第 4 章 史威格公司的客户服务现状以及问题
史威格公司是全球范围内最大的一家专业从事医院物流自动化解决方案的公司。在介绍史威格公司概况之前，先简述一下关于医院物流以及医院物流自动化技术。
4.1 医院自动化物流概述
4.1.1 医院物流特点
现代物流起始于二战时期，美国对战时的军火供应中，首先提出了 “物流管理”（Logistic Management）一词，对军火的运输、补给和存储进行全面管理。战后，物流管理被应用到企业，被称作“企业物流”(Business Logistics)，指的是对企业的供销、运输、存储等进行综合管理。联合国物流委员会 1999 年对物流作的界定是：为了满足消费者需要而进行的从起点到终点的原材料、中间库存、最终产品，同时包括相关信息有效流动和存储计划、实现和控制管理的过程。通过物流，企业可以按时、按质、按量，以低廉成本把经营活动所需的物资、材料、货物等运到生产和流通领域中任何一个所需要的地方，以满足人们对货物在空间和时间上的需求。
现代物流管理根据场合将物流分为外向型物流和内向型物流。医院物流一般都是指内向型物流。医院物流是物流在医疗领域的延伸，从广义上讲主要是指医院物资，如药品、医疗器械、医用材料、手术器械、的传送和病理标本、化验标本等物品的传输，同时也包括了其他后勤物资如医用被服和医疗废弃物等传送。
企业物流的高效率可以为企业带来经济上的收益，而对于以挽救人的生命、治病疗伤、减轻病人痛苦为职责的医院来说，物流系统效率的高低将影响到挽救生命的机会和治疗成功的概率的大小。在国外某些国家，保障医院物流和保障军事后勤物流的重要性属于同一级别。所以，医院物流的要求相比商业物流相比只高不低，普通物流管理标准要求无法满足医院的需求。医院对物流系统的要求主要有以下几个方面：
（1）严格的卫生标准。医院是一个疾病的交汇地，其本身就可能沾染和携带各式细菌、病毒等病原体。在中国的就诊环境下，人流杂多而空间相对狭小，增加了医院环境被污染的环境。医院内的物流路线贯通医院各个场所，传输载体不停的穿梭，医院的物品传输经历许多的人手传递或者工序，就有可能增加了交叉感染的机会，严重威胁了物流环节中的医院物品的安全性和可靠性。如何确保卫生，避免病原体的污染是医院始终保持高度关注度的问题。
（2）快速响应。现代医院的规模越来越大，楼层也越来越高，医院内的功能科室之间的物理距离也开始越来越远。如果传送的物品需要很长的时间才能到达，就有可能会降低医疗的效率，严重情况下，一些急救的药品和医疗器械无法及时到达，患者可能就失去最佳的救治时机。一个快速响应的物流传输系统可以节省医护工作者和患者的等待时间，避免因为缺少药品和医疗器械而造成的医治延误。
（3）应对需求的不确定性。医院作为一个服务性质的单位，其需求的变化呈现不确定性。因此物流传送的物品的种类、时间、数量、重量等都是不确定的。例如临时医嘱的输液，急诊科抢救所需的医疗器械，临时手术时需要的手术器械，或者大规模出现的传染病就诊病人，都会物流传输所要面对的不确定因素。所以，物流系统必须具有高度的灵活性用以面对医院内发生的物流需求的不确定性。
（4）物流传输必须可靠。在医院内，物流传输除了要迅速、灵活，而且要精确可靠。医院内一个微小的错误都可能酿成关系到生命的事故。所以必须确保每一次物品传输都安全可靠。医院的功能科室和部门繁多，患者每次医疗活动涉及诸多环节，也无规律可循，所以造成出错的概率也相对增加。物流体系在设计、建造、使用、维护等各个阶段时，都必须保证稳定性。
4.1.2 医院传输系统的介绍和比较
（1）轨道物流传输系统
轨道传输系统是指在计算机控制下，利用轨道小车在专用轨道上传输物品的系统，小车通过轨道获得电力和控制系统之间通讯。典型的轨道物流传输系统一般由收发工作站、智能载物小车、轨道、转轨器、自动防火隔离门、中心控制设备、控制网络等构成。
轨道传输系统的小车一般载重为 10 千克到 30 千克的物品。走车速度一般在0.4 米/秒-0.6 米/秒，主要用于传输批量的医院静脉输液，大批量的化验样本以及供应物等。
小车的特点是物品携载量大，运行过程中低噪音，平稳。系统容易扩展，且故障可自行诊断和排除，易维护等特点。缺点是，前期设计必须充分考虑已有的楼宇结构和施工条件，项目造价较高，而且需要专业安装施工团队进行施工等。
（2）医院气动物流传输系统
气动物流传输是指以压缩空气为动力，通过铺设的封闭管道，借助机电技术和计算机控制技术，将装有物品的传输瓶（也叫气送子），传输到目的科室的站点。
一般气动传输系统的站点设立在各科病区护士服务站、药房、手术室、病理科、检验科等功能科室。气动物流传输系统通常由风机（产生压缩空气或者负压空气），管道网络，转换器（用以改变传输瓶的方向和路径），收发站点（发出和接收）和控制计算机构成。
气动物流传输系统一般可传输 5 千克以下的物品。传输瓶在管道内速度一般可以达到 6 米/秒-8 米/秒。轨道传输系统一般用于传输批量的医院静脉输液，大批量的化验样本以及供应物等，而气动物流传输系统一般传输相对质量轻、体积小的物品，例如药品、化验样本、静脉输液袋、小型的外科器械以及单据等。
气动物流传输系统特点是速度快、运输距离长、使用频率高、占用空间小、造价低、设计和施工方便、普及率高等特点。通常对于一些需要快速到达的物品就非常适合气动物流传输。缺点是传送的物品质量和体积收到传输瓶的限制较多。
（3）自动导引车传输系统
自动导引车传输系统，也叫无轨柔性传输系统，英文称之为 AGV(AutomatedGuided Vehicle)，是指在通过计算机和无线局域网络的控制下的自动导航运输车，经磁光电等导向装置引导，并沿程序设定路径运行、停靠到指定地点，完成物品移载、搬运等作业，实现医院物品传输。
自动导引车传输系统无需预设轨道和管道，导引车的载物平台可采用不同的安装结构以及装卸方式，非常灵活，一次性载重可达 400 千克左右。导引车行驶速度为最快 1 米/秒，最慢 0.1 米/每分钟，具有智能光学识别功能，可自行绕开障碍物，避免车与车之间的碰撞。一般用于传输重物或一次性数量较多的物品。
自动导引车传输系统特点是无需轨道或管道，不受场地限制，设置柔性强。导引车由电池作为动力，无需人看管驾驶，机动性强，装载方式灵活而且负荷能力大等特点。其缺点是造价高昂，前期必须对预先楼层平面进行规划，传输速度较轨道车和气动传输慢。
4.2 史威格公司的概况和历史沿革
4.2.1 史威格公司概况
史威格其母公司史威格集团总部位于瑞士，在瑞士证劵交易所上市， 是有着100 多年历史的国际型集团公司。从公司创立到现在，史威格始终致力于医疗自动化物流传输领域，拥有深厚的设计实力、先进的制造工艺和丰富的工程经验，以及庞大的全球销售网络和售后服务支持体系。史威格集团为 50 多个国家和地区的客户提供了几千个医疗自动化物流系统，覆盖了欧洲，北美，亚太和中东地区，在六大洲 23 个国家设有分公司目前全球雇员超过 2, 000 名。2012 年，史威格集团全球净销售额达 2 亿 1 千 9 百万瑞士法郎。
在 1995 年史威格成立马来西亚分公司之前，史威格医疗自动化物流系统的客户大部分在欧美地区。之后几年后里，新加坡和中东的分公司相继成立，史威格在亚洲的业务开始进入高速阶段。
4.2.2 史威格公司在华公司的发展
为了迎合中国快速增长的市场需求，2004 年，史威格在中国上海成立了独资公司，正式进入中国市场参与竞争。业务包括在中国大陆进行市场推广，产品销售，方案设计，项目安装调试和客户服务等。销售渠道由经销商与代理商的代理模式和史威格的直销模式共同构成。大部分的销售活动是由经销商和代理商开展。由经销商和代理史威格指导和协助分销商进行项目安装调试，向经销商、代理商提供技术支持、售后维保等客户服务。
目前主要提供的产品有气动式物流传输系统(PTS, Pneumatic TransportationSystem)，轨道式电动小车传输系统(ETV, Electrical Track Vehicle )，自动导向运载车系统(AGV, Automatic Guide Vehicle) ，药房自动化配药系统(ADMS,Automatic DrugManagement System)。广泛应用在医院、图书馆、机场、高速公路等领域。
4.3 史威格公司的运营情况
4.3.1 史威格公司组织架构
史威格公司的组织架构包括总经理，以及直接向总经理汇报的人事，财务，市场，销售，设计应用，项目和客户服务。在销售部中，按地域分为北方大区销售经理和南方大区销售经理。项目部则按照产品分类设置相应的项目经理。
相对来说，史威格的组织结构比较扁平。来自于上层的指令很容易下达到基层员工。部门职责按照一个产品的周期来设置：销售 系统设计 项目实施 客户服务。
4.3.2 史威格的销售模式
上个世纪末，医院物流概念刚刚在中国兴起，史威格品牌刚进入到中国，市场的销售活动采取的是纯代理商模式，即产品的销售、安装、客户服务全部由代理商完成。史威格仅设立办事处，为代理商提供一些联络和支持的工作。
2004 年史威格正式在上海成立在华的全资子公司后，成立了自己的销售部开始实行混合销售模式，即代理商销售和原厂直接销售两种方式并存模式。
史威格的代理分为两种。一种是一级代理。这类代理商通常将史威格的产品作为其公司的主营业务。这种代理商一般从事史威格产品的时间都比较长，非常熟悉史威格的产品和业务流程，所以可以独立开展销售，项目投标，项目设计，项目实施和客户服务等业务活动。这类公司的优势是公司规模比较大，公司有完整的组织架构和严谨的财务管理，有一定的资金优势。缺点是因为公司规模关系，灵活性相对差些。
第二种代理商的业务内容主要以销售为主，史威格在确定其经营资质和获得特定项目信息后，给予这些代理商单个项目销售授权。这样的代理商的业务范围一般只包括产品销售渠道的开发，项目投标和签订项目合同。后续的项目设计、实施、客户服务全部交于史威格完成。
在近几年里，有些工程师从原一级代理公司离职后成立自己的公司，从一开始向客户提供简单的维修服务开始发展到拥有自己的客户渠道，经过史威格的资质审核后，也能获得史威格项目授权。这类公司经营者因为早已熟悉史威格的产品，又具备一定的技术，可以独自进行项目投标、设计和施工以及客户服务等业务。这类公司的优势是因为公司规模小，所以经营活动特别灵活，且可以完成从头到尾的所有业务活动，缺点是处于初级阶段的公司规模都比较小，因为资金关系，业务量和订单金额不会很大，一般都是单笔金额在几十万到五百万左右的项目。
就内容上来讲，史威格原厂直接销售方式和一级代理商销售方式基本一致，都是从销售、项目实施到客户服务。
因为在市场上同时有多个代理商进行销售活动，为了避免代理商之间发生争夺客户和恶性价格战，史威格实行项目备案制，即一个客户项目只能有一家代理商接洽，其余代理商不允许进行任何争夺客户等竞争活动，以保护每个代理商的利益和积极性。
4.4 客户服务运营概述
4.4.1 客户服务部门结构
目前，客户服务部门成两个主要部分：一，技术支持团队。由一名技术支持主管负责，该主管下面按照产品种类各设置一名工程师，又称为技术服务专员，各自负责一个类别产品的技术支持。二，大区客户服务团队。根据客户分布分成中区，北区和南区，每个大区各设置一名区域客户服务主管，负责其管辖内区域的客户服务工作。每名大区客户服务主管下面在配置若干名现场服务工程师，一种工程师是常年派驻在有服务合同的客户现场，另外一种常驻设立的区域客户服务点，根据客户服务请求向客户提供单次服务。
4.4.2 客户服务部门的主要职能
史威格客户服务主要有以下三项职能：
（1）承担新项目的电气和控制软件的设计以及现场调试。该职能原先是属于设计应用部门。后将该职能转入到客户服务部。原因是该工作与现场工作关系密切，工程师必须投入相当多的时间在现场进行设计修改和调试。转入这部分的设计功能可以让客户服务部提前在系统设计阶段就参与一部分的项目设计并熟悉项目的特点，有利于客户服务工程师在后续的技术支持工作中可以直接获取项目的技术细节和背景。
（2）提供各项售后服务支持，例如在线技术支持，设备的检查、保养、故障维修、系统升级改造等。史威格的客户服务同时向自己的直销客户和代理商提供售后服务支持。一级代理商作为第一线向客户提供基本的售后服务。一旦设备出现难以修复或者需要厂家技术支持的情况下，史威格将根据情况向代理商提供无偿或有偿的服务。史威格的直销客户的售后服务由史威格直接提供。一般由当地或者就近的工程师客户提供第一线的现场服务。产品专门服务工程师和区域主管在第一线工程师无法解决问题的时候或者服务的内容技术要求比较高的时候，到现场向客户提供服务。
（3）销售备件和延保服务。史威格的客户的产品出了质保期后，史威格向客户销售维修备件和保养耗材。如果客户需要延保服务，史威格将根据客户的需求情况制定延保计划，然后以维修保养服务合同（简称维保合同）方式销售给客户。
4.4.3 客户服务部门营收
史威格的客户服务的收入来自于两个方面： 第一个是项目实施完成后，将最初销售预留的调试和售后服务的一笔预算转入到客户服务部，作为保修期内维修或技术支持的人力和更换保修期内备件的资金。不同项目开拔给客户服务的费用都会有所不同。一般是合同销售价的 3%-5%。另一个来源是客户服务部自己创造的收入，例如备件销售，签订维保合同以及客户已有系统的扩展项目。
客户服务部自己创造的销售收入金额和占比是非常小的。2011 年全部销售额为 160 万元人民币。2012 年为 290 万元人民币。而全公司的 2011 年的全部销售额是 1.3 亿元人民币，2012 年为 1.7 亿元人民币。2011 年和 2012 年客户服务自己创造的销售额仅占全公司总销售额的 1.2%和 1.7%。
但是，值得注意的是，由客户服务产生的订单的平均毛利率是全公司所有产品中最高的。客户服务的订单平均毛利率一般在 10%到 25%之间，而公司销售的物流系统订单平均毛利一般在 3%到 15%之间，各别毛利率最高的也就是在 20%左右。
服务产品毛利率高的原因来自于三个方面。第一，医院物流系统作为一个在特殊领域中应用的产品，售后服务产品的需求呈现较强的刚性，因为一旦设备出现问题时，其后果对客户产生的影响比较大。第二，作为专业工业类产品，其备件和耗材的定制化程度比较高，很难在市场上找到替代性产品。即使有相同规格的替代品，其质量和可靠性也很难促使客户进行长期大量的采购。第三，史威格不仅提供原厂备件和耗材，同时提供服务，所以为利润更高的服务产品的交叉销售提供了可能。
4.4.4 客户服务的业务模式
史威格的客户服务随着在中国销售模式的变化，大致经历了两个主要阶段。
第一阶段，史威格中国成立之前,总代理负责所有的客户服务。代理商经过招标，商务谈判之后取得了项目合同，通过国际贸易向史威格总部订购材料，然后到货到后按照设计的方案进行安装施工。等到总代理商将硬件全部安装到位后，由史威格总部派遣工程师进行最后的电气确认和软件调试。然后交付给用户试运行 3 天到 5 天后，确认实现了所有要求的功能，系统没有问题后离开。接续的工作将由代理商负责完成。一般情况下，系统在设备调试完成后，客户确认功能正常、技术参数达到设计要求，再经过一段时间设备试运行后，用户签订验收报告，启动设备保修期。保修期一般为一年。保修期间内设备发生故障和在正常情况下的出现的零件损坏，代理商免费提供在线或者现场技术服务，更换损坏的零件。同时，在保修期内，代理商定期对客户进行上门回访，对设备进行例检和保养。
在一年后设备保修期以外，通常代理商和用户有两种方式维持双方的售后服务关系：第一种是维护保养合同，代理商与客户签订一个服务合同，客户按合同金额向代理商支付一笔费用。当客户的设备发生问题时，代理商按照合同约定的方式和内容向客户提供服务。服务结束之后不再另行向客户单次收费。第二种是按次收费方式。客户不与代理商签订服务合同，但在客户的设备发生问题或者需要技术支持服务的时候，代理商提供上门的维修或者保养等服务。服务完成后，由代理商开具发票给客户，客户按发票金额向代理商支付服务费或者零件费。
初期，代理商在海外工程师带领下共同实施了几个项目后，逐渐积累了一定的项目设计经验和问题解决的能力，安排了专门的服务工程师，开始独立进行项目电气确认、软件调试以及后续的设备维修等。后期史威格派遣海外工程师到中国的次数越来越少，代理商独立完成调试的项目开始增多。海外的技术支持主要是协助解决一些疑难杂症，主要通过如电子邮件，远程桌面支持，电话等方式提供技术支持。
这个阶段客户服务模式的特点是：基本上各个产品的客户服务都是由代理商完成的。代理商的客户服务工作重点主要是完成项目安装调试和执行销售合同中必要的售后服务条款，然而对保修期过后的有偿服务并不关心。
第二阶段。2004 年之后，史威格成立了在中国全独资的子公司，成立了销售、设计、项目实施等团队。销售和服务上形成了代理和直销混合模式。在公司成立最初，代理商的客户占了绝大多数，史威格自己直销的客户不多，公司当时并未没有成立专门的客户服务部门。客户服务的主要工作由其他部门代为执行。
几年后，随着史威格直销客户的越来越多和代理商对新产品支持方面需要史威格更多在客户服务方面的支持，以往由其他部门兼职客户服务的模式已经无法满足史威格的业务快速发展，需要成立独立服务团队进行开展客户服务。因此 2010 年史威格成立了客户服务部门，向自己的直销的客户和代理商的提供技术支持和客户服务。
这个阶段的客户服务模式特点是，代理商和原厂同时向市场上的客户提供服务。因为大部分客户基本上仍旧由代理商作为第一线进行管理，史威格主要负责自己的直销客户的客户服务，并作为第二线向代理商和代理商的客户提供服务。史威格在服务方面对代理商的管控相对较少，缺少终端客户的使用信息和意见反馈。
4.5 史威格客户服务存在问题和挑战
史威格服务目前存在的问题，归结为三个大类：客户方面，代理商方面和史威格方面。本文从三个方面对目前存在服务问题进行分析。
4.5.1 客户方面
客户方面的问题主要有：客户满意度低。客户满意度低主要原因是：服务响应慢，服务人员维修服务质量低和备件等待时间长等等。客户所期望的服务是一旦设备系统出现故障时，就能得到及时的服务响应并且得以修复。实际情况是，客户在遇到困难时不能总是得到来自于代理商或者原厂的服务，导致医院物流系统的正常运营受到影响。
客户续约维保合同的意愿不强。当系统出了保修期后，维保服务合同是系统稳定运行的重要保障。然而大部分的史威格的客户并不愿意和代理商和史威格续签维保服务合同。他们常常认为向厂商购买维保服务没有必要，多此一举，或者觉得对维保合同的投入产出不成比例，不值得购买。
系统使用率低。客户系统出现问题长期得不到修复，部分功能缺失。或者客户没有得到很好的使用指导和定期的系统维护，影响了系统效率的发挥。
4.5.2 代理商方面
代理商方面的问题主要有：重硬件轻服务。大部分代理商注重销售项目合同带来的收入，追求销售指标，而服务是迫不得已而为之的事情。或者公司处在业务发展阶段，公司的资金大部分向销售部门和市场部门倾斜，没有将更多的资金和资源投入到服务上。有些代理商甚至为了节约人力成本，让销售人员兼职服务工作。
服务能力弱。虽然代理商有专门的客户服务工程师，但因为大部分人缺少培训，从业经验也少，现场服务作业的流程不规范，维修手法也常常是因人而异，都是凭经验，靠感觉，各各不同。为了节约人力成本，有的服务人员虽然技术尚可，但服务态度也不够积极，缺少必要的沟通技巧。
服务所需的备件库存不足。由于对服务不够重视，备件的投资预算往往不充足，与销售的项目数量比例太小。因为绝大部分的备件都是从海外进口，一旦需要的备件在本地没有库存时，就需要向原厂订购备件。通常从海外订购备件到交货至少需要 1 个月甚至２个月的时间，导致客户设备问题因为备件交期关系无法迅速修复。
4.5.3 史威格方面
客户服务盈利能力差。史威格的客户服务部门收入来自于两个方面：第一个是项目部在项目结束后一次性开拔给客户服务部的一笔费用作为保修期的人工服务费和备件开销，一般是销售合同总金额的 3％-5％，这笔收入作为客户服务部门的内部收入。第二个是客户服务部门自己创造的外部收入，例如维修人工服务费，维保服务合同以及备件销售费用。从表面上看，项目客户服务部门似乎是盈利的，内部收入和外部收入的总和可以应对服务部门的运营成本。但是从公司整体来看，因为客户服务部们也是公司的一部分，这种来自于销售的内部收入并没有为公司产生任何的额外利润，如果去掉这部分内部转移收入，服务部门其实是成本中心而不是利润中心。
客户流失。截止到 2012 年 8 月，在中国引进气动物流系统的客户共有 97 家。
根据 2012 年 8 月与 4 家在中国经营气动自动化物流系统的一级代理的确认，目前与代理商或者原厂仍旧保持关系密切的客户只有 23 家，占总数 97 家的的 24%。而“关系较差”和“很差”的加起来，有 58 家，占总数的 59%。超过一半以上的客户接近或者已经流失了。流失情况非常严重。
4.5.4 聚焦服务质量问题
医院自动化物流传输系统的服务特点在于全程性、紧急性，专业性等。
（1）全程性。客户服务贯穿于自动化物流传输系统设施的整个使用生命周期。客户一旦选择了史威格品牌的产品，就会通过客户服务与企业建立起长期紧密的业务关系。企业在整个系统使用周期内，根据不同阶段和客户使用特点提供适合的服务。
（2）紧急性。医院物流自动化系统是个包含大大小小模块的成套系统。当系统中其中一个模块或者区域发生问题，可能波及整个传输系统，导致客户医院内的自动化物流系统内的物品传输停顿或者中止，所以客户对服务的响应速度和服务资源调度有很高的要求。
（3）专业性。因为自动化物流传输系统属于技术密集型产品，客户服务人员必须具有接受培训获得专业的技能，同时服务专业性要求提供服务的企业有从技术支持流程、质量监督机制、客户维系计划到备件供应等完整的服务运营平台。
以上三个服务特点可以认为是客户对服务期望的起点。目前存在的诸多服务问题基本上都是企业没有针对三个服务特点向客户提供满意的服务。例如，一部分管理者重销售轻服务，使得售后客户服务没有及时跟进，最终导致部分客户流失；服务人员响应速度慢常常让客户长时间处于服务等待状态；服务工程师因技术服务能力不够或者备件资源不足导致无法立即修复故障，给客户造成不专业的印象。
从 Gronroos 和 PZB 的服务质量理论可知，客户的期望和实际感受或经历的服务之间差距决定了服务质量的高低。史威格的客户的期望和实际得到的服务之间的差距使得客户感知的服务质量很低。因此服务质量问题是目前史威格所有服务问题中的核心问题。
4.6 客户服务问题的原因分析
Gronroos 和 PZB 的理论观点认为服务质量是客户满意的前因，服务质量低下导致客户满意度低下。本文根据 PZB 提出的服务质量差距分析模型对史威格目前存在的服务质量问题的原因进行识别和分析。
4.6.1 认知差距
认知差距是管理者和客户期望服务在理解上存在的偏差。有的代理商的管理者“重硬件销售而轻客户服务”，认为产品的质量和价格才是构成产品竞争力的主要因素，觉得只要把设备系统安装好了，交付验收就大功告成，供应商只需要在开始阶段提供最基本的服务，例如教育培训，短期的驻场技术支持以及远程技术支持即可，接下来的事情，例如定期保养，基本故障维修和备件配置都应该是客户自己的事情。有一些追求短期利润的管理者认为，客户服务只要能配合好销售，不要过分影响到市场形象即可，至于客户服务是否成为公司长期的盈利点，是否能增加品牌竞争力，并不那么重要。
客户与厂商和代理签订维保服务合同的意愿不强的其中一个重要原因是管理者设计的服务内容和服务价格无法得到客户的认可。签订销售合同的购买方和最终使用者可能是来自不同的部门，有不同的立场和诉求。最终使用部门并不十分关心品牌和系统的采购价格。他们需要的是一套操作简易，运行稳定和保养方便的系统，减少他们的工作量和难度，更需要在系统发生故障的时候，能得到及时的技术支持和备件供应为他们解决问题。事实上，大部分客户并不指望设备能永远无故障的运行或者供应商提供永久的免费服务，他们也愿意为维护系统运行投资和支付一定的服务费用。在中国的一个实际情况是，通常在医院的使用和托管部门的预算经费都比较有限，而且费用审批的过程也比较繁琐，客户在希望得到优质的服务和有限预算之间存在矛盾。史威格和代理商的管理者提供的服务价格和备件价格往往太高，超出了客户的实际承受能力很多，而且内容通常固定不变。有的服务客户没有需求却包含在合同价格中，有的服务项目客户非常关注，提供的内容却很简单。例如，气动物流系统的服务合同提供定期提供软件升级，客户并不需要使用昂贵的最新的软件，他们只需要一个可靠稳定的软件就可以了。但是客户需要服务工程师定期给计算机做数据清理，配置优化和系统备份，以提高系统的稳定性和运行速度，而服务合同却没有关于这方面的内容。
4.6.2 标准差距
标准差距是服务提供者所制定的服务标准和管理层认知的客户期望服务不一致而产生的。史威格和有些代理商的管理者已经理解服务的重要地位和客户的需求重点。然而让客户觉得提供的服务质量还是差强人意，不能解决他们的问题和他们的需求。例如，公司管理层希望服务团队能对客户提供 24 小时技术支持，史威格工程师通过在客户的主控计算机上安装远程支持桌面系统来提供实时技术支持服务，任何工程师在任何有互联网接入的地方就可以直接访问客户的系统并进行一些故障诊断以及修复。这样的服务有一定的响应优势，实际上还是存在无能为力的时候，有的问题必须服务人员亲临现场才能彻底解决，但服务部门人力资源的制约不能保证服务部门每次都能向客户提供现场支持。
史威格要求代理商向客户提供更快的人员和备件支持，而代理商为了节约成本没有配置足够数量的专职的服务工程师，并且为了避免自己的资金占用，大部分情况下没有预备足够的零配件作为客户服务的应急备件供应。结果是，那些由代理商直接管理的客户有时不得不等待很长的工程师和备件到达时间，影响了客户的满意度。
4.6.3 交付差距
交付差距出现在服务实际的绩效与公司管理层所制定的服务标准之间，也就是服务人员提供给客户的服务没有达到公司所要求的标准。服务人员的服务意愿是一个影响服务交付差距的因素。无论是史威格的服务员工还是代理商的服务人员，都存在服务主动性不够的问题，觉得服务工作只是要求人员准时到客户现场，只要把服务工作的质量维持在最低水平，让客户不抱怨不投诉到公司管理层就行了，交付的服务与公司提出的让客户满意的标准相去甚远。有的一线服务人员做了几年后，觉得自己的服务工作不仅工作枯燥繁琐而且没有什么前景，自己薪酬还与与自己的工作强度不成比例，缺少工作积极性。其次，服务人员的工作匹配度造成服务人员的实际能力与其工作要求存在差距，有的员工愿意接受公司的指派的任务，认同公司提出的服务标准，但缺乏实施服务的能力，难以胜任工作要求。例如，常驻在其他城市的现场工程师，业务的起点是从某一个特定产品开始，然后经历了从这个产品服务技术的掌握到熟练的过程。随着其所管辖的区域多个不同产品的项目增加，需要他管理多个产品的技术支持工作以应付区域内所有产品的服务请求，然而公司相应的新产品的服务培训却没有及时跟上，结果他努力的去客户那里进行各项服务活动，但还是无法为客户提供高质量的服务。
4.6.4 传播差距
传播差距通常是过度承诺和横向沟通造成的。某些气动自动化物流产品的竞争比较激烈，有的代理商销售为了获取订单，承诺客户的更多的服务内容和标准。因此在后期保修期内的服务实施的时候，由于当时留给客户服务预算有限，只能应对一些基本的服务内容，或拖延兑现那些过高承诺的服务，于是客户感知的服务低于客户的期望，自然服务质量评价就很差。例如，代理商承诺客户在出现系统问题时服务人员 12 小时内到达现场，但实际经常发生的情况是因为服务人员不够无法排出人员，或者为了节约经费将该次现场服务拖延到可以与另一个出差安排合并在一起。尽管最终也帮助这个客户解决了问题，但客户仍旧会给出很低的服务质量评价，因为客户认为服务没有达到期望的标准。
4.6.5 服务差距
服务差距是最重要的差距，也是前面四个差距的函数，随着四个差距的增减做同方向移动。由于存在前面四个差距，所以最后服务差距不可能被消除掉。客户没有得到良好的服务，史威格很难获得客户的认可和忠诚度，失去了与客户建立长期合作关系和更多可持续的盈利机会。更糟糕的是，有的客户因为长期缺少服务之后，无法维持系统的有效运行，放弃了使用系统的习惯，因此成为史威格客户流失的首要原因。
