变在于进行民主的管理，组织各类活动将更多的依赖说服教育，而非强制命令。每个团队成员都是组织的主人，他们将积极参加各类活动，进行自我控制，并为组织活动出谋划策，自觉的为实现组织目标而努力。因而，团队成员间的有效沟通就发挥出越来越大的作用，甚至于决定一个团队或一个企业的兴衰成败。
现代企业都非常注重沟通，既重视外部的沟通，更重视与内部员工的沟通，沟通才有凝聚力，沟通的形式多种多样，如波音公司在 1994 年以前遇到一些困难，总裁康迪上任后，经常邀请高级经理们到自己的家中共进晚餐，然后在屋外围着个大火境讲述有关波音的故事。康迪请这些经理们把不好的故事写下来扔到火里烧掉，以此埋葬波音历史上的“阴暗”面，只保留那些振奋人心的故事，以此鼓舞士气。
这种讲故事的方法也是一种沟通的艺术。沟通的方法还有很多，比如：聊天、解决员工后顾之忧、帮员工制定发展计划、鼓励越级报告、动员员工参与决策、培养员工的自豪感等。当然还有最有效的就是口头表扬，表扬不但被认为是当今企业中最有效的激励办法，事实上这也是企业团队中的一种有效的沟通方法。
良好的沟通是企业成功的关键因素，对于像Miele中国这样还处在发展的初期阶段的公司，需要调动所有员工的积极和热情投入到工作中，沟通就成为了重中之重，公司的管理团队要积极营造良好的沟通氛围，行政部门和后勤支持营造良好的沟通环境，各部门的管理人员要营造良好的沟通的气氛和习惯，让大家觉得沟通无限制，这样加深彼此的了解，减少误解的发生，整合团队的战斗力，让所有人都有归属感，Miele 家族企业的文化定会在中国得到更大发展。
4.3 关于非传统渠道业务的发展
电商渠道是在 2011 年新兴的概念，各类电器品牌甚至汽车品牌也加入网上销售的行列，家电渠道呈现多元化发展 2012 年的 6 月 18 日京东十周年大促销，又一次刷新了京东的交易数据，也再一次的证明了中国电商的发展，电商已经融入了人们的生活，来自艾瑞咨询的数据显示，今年第一季度，我国网络购物市场交易规模达3520.8 亿元，同比增长 36.6%，占社会消费品零售总额的 6.3%。
从家电的各个品类细分，来自中怡康的数据显示，今年第一季度，黑电产品线上销售额同比增长 176%，白电产品线上销售额同比增长 284%，厨卫电器线上销售额同比增长 252%，生活电器线上销售额同比增长 146%，销售增幅远远高于传统家电渠道。
电商冲击家电渠道呈现多元化发展，以往的家电销售讲究的是渠道为王，家电销售主要依靠的是区域代理的传统渠道，只要渠道布得好，就能有个好的市场。但是现在情况却是不同，电商渠道是在不断的扩大，正从一二级市场向三四级市场扩散，小家电向大家电渗透、从中低端产品向中高端产品延展，随着电商的急速发展及渠道的变革，中国家电的渠道也开始呈现多元化发展。
来自中怡康数据显示，2013 年 1 季度，平板电视线上销售量、额同比分别增长77.3%、59.8%；冰箱线上销售量、额同比分别增长 175.1%、154.8%；洗衣机线上销售量、额同比分别增长 83.2%、111.6%；空调线上销售量、额同比分别增长 97.5%、102.9%，市场的快速发展，家电的竞争趋于白热化，家电线上的销量也是在一直增长中。传统渠道新模式 线上线下融合发展 电商对于一级地区的家电市场影响最大，家电销售渠道格局的巨变，从来都从一级市场开始，电商也不例外。电商渠道今后的销售会越来越大。预计三五年电商的家电销售占比有望达到家电总销售的30%。
面对电商的冲击，传统家电更应该突出自己的优势，多元化发展，苏宁在 6 月 8日实施线上线下同价，消费者可以在实体店选购自己的喜欢的产品，对大多消费者来说，苏宁推广网络实体店，执行双线同价的战略带给自己的是更直接的实惠，有业内人士认为，传统零售商要借力电商，加快产品更新速度，实现线上线下融合发展。由于物流限制 三四级市场电商并未渗透，在家电的三四级地区市场，电商由于物流建设、经济环境、网络环境等原因，几乎还没有渗透下去，三四级的家电市场还是以个体门店、私营家电连锁为主，电商并未发展到此。
电商对传统家电销售渠道的影响目前在一级市场最大，电商也暴露了传统渠道的弊端，促销方式老套，产品更新速度慢，这都是传统渠道的缺点，传统渠道更要借力电商，改变促销推广方式，加快产品更新速度，多元化发展，才能抢占先机。是否发展电商渠道，如何发展，将是未来一年我们会主要思考的问题。
在Miele全球的业务模式中，电商成为最新的一个发展渠道，在普及率较高的欧洲地区，Miele2012 年度电商渠道业绩排名第一的是俄罗斯分公司，第二名是英国分公司，第三名是德国分公司，制约中国电商发展的主要是功能的配套和交易的安全，随时是市场的成熟度越来越高，交易规则也愈来愈额规范，Miele 可以尝试着部分产品在线上的销售，这类产品主要为一些不需要安装插电即可用的电器，如吸尘器、独立式咖啡机、独立式酒柜蒸炉。同时电商的销售也要考虑产品的定价，什么样价位的产品更适合线上销售也是需要我们来分析的，在正式采用这一个渠道的前期，Miele 需要做一些充分的准备，比如市场分析，消费者的心理分析等数据准备。
利用互联网搜索引擎技术有针对性、行业性、精准性地抓取一些数据，利用规则和筛选标准进行数据归类，通过我们的分析，以保证用合适的产品线进入合适的渠道，获得长期稳定的发展。
