第 3 章 史威格公司的环境分析
3.1 史威格公司的外部环境分析
3.1.1 外部一般环境分析
（1）政治环境
2007 年 10 月，党的十七大报告提出，加快医药卫生事业发展，适应人民群众日益增长的医药卫生需求，是全面建设小康社会和构建社会主义和谐社会的一项重大任务。在这一指导原则下，各地政府纷纷加大对医疗卫生事业的政策支持及资金投入力度，为医院发展创造了良好的政治环境。2009 年 4 月 6 日新出台的《中共中央国务院关于深化医改意见》明确了对医疗基础建设提供政策支持:“落实公立医院政府补助政策,逐步加大政府投入，主要用于基本建设和设备购置、扶持重点学科发展、符合国家规定的离退休人员费用和补贴政策性亏损等，对承担的公共卫生服务等任务给予专项补助, 形成规范合理的公立医院政府投入机制。”2007 年地方财政支出中的医疗卫生支出为 1955.75 亿元，到了 2010 年增加到 4730.62 亿元。2007年的卫生社会保障固定资产投资中新建项目投资从 383.7 亿元，猛增到了 2010 年的1020.1 亿元。
国家加大对各级医院的投资，加快了医院投资引进世界先进的技术和设备的步伐。但是类似于像医院物流系统这样大型系统对国内大部分医院来说还是新事物，国内缺乏相应的维护维修技术人才，用户在一定时期内对设备原厂提供的技术服务存在相当大的依赖性。因此，不少医院管理者在选择品牌时，将品牌背后的服务能力和服务质量作为一项重要的采购评估指标，以确保系统投入运行后却在将来得到有效的服务，避免投资失败。
（2）经济环境
中国宏观经济在过去的 10 年当中经历了飞速的发展。从 2000 年开始，中国的GDP 的平均年增速都超过 8%。从 2000 年的人民币 9.9 万亿元增长到 2011 年的人民币 47.2 万亿元，11 年里增长了 4.7 倍。人均 GDP 从 2000 年的人民币 7857.67 元增长到 2011 年的人均人民币 35181.24 元。城镇居民家庭可支配收入从 2000 年的6279.98 元增加到 2011 年的 21809.78 元。
城镇居民家庭人均医疗保健支出从 2005 年的 600.85 元，增加到 2011 年的 969元。人均每年医疗支出增幅超过了 50%。而这个数字在 2000 年时仅为 318.07 元。11 年间增加了 2 倍之多。
中国经济的发展帮助居民增加了家庭收入，在基本的物质生活得到改善和提高之后，有了更多的钱可以支配时，人们开始重视起医疗保健，所以表现出人均医疗保健支出大幅增加。经济条件的提升使就诊的人们从最初只关心医院的医疗水平，到现在开始注重医院的一些硬件设施，对就诊环境和就诊服务质量有了更高的期望和要求。医院一方面扩大医院的规模，创造更为舒适的就诊环境外，另一方面通过引进大大小小各种先进的医疗设施和管理系统提升服务质量。采用医院物流自动化系统的目的就是简化病患在医院就诊流程，提高医护工作效率从而获得病人以及家属的满意度。如果由于设备维护服务缺失而造成传输系统频繁故障，或者在设备出现问题时得不到及时修复，将会影响到医院向病患交付医疗服务，影响医患之间关系甚至可能造成医院的形象和声誉遭受破坏。
（3）技术环境
医院自动化物流的基础技术和理论研究已经发展得相当成熟。但在世界范围内，医院物流系统绝大部分还都是以少数几个日本、美国和欧洲的品牌为主。这些品牌掌握了医院自动化的核心技术和制造工艺。虽然近几年，中国国内已经有厂家开始投入研发力量进行医院自动化物流系统的国产化，开发了一些具有自主知识产权的原创技术和产品，但就整体技术水平，品牌知名度以及技术支持方面而言，国产品牌距离国外的品牌还是存在相当大的差距，特别是在自动控制模块智能化和设备的质量、稳定性方面还是差强人意，尚未得市场的普遍认可。因此，就产品本身而言，史威格作为全球领先品牌，在技术上有着明显的先天优势。
但是国内的医院管理模式和物流模式与国外还是存在不少的差别。尽管史威格在系统本身核心技术上具有一定的优势，但作为一个定制化程度很高的产品，如果对本土客户的需求特点和运营模式的认识不足或者出现偏差，系统方案的设计直接照搬国外的医院物流自动化的设计方法、规划思路，那么很有可能会造成产品在中国市场上水土不服。其次，在中国，不同职能和不同地区的医院，对系统的应用和服务有着不同的期望，海外的品牌向中国本土客户提供服务时，必须充分把握好客户的服务期望特点。例如，付费服务在国外很容易被接受，但在国内客户中，对纯服务的付费很难得到认可，但对服务过程中提供的硬件部分的付费相对容易接受。国外对预约服务比较看重，服务提供商和客户对约定时间和服务方式都有一致的标准和操作流程。国内的客户通常希望服务提供商能提供更灵活的服务方式，对于时间和方式希望服务提供商能更加灵活机动。
（4）社会环境
首先，中国正经历社会结构的变化。城镇化使医疗需求得到迅猛的发展，尽管国家已经大力投入医疗资源的建设。但是每年的就诊接受医疗的人数却大幅增加。
2005 年的综合医院诊疗人次数为 8.12 亿人次，而到了 2010 年增加到了 11.98 亿人次。医疗资源的短缺和医疗需求之间的矛盾仍旧存在。2009 年中国的县级每千人口注册护士人数和市级每千人口注册护士人数分别为 0.64 和 2.22 人，远低于中等发达国家 6-8 人的水平。医护人员和病人的配比偏低，导致医生护士工作负担长期繁重。过多的杂务很容易分散医务工作者的精力和时间，难以将重心放在需要真正关注的病人上。
其次，患者的增加也同时带来日常物资传输量的增加。传统的医院物品传输方式是“人力+推车+电梯”已经无法适应增加的医疗需求。传统的传输方式效率慢、容易出错，而且人流和物流混杂，容易导致交叉感染。并且，大量使用电梯会带来更多的电力消耗，增加医院的成本。
第三，中国享受了 20 多年人口红利即将结束，“刘易斯拐点”已经出现，用工成本开始增加。传统的医院物流方式主要是依赖护工，如今更多的医院面对的是个两难境地：工资低了没有人干，或者干不久，而提高护工工资水平对于医院来说毕竟是个不小的经济负担。医院招工对象不得不开始出现老龄化倾向。老龄化的护工群体尽管对工资待遇要求相对较低，但对于医院高强度、无差错、快节奏的工作来说，劳资双方彼此都存在一定的风险。所以用自动化传输系统取代人工，将是中国医院长期发展的趋势，也正是史威格推广医院物流自动化的大好机遇。
然而在这场“医院自动化物流”对“人工物流”之间的比试仍在继续，“人总是比设备可靠灵活”这个观点对于一部分的中高管理者，特别是在基层的管理者当中仍普遍存在。产生这个观点的原因是客户并没有真正感受到物流传输系统带来的便利和价值，他们担心一旦设备出现问题时，医院必须承受很高的停机所带来的风险。如果客户服务人员指导客户更高效地使用系统，让客户体会到系统使用带来的好处，同时又能通过维护保养降低客户系统的故障率，为客户制定出现问题时提供相应的应急预案，那么客户将更容易接受自动化物流。反之，糟糕的客户服务若不能为客户解决客户的顾虑，甚至是客户在使用过程中发生了问题又置之不理，那么客户自然就产生了抵触心理，拒绝使用新技术。
3.1.2 行业环境分析
Porter 五力分析模型是迈克尔·波特 (Michael Porter) 于上世纪 80 年代初提出。
Porter 五力分析模型用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供货商议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内现有竞争者的竞争。五种力量的不同组合变化，最终影响行业利润潜力变化。Porter 五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。
（1）供货商议价能力。史威格的医院自动化项目建设所需的材料基本都是依赖进口。一般情况下，史威格从代理商或者终端客户取得项目订单后，史威格从史威格在欧洲或者美国的海外工厂订货，然后通过国际贸易运输到中国来，史威格再交付给代理商或者客户。进货定价由海外工厂与史威格每年确定一次。货物交期时可能会受到工厂的库存影响。
（2）购买者的议价能力。在中国，医院物流自动化设备的购买者的议价能力差异较大。原因是：一，医院自动化物流系统的主要客户群体是县市级以上的综合医院,对于物流自动化的价值和重要性认识程度尚不一致，市场需求还处在一个培养过程。二，由于中国大部分医院，图书馆，档案馆还属于事业型单位，涉及到大金额的采购都是通过立项，评估，审批，最后财政拨款获得资金，按项目专款专用。
所以一部分的医院对自动化物流已有前瞻性的认识，且相对获得到财政支持的难度较低时，对价格不是特别敏感。而另一部分医院需求并不强烈，同时预算也比较有限，如果引进自动化物流系统并不是当前最紧急的医院建设任务，那么医院的议价能力就强些。
（3）潜在竞争者进入的能力。目前为止，因为物流自动化产品之一的轨道传输系统因技术复杂，设计难度比较高，暂时没有同类国内品牌进入到市场。另外一个物流自动化产品气动传输系统在经过 10 年左右的应用，在中国市场上已经出现了两个国内自主品牌，但基本上都是以模仿国外的品牌的技术和设计为主，系统稳定性较差，运行效率偏低，对史威格产生的实际冲击还比较有限。但气动传输系统技术开发难度相对轨道传输系统没那么高，随着国内厂家正加快自主气动传输技术研发，预计 3 至 5 年后，国内品牌与史威格技术差距可能会逐渐缩小。一旦市场的进入门槛降低，更多的国内品牌会进入到这个市场，利用国内品牌具有制造成本低和服务响应快等优势，对包括史威格在内的众多海外品牌可能造成比较明显的冲击。
（4）替代品的替代能力。基于中国的国情，医院自动化物流具有威胁性的替代品是传统的人工传输方式。因为中国的人工成本低廉，一个拥有 1000 张住院床位的三甲医院，都会有一支 30 到 50 人组成的后勤保障组，负责每天的物品运送和其他杂务。由于人工方式机动性比较强，而且可以一人多用，除了日常物品配送以外还承担其他例如清洁工作。因此很多医院仍旧习惯使用人工承担医院物流业工作，医院管理者认为已有的人工方式可能足够满足医院物流需求。目前持有这种观点的客户仍为数不少。
（5）同业竞争者的竞争程度。由于史威格进入中国市场相对较早，最初利用在具有医疗行业背景的代理商作为主要营销渠道，通过代理商比较熟悉的渠道打开市场，经过了近 10 年的市场推广和营销活动使史威格成为中国医院物流自动化市场上产品占有率第一的品牌。目前史威格在中国所面临的竞争品牌基本也来自于海外，他们采取的市场进入策略也是通过当地代理商渠道来争夺客户。史威格依靠技术上和品牌知名度上占有的优势，暂时可以将同业竞争保持在局部范围内。但是，其他竞争品牌利用本地代理商所具有的当地资源优势和增加项目预算，通过提供更多的服务，例如配置更多的现场服务人员，来弥补自身产品的不足和增加本品牌对客户吸引力。这种增加成本提高客户服务质量尽管会对企业利润造成一定的损害，对争夺客户的短期效果来看，还是能形成一定的威胁。
史威格目前有两大主要的产品线，两条产品线的发展阶段和产品特点各不相同。所以在同业竞争分析上也要区别对待。下节将对轨道物流传输系统和气动物流传输系统的竞争对手进行详细分析。
3.2 竞争对手分析
按产品来分，目前史威格在国内竞争对手是主要是分成两个大类：第一类是轨道物流传输系统，第二类是气动物流传输系统。
3.2.1 轨道物流传输系统的竞争对手分析
轨道物流传输系统的竞争对手主要是来自于美国的 T 品牌。从系统基本工作原理上来看，尽管都是由智能化运载小车作为运载主体，都由轨道提供动力和通讯连接，但在许多关键技术上，史威格相对于 T 品牌占有一定的优势。
T 品牌目前主要通过代理商进行销售活动和向客户提供服务，在国内仅有一家办事处，所以原厂的销售支持和客户服务力量就薄弱很多，很多售前和售后技术支持都只能依靠代理商自己完成。由于 T 品牌进入中国市场较晚，对于医院这个的市场的参与力度也不够，很多潜在客户只知道史威格，而不知 T 品牌。截止到 2012年为止，国内引进 T 品牌的轨道物流的医院数量还不到 10 家。
3.2.2 气动物流传输系统的竞争对手分析
气动物流传输系统的竞争比轨道物流传输系统要相对要激烈一些。两家主要竞争对手，S 品牌和 H 品牌均都来自于欧洲。产品技术上，三家产品的原理都基本比较接近。但史威格针对医院的特殊应用拥有几项技术优势。
目前两家主要也是通过代理商进行销售活动和向客户提供服务。品牌知名度方面，S 品牌和 H 品牌都不如史威格有更高的市场影响力。
3.3 史威格的机会和威胁
从分析史威格的外部环境结果来看，史威格在中国的发展机会有以下几点：
第一，医院物流自动化的市场空间巨大。目前使用不同品牌的医院物流自动化系统的医院不超过两百家，截止到 2011 为止，全中国三级医院的总数为 1399 家，二级医院 6468 家，二、三级医院作为普通民众医疗服务机构的主体，医院物流自动化系统在二、三级医院的覆盖率连 3%都不到。很多医院至今还不完全了解医院物流自动化的概念。医院物流自动化的可开发市场的空间巨大。
第二，国家和地方政府对医疗基础设施建设投资不断加大。在各行各业都在进行产业升级的同时，医院也正在加快医院现代化建设，医院获得比以前更多的财政支持，县市级以上的医院基本上都“不差钱”，充裕的投资预算为医院物流自动化项目的上马提供了资金保障。同时，也为今后在客户服务上进行投资提供了可能，扩大了自动化物流系统将来的长期盈利的可能性。
第三，史威格的品牌知名度高，技术有一定领先优势，近 10 年的市场耕作使客户对史威格的认可度相对于其他品牌要高。长期从事医疗行业的代理商作为主要销售渠道，利用代理商原来的业务关系推进销售，短时间内就打开了中国市场，奠定了史威格在中国的品牌基础。
但同时史威格有面临威胁和挑战。首先，医院基层使用者对人工物流还存在较大的使用惯性，阻碍了医院自动化物流系统的价值实现和推广。一般医院都有专门固定的后勤部门承担日常物品的派送。有些医院即使已经引进了物流自动化传输系统，但医院管理层没有及时对后勤部门流程和职能进行重新规划和组织，造成物流自动化传输系统与已有的后勤部门的物流功能重叠，部分临床医护人员仍旧习惯支配后勤的配送人员进行人工物品传输。长期以往，用户会认为对自动化物流设备的维护必要性不大，从而可能增加未来史威格客户服务营销的推广难度。
其次，中国普遍存在的重硬件轻服务的观念。大部分客户的价值观念还只是针对于硬件，对于服务所产生的价值缺少认可。以至于客户只对硬件有较强的支付意愿，缺少对服务单独支付价格的观念。而同时承担销售和服务功能的代理商将项目销售作为利润主要来源，而服务只是为了配合销售，处于一个附属地位，仅在系统发生问题时候不得已而为之，经常是销售人员或者项目管理人员兼任客户服务，缺乏专业的服务能力。即使代理商设置了服务团队，但服务投入不够多，只能满足基本的服务需求。服务的需求和供给双双不足，以致未能形成一个有效的服务市场氛围。
分析史威格的外部和内部环境，帮助史威格厘清了企业在服务业务中所面临的机遇和挑战，为史威格规划客户服务策略提供了一个清晰的背景，为制定策略提供了环境依据。
