3 品牌创建的营销策略
对于品牌的含义一直没有一个权威的解释，美国市场销售协会认为：“品牌是一种名称、术语、标记、符号、或设定，或是他们的组合运用，其目的是借以辨认某个销售或某群销售者的产品或服务，并使之与竞争对手的产品或服务区别开来”③。品牌的特征存在于企业的价值观，品牌传达了企业的精神和文化。优秀的品牌易于辨认，并具有可信度；能够明确一致的传达信息；能够激发目标群体并建立忠诚度。如果说广告能够吸引潜在顾客群的注意力，那么好的品牌就能够深入人心，起到长效的作用，将此品牌商品作为购物之首选。
想要创建一支好的品牌，需要一套完整的营销策略来创建品牌，从营销组合的基本构成四大因素来看，营销策略包括产品策略、价格策略、渠道策略和传播策略。从H&M 公司来看，从 1947 年小型的成衣公司到如今仅仅不到 70 年的时间发展壮大成为一家全球拥有 3000 多家专卖店的集团公司，其速度不可不谓稳健而迅速，接下来，我们就从以下四个方面来阐述 H&M 品牌创建的营销策略。
3.1 H&M 产品策略
我们都知道在营销活动中我们首先销售的是产品，一切的营销活动必须以产品为基础。如何通过优质的，具有吸引力的产品吸引顾客是最基本的一种营销策略，在品牌创建的过程中，好的产品也是强势品牌的基石。顾客只有通过对产品的体验、得出对产品的评价，从而记住产品的显着标记。在品牌创建中如何通过有效的产品策略，达到创建品牌的效果，主要从消费者的角度和品牌价值的两个方面来论述。什么类型的产品、什么结构的产品才能让顾客对品牌的形象印象深刻，当提到某类产品是第一联想到的品牌，比如说到照相机，我们首先想到的是佳能、尼康；说到手机，我们首先想到的是苹果、三星；说到运动服饰，必然是耐克，阿迪达斯等等。这些品牌就是利用了自身的强势的产品，给顾客带来呢了强烈的、有力的、独特的品牌联想，同时建立顾客对品牌的忠诚度，建立了良好的品牌形象。可以说这些品牌自身的品牌价值已经超越了产品的价值。那么，H&M 如何让消费者从产品质量的感知方面建立品牌联想，树立强势的品牌形象呢？
3.1.1 产品目标群体定位
H&M 产品定位在所有热爱时尚的人士。涉猎的产品范围从男装，女装，青少年装、童装，运动装，鞋类产品、内衣、配饰类、到家居产品。当然我们可以看到在市场上同类型的竞争对手例如 ZARA、GAP、优衣库同样隶属于快时尚行业，品牌的知名度也塑造的非常好，以优衣库为例：创始于 1984 年，目前在世界上已拥有近 1000家门店，将“适合大众、价格低、质量好”的休闲服作为市场定位；同样，创始于1969 年目前全球排名第一的服装零售商 GAP④，将产品定位于休闲，让无拘无束年青人享受自然、舒适的生活；源自西班牙的全球第三大服装零售商 ZARA⑤，主要产品为男装、女装、童装三大系列，其近年来又在中国大陆推出了家居系列产品。
时装和设计并不等于高端的价格，而表达个人风格并不是富人的专利。H&M 针对目标顾客群体的不同特点，如同马斯洛的需求理论那样，建立了一个产品结构的时尚三角：第一层需求是顾客消费需求量最大的产品，其组成多有一些基本款式的服装，常年均可以穿着的服饰，这是三角的底端；第二层三角的中段由当季节正在流行的产品组成，通常是一部分大众流行趋势的产品，适当添加了流行元素，这类产品具有实效性，容易过时，因此产量做出相应的控制，做到多款少量；位于三角顶端的是第三层，其服饰的风格反映最新时尚趋势的产品或者拥有顶级设计的产品，例如设计师系类的产品，货量很少，限量供应。三层金字塔型的产品结构，是 H&M 公司独特的产品结构，同时适时多变的产品风格吸引顾客的青睐。为了能绝对的控制产品质量，公司除了实际生产之外所有的环节全部由自己负责，因此能够对成本和质量进行全面的控制，确保所有环节具有经济、社会及环境可持续性。
H&M 位于斯德哥尔摩的总部中负责设计和采购的上千人的工作只有一个目标，力求在构成时尚的三个要素时尚、品质、价格之间，针对每个目标群体找到最佳的平衡点，通过各种灵感来源，提前对色彩系列做出规划，从顾客的角度出发，找到基本款与时尚款的最佳平衡点。
3.1.2 H&M 产品系列分类：
女装: 划分为EVERY 系列：提供设计配套的服饰系列。包括迎合女性日常需求的时装和“必备品”。
MODREN CLASSIC 系列：提供设计配套，较为正式的职业时装，以经典西服和衬衫为主。
H&M TREND 系列：为喜爱流行时装的女性提供新潮服饰L.O.G.G 系列：提供注重女性细节的休闲服饰系列，宣扬积极的生活方式。
H&M SPORT 系列：提供倡导积极锻炼和生活的运动装，包括功能型上衣和下装。
H&M PLUS 系列：提供设计配套的系列，包括大尺码的女士“必备品”和时装。
H&M MAMA 系列：提供设计配套的孕妇装系列，包括迎合日常需要的“必备品”和时装。
&DINIM 系列：提供传统五口袋款到新潮时装牛仔裤所有款式设计。
男装划分为：
H&M MAN 提供设计配套的系列，包括适合男士日常穿着的时装和“必备品”
L.O.G.G 系列：提供注重男性细节的休闲服饰系列，宣扬积极的生活方式。
H&M SPORT 系列：提供倡导积极锻炼和生活的运动装，包括功能型上衣和下装。
MODREN CLASSIC 系列：提供适合现代男士的经典正装系列。以品质上乘的西服、衬衫、领带和针织衫为主。
H&M MAN TREND 系列：为喜爱流行时装的男士提供新潮服饰&DINIM 系列：提供各种款式的牛仔裤，包括休闲经典款和最新的的时装款式。
DIVIDED 系列划分为Divided Black 系列：针对年轻一族和新潮女性的设计，包括新潮派对装Divided Red 系列：针对时尚女性设计的青春休闲系列，包括街头时尚服饰和最新基本款时装。
Divided Blue 系列：提供针对时尚男性设计的青春休闲系列，包括灵感来源于音乐、媒体和运动的牛仔装、连帽衫和最新基本款时装。
Divided Grey 系列：由基本款单品和配套时装组成的系列，打造随意、新潮、休闲的摩登造型。
&DINIM 系列：牛仔裤和其他单品全部采用牛仔面料。提供最新的潮流时装和人气经典款。
童装划分为：
New Bron 系列：提供设计可爱，款式简单并注重功能性和舒适性的新生婴儿装（44-62 码）H&M Baby 系列：注重时尚、功能、安全和当季潮流的幼儿服装（62-86 码）设计活泼可爱。
H&M Girls and Boys 系列：该系列（86-170 码）结合了时尚、色彩、图案，注重舒适性与功能性。
H&M L.O.G.G Girls and Boys 系列：提供倡导积极生活方式的休闲系列，对所有（86-170 码）童装系列的补充。
&DINIM 系列：针对男童和女童（86-170 码）设计的牛仔裤系列，裤型、水洗和细节设计紧跟潮流。
H&M 每一件产品都经过设计师及采购员提前至少一年的时间进行规划，从顾客的角度出发，根据往季经验、顾客分析、流行趋势，规划和创造服饰系列，力求针对每个顾客群体在满足时尚、质量、价格三大要素间找到最佳平衡点。为使每一件产品都有合适的生产周期，设计师和采购员要进行“招标”。招标请求被发送到生产办事处，各生产办事处与已合作的及潜在的供应商进行谈判并将信息反馈给设计部及采购部，设计部汇总有关质量、价格、生产周期与交货时间的信息进行决策，完成招标的工作。最终，由瑞典采购办公室完成订单下到各个供应商，开始进行实际生产。在生产过程中由生产办公室按照“打样⑥”来监督整个生产过程及供应商的工作条件，供应商必须严格按照 H&M 公司相关管理的条例执行生产。遍布世界各地的供应商生产出来的成品经由铁路，海运、公路运输到达各区域配送中心，进行最后一道质量检测，再配送到各专卖店。H&M 全年不间断的采购，目的是在合适的时间将合适的产品以合适的货量送到合适的门店。产品到达专卖店后被以最快的速度拆包，上架。专卖店每天都有新产品上架，因此顾客始终可以在店内找到自己喜爱的产品。
在快时尚的市场领域，面临着产品越来越同质化的趋势，经营者不仅要从企业内部严格控制设计环节的产品类型，结构，每一季的潮流把握，色彩系列，同时应该了解消费者的需求，创造产品的差异化，让消费者穿出自己的特色，提供各种多变的品类搭配，让顾客满意才能树立高品质的品牌形象， H&M 的成功，关键之一在于广而全的产品覆盖面，各具特色的产品线，从而满足不同顾客的需求。
3.1.3 产品覆盖面广，兼具了不同竞争对手的产品特性
不管你是哪种风格，传统的、时尚的、休闲的、运动的，在一家店内你一定可以找到适合你的。我们就以 H&M 店内的女装货品为例，如果你是一位简洁、优雅，追求时尚的潮人，需要一身日常装束，你可以选择黑标的 Everyday 系列的产品；如果你是成熟优雅的白领丽人，挑选职业着装，可以选择银色标志的 Morden Classic 系列的产品；如果你是追求大牌风范，注重潮流趋势的个性达人，你可以选择米黄标的Trend 系列产品；如果你追求舒适，恬静的乡村休闲风格，打造随意但不随便的个性风格，可以更多的关注 H&M L.O.G.G 的服饰；如果你是街头感十足，追求性感劲爆的时尚百变达人，不妨尝试 DIVID Black 系列的产品；相比之下 DIVID Red 系类则更偏重校园休闲，街头时尚，更加年轻化，比如大范围的使用印花图案成为本季主推系列。同时还搭配销售设计简单的基本款，每件衣服都有多个尺码，即使同为身高165 厘米，胸围也分很多种规格，设计十分人性化。
而 H&M 主要的竞争对手 ZARA 源自西班牙，同样以快时尚的特色引领整个市场的潮流趋势，ZARA 也深受全球时尚青年的喜爱，它设计的产品针对的消费者的年龄段主要集中在 25 岁以上，且以白领居多。主推的产品多是具有时尚元素的职业装及相配套的基本款产品。陈设以黑白灰为主色调，以明亮的色彩点缀，更加符合知性女人的审美需求。2014 年春季潮流趋势中一款欧美风复古水墨印花风格服饰汲取了本季最流行元素，有让人眼前一亮的感觉，时尚感更胜一筹，很受顾客的欢迎。由此可以看出这两支“快时尚”的领军品牌在产品设计上均是与国际时尚接轨，站在时尚的前沿，H&M 追求的是广而全的产品入选，走的是平民消费时尚的理念，相比之下，ZARA 的小资情调更多一些，受众的覆盖面更小一些。
另外一支源自美国的品牌“GAP”消费者也非常熟悉，以价格合理、式样简单的休闲服装为标志的 GAP 服饰，深受美国大众的喜爱，GAP 的服饰代表美国普通年轻人的时尚，简洁、大方、休闲的风格是他的主要特点。GAP 在中国的销售的服装款式均按照亚洲人的体型设计，非常适合中国人的身材，无论是色彩还是款式，同样具有国际时尚潮流，在选材方面更注重面料的质地及材料的手感。
每个品牌在产品品类的设计上都有自己主打的特色，相比之下 H&M 产品结构的设计更加完美，能兼具不同个性，不同需求，不同年龄层次的顾客的需要。产品是一个品牌建立的基础，要想成为顾客心目中的强势品牌，成为同行业的领军品牌，必须创建可以区别于竞争对手的产品组合，才能在众多品牌中脱颖而出。
3.2 H&M 的价格策略
这里我们要分析一个品牌在建立时的价格策略，就不得不先提到质量，传统的消费者最看重的是“质优价廉”，我们的顾客在感知一个品牌的价值感的时候，会受直接的感知体验也就是我们说的质量的影响，从厂商的角度来说，质量是衡量产品是否达到国家或者行业的各项标准，从消费者的角度来说质量是指消费者对某种产品的整体质量的一种感知。如果将消费者对质量的感知结果作为对产品质量进行评价的一个工具，那么这种评价有可能是具有主观性的，顾客感知到的质量有可能和客观的质量不一致。究竟是什么决定或者影响价格，我们主要从以下几个方面来进行论述：
3.2.1 消费者对品牌价格的感受—平民低价
由于我们的顾客在长期市场经济环境下，品牌的价格成为了衡量质量的一个标准，在传统营销模式下，大型商场的营销模式让很多的消费者看着价格牌，望而却步，就以北京某某大夏的一个服装专柜来说，看着一个个好似很正规的印刷着全国统一零售价的服装，动辄就是几百上千的价格，加上貌似华丽的装修，读着绕口的洋名字，再冠以一个源自巴黎之类的广告语，让你雾里看花，不识庐山真面目，究竟是真的货真价实的高品质商品，还是鱼目混珠，我们不得而知，也无法做出评价，但我们深入其中，看看产品从生产商到卖场终端一共被经历了多少次利润盘剥，就不难发现这个产品的成本及真实价值了。以一件标明全国统一零售价 1000 元的商品为例：顾客所支付的这 1000 元中是需要包含 17%的增值税（不属于生产阶段无法做抵扣），商场在商家租赁店面的合同扣点通常能达到 25%-30%的合同扣点（不包括各种活动需要你的额外支付的费用），国税与地税的双层税收加起来要占到销售额的 10%，商家在从厂家拿货到上架销售过程中必须保证的员工工资支出利润 10%，其他运输费，维护费 2%。现在我们的商家还没有自己的利润，就假设利润为 10%，这样我们可以简单计算一下我们的成本是多少？
计算完毕之后得到成本大概为 450 元，也就意味着经销商如果 5 折进货从供应商手里拿货在一家商场的租赁柜台销售，所得的毛利润不到 10%。再看看厂家的成本，450 元出厂价的产品其成本大概在 400 元左右。这种情况还是没有考虑一级代理及二级代理的情况。多一级就会被层层加码，售价越抬越高，质量真会随着售价的变化越来越好吗？这种经营模式的弊端直接影响了产品的价格，导致了价格与质量并不是成正比，质量与价格的关系同时还受了诸多因素的影响，回过头来，我们看看 H&M 与ZARA 的运作模式，快时尚的巨头们是如何保证价格与品质的平衡。
减少中间环节 H&M 既是进口商又是零售商，完全控制了整个供应链，在 H&M的运作体系中，没有中间人、代理商的存在，所有的利润都被最大化在这个已形成闭合的利益链中。整个过程中将生产过程进行了 100%的外包，同时外包的第三方物流也是从成本意识着手，将成本控制最大化，并且采取从工厂直接经过第三方物流配送到门店的经营模式。减少了中间环节，节约了成本，从而掌控了利润。
而竞争对手 Zara 则具备不同的生产流程，其将大部分生产环节放在欧洲，不惜投入巨资设立了自己的纺织厂及服装加工厂，其中在西班牙就拥有 22 家工厂，其产品的一半完全在自己拥有的加工厂内进行生产，另外 50%的基础产品由分布在全球的供应商通过招投标完成。为了最大限度的提升生产过程的监管力度，提升效率，在欧洲很多的地区建立独立的物流运输基地。这种超大规模的供应链管理，虽然生产成本比外包生产提高了 15%至 20%，但完全可控的企业内部高效率的生产作业管理使得生产速度得到大幅的提升，效率大幅度提高。尤其是可以减少生产过程中由于订单要求而增加的产量要求，很好的优化了库存的管理，减少产品积压导致的降价损耗，通过计算，平衡之后可以增加 10%利润率。这样高效的运转机制下，依赖整个生产环节的精密配合，才得以实现从设计生产到运输上架的时间不超过 15 天的神话般的速度。为了保证新货的上架速度，ZARA 一直坚持不计成本的使用空运，也是为了缩短品牌的前导时间⑦，来达到企业长期运营的目标。
在遭遇到如此之强劲的竞争对手之时，最先倒下的必然是生产周期长而不能根据季节的变化随时增加新款的传统服装零售商。在“快时尚”品牌的专卖店中，同一款服装，零售店库存只有几件，一时犹豫就会错失购买机会，由此换来的是顾客再次光顾时果断的购买速度，每批次极少的货量供应到门店和在销售中不断调整商品，造成供货紧张的做法，都很大程度上提高了顾客访问店铺的频率，造就了品牌对顾客的独特吸引力。H&M 和 ZARA 灵活的供应链构成其与众不同的生产、供货方式。两大企业不同的生产模式均能说明一样的问题，缩短前导时间，给予顾客最新的，最全面的时尚咨询，快速的市场反应，不论生产模式的组成方式是什么，其长期的目标必须明确，全部是围绕品牌定位展开的，H&M 的模式在于减少中间环节，在价格为主要竞争力时其优势就能显现出来。H&M 的生产模式在对比之下却显示出了其拥有了更低的生产成本的特点，在市场上更具价格竞争力。
H&M 的批量采购 小艾尔弗雷德·D ·钱德勒在《看得见的手》中这样说道： “现代化的大量生产与现代化大量分配以及现代化的运输和通讯一样，其经济性主要是来自速度，生产率的提高和单位成本的降低（通常总是把它等同于规模的经济性）主要是来自通过能力在数量上和速度上的增加，而不是由于工厂或设备在规模上的扩大。”
当产品达到一定的规模，在生产设备条件不变的情况下，带来单位成本的降低，长期费用曲线呈下降趋势，物耗降低，有更多的价格空间去增强产品的价格竞争力，同时 H&M 在公司内部使用 ICTs⑧系统快速的传递各种数据，生产商快速的得到增产信息，预先采购大量相关的原材料，H&M 的生产商与传统生产商很大的不同在于：
只做很少量的预先生产，主要的生产还是根据销售数据分析进行实时增产。这种模式大大的降低了 H&M 的成本及风险，保持了很好的灵活性。以 H&M 为例，通常在基本款式的服装上会主推销售量的 80/20 商品保证常年供应，价格惊爆。例如两件装的T 恤，常年的价格做到 99 元，童装的基本款的内衣可以做到 100 元 3 件，由此可以看到批量采购在 H&M 的价格策略上起到了功不可没的作用。
经营模式 除中东地区的阿联酋、科威特之外 H&M 在全球所有的国家和地区全部采取直营店面的经营模式，没有加盟，没有代理销售，完全自己经营。这种运营模式的优势就是做到从工厂直接到门店，减少了繁冗的中间环节，控制产品成本，做到利润最大化，同时企业资金回流快，不必经过中间环节周转资金；这种运营模式的另一个优势是店面终端直接面对顾客，公司总部就能清楚地把握顾客的需求，一旦产品产生积压，可以马上做出快速的降价反应；发现产品存在质量问题，可以通过公司的质量快速反应系统做到整个区域内的门店第一时间全部下架。H&M 的经营模式在经历了 60 多年的完善及本土化进化程，更加有实力将零售价格控制在一个最优惠的范围之内，让顾客感到满意。
以上的各个环节形成了 H&M 的价格优势，我们可以看到，不一定价格高就一定代表质量好，质量好也未必价格就一定要高。在生产、供应、销售的各个环节找准定位，严格的成本控制，整合各种资源，把握住企业发展的方向，坚持以最优惠的价格提供时尚且有品质的产品，这样的理念才造就了 H&M 品牌的成功。
3.2.2 运用营销过程中的定价策略建立低价的形象
H&M 的理念从最初的“Cloths at the lowest price”转变为“Fashion and qulity at thebest price”最大的转折是“最低价”向“最优惠的价格”的转变。低价形象的建立不是一味的低价，如何在质量与价格之间找到平衡点，一直是 H&M 全体员工工作的重点。每一季 H&M 总会邀请到大牌设计师亲自操刀。例如 Chanel 时装设计总监卡尔-拉格菲尔德、日本着名时装设计师，以不对称前卫服饰为主要特点的川久保玲、专注于细节制作和染色、刺绣技术的法国设计师伊莎贝尔·玛兰，独特的设计理念与大胆前卫的设计，吸引了大批时装爱好者的青睐。因与 H&M 联手推出设计师合作款而名声大噪的马修-威廉姆森，其设计的春季独家系列产品在2009年前门大街店开业当天，受到了中国消费者大力的追捧。只有让平民消费得起时尚，才能真正找到了价格、质量、时尚三者的平衡点。
H&M 的产品标价多为 49.9 元、99 元、199 元、299 元、399 元 。发卡、耳钉、手镯等配饰的价格则都在29.9、39.9 元。按照产品的系列与目标顾客群体的消费能力，来选择面料及加工工艺，例如面向白领职业女性的 Morden Classic 系列的产品定价中上等，细节处理到位，面料的选择高档，领口、服饰上会使用很多的手工处理的加工工艺；而面向日常需求的服饰，定价在中档价位的 Every day 系列产品在面料的选择上是大众化的面料，工艺相对较简单，没有太多复杂的细节处理，多采用布料本身的花纹、色彩、裁剪的手法，打造产品的时尚款型及合体的造型设计；而基本款则是H&M 主推的低价策略，打底衫、吊带背心、基本款长袖，仅仅是利用面料的色彩直接进行加工，很少有印染，拼接等工艺。
竞争对手 ZARA 其基本款服装价格多集中在 200 至 300 元不等，相比之下不算便宜，设计感稍强的裙装和上衣则保持在 500 元以上，与 H&M 相比价位偏贵，在时尚元素及潮流把握大同小异的时候，H&M 则由于价格优势略胜一筹。
而 GAP 在价格方面，童装 99 元起，成人装大概在 200 元以上，与 H&M、ZARA等快时尚品牌的价格不相上下。但由于 GAP 更推崇休闲生活，面料多以棉质为主，经典款式套头衫、牛仔裤系列，产品线与目标客户群相对受到局限。对时尚元素及趋势的反应的竞争力要弱了很多，尤其是女性顾客，更青睐站在时尚前沿的 H&M 与ZARA。
我们都知道世界零售商巨头沃尔玛一直秉承的价格政策是每日低价，打折带来的价格高低变动可以为企业带来短期的利益，拉动消费，加速产品的周转，有很强的市场竞争力。但是有一些研究表明，这种价格政策和促销打折的行为会给消费者带来消费空巢期，即不打折不买，原价的水份太大，而企业逐步走向自己给自己带来的困境之中，造成产品不打折就卖不动，降价打折才出销量的误区，直接对品牌形象造成负面影响。H&M 就是秉承着每日低价的策略，真实的原价，不打折、不议价，塑造稳健的品牌价格形象。
3.2.3 使用灵活多变的定价策略吸引顾客
商业是需要灵活多变的，国内也有很多以专卖店形式存在的品牌营销的案例，同样也按照统一零售价格销售，不打折，不促销。在感受其带来的有利的一面的同时，我们也发现品牌缺乏活力，发展缓慢。例如以销售梳子为主要经营产品的“谭木匠”品牌，该品牌从发展之初，一直保持着全国范围内统一价格销售，品牌形象建立起来了，顾客也逐步认可了其价格策略，但顾客同样希望在多年支持其品牌的同时也得到一些实惠，却从来也得不到满足，这样带来的负面效应就是企业的发展速度缓慢，销售总量无法达到一个高峰。既要维护品牌价格形象，又要保持商业的活力，回馈新老顾客，如何运用多变的营销手段来达到突出价格形象的目的，我们来看看 H&M 是怎么做到。
服装企业能良性的发展必须依赖于库存的周转速度，H&M 一直采取“少量、多款、平价”的策略，必须让顾客了解少量、多款的产品策略，保证低库存周转率，高淘汰率以及快速时尚影响力，H&M 这种小批量供应和预示供货紧张的做法，都将刺激顾客的消费，并提高了顾客访问店铺的频率。同时这种供货方式可以人为的创造一种产品稀缺感，对于每一季同一种款式的服装，零售店的基本配货一般只有几件，不会有大批量的补货，或许你今天到店里相中了一款服装，一时犹豫，两周之后你再次光顾时，店面的产品色系，布局全部发生变化，你看上的那款服饰有可能售罄，有可能断码，有可能调整到了其他区域。正是这种每两周就会全部更换卖场陈列搭配，主推色系的销售方式，诱发顾客的无形购买力，越是不容易得到的，就越能激发人的购买欲望。顾客再次光顾时就会以果断的速度并批量的购买，从而大大增加了顾客对H&M 的产品偏爱与品牌忠诚度，培养了一大批忠实的品牌追随者。H&M 每一季产品紧跟时尚趋势、频繁的更新产品和给顾客更多的选择，造就了品牌独特的吸引力，H&M 全年有四个开季，四个打折季，其中在 6、7 月份的夏季打折和 12 月的冬季打折，是全年中最为大型的促销季。这些活动主要针对的是对即将过季的产品进行季末的清仓打折，H&M 的开季时间略早于竞争对手 10 天，同时季末打折通常会早于竞争对手 10 天左右，一直以来 H&M 一直是换季最早的时尚零售品牌。同时，在日常
的销售过程中断码断号的产品，最后库存少于 3 件的货品会增加销售的难度，这种情况下，公司会针对这类的商品进行定期的打折，店内长期会保留１－３个 Price corner，放置打折商品，通常女装一个，男装一个，童装一个，定期的会有一些打折商品增加到 Price corner；还有一种情况，针对于全国某一配送区域内，大仓的在 ICTs 系统上汇总统计的某些特定款的库存总数超过一定的数值时，会将这些商品做出折扣，当马上过季的商品在做出折扣后依然销售状况不好，公司会做出“BLACK LIST”，这些产品的价格会非常低，确保以最快的速度出清。以上三种状况是公司从库存的角度出发，做出的某些系列及特定产品的折扣，这些折扣一旦降价，价格是不会再发生回弹，会一直保持这个价格销售。
要保持品牌强势的价格竞争力，需要有灵活的商业活动的支持，在日常营销活动的组织安排上，H&M 做到不断推陈出新，每周会推出一到两款服装做出一周的让利，放在店内的热点区域，这种举动是希望能提升顾客进店的频率，每周四到下周三为一个时间周期，到期商品马上恢复原价，回到正常的陈列位置。同时定期的举行各种具有吸引力的让利的活动。
综合以上的分析，价格策略的运用是一把双刃剑，价格包含着丰富的内涵，在消费者的面前扮演着多重的角色，在商业活动中如何有效地利用价格的杠杆调整商业策略，使促销活动给价格形象的塑造锦上添花。定价的策略是一个品牌发展的重要环节，用好了，能帮助企业快速的占领市场，打开市场的大门，树立品牌形象；用不好，会陷于恶性的价格竞争当中，从而在利润上蒙受巨大的损失，让顾客对品牌的价值感有很大的落差，树立的品牌形象如果因此而崩塌，当然有些得不偿失。
3.3 H&M 的渠道策略
从市场竞争的情况来看，一支品牌想要获得持久的竞争力，仅仅从产品、促销、价格的因素来获得持久的竞争力已经越来越困难，渠道营销被逐步推到了风口浪尖。
营销渠道也称为分销渠道，是指产品从生产者转移到消费者过程中所经过的途径，传统服装行业的服装销售的完成基本上都是经过一定的中间商而并非从服装的生产者直接到消费者，八十年代的倒爷就是在传统服装营销模式下的产物，渠道管理主要包含的内容是：渠道的成员管理、渠道的信息化管理、渠道的物流管理。下面就以 H&M为例来分析如何通过好的渠道管理，创建强势品牌。
3.3.1 渠道的成员管理
H&M 在中东地区的迪拜和科威特 36 家门店采取的是专卖店的经营模式，在全球 35 大个市场设有直营店，此外瑞典、挪威、丹麦、芬兰、荷兰、德国、奥地利还开通了网购及邮购业务。这样的一个全球化集团，跨地区经营服装服饰类产品，必须对营销渠道进行有效的管理，才能提高品牌的核心竞争力。从服装类产品来看，营销渠道的终端组成大致可以分为三类：设有分公司或代理商的企业，其分公司及代理商起到了地区物流、销售中心的作用；专卖店和加盟店作为特许经营的方式可以使企业直接面对消费者，更清楚顾客的需求，更好的维护好品牌形象。而商场的营销模式的好处是提升品牌形象，最大化扩大品牌影响力。
中国的服装行业从八十年代经济改革初期发展到现在，多采用的是传统的分销模式，尤其是对那些生产批量大、品种多的服装企业和无品牌或者非主流选购品牌的供应商来说更加于依赖批发商的渠道，渠道的同质化现象严重，北京的一个动物园服装批发市场就是我们传统分销模式的真实写照。企业对中间商缺乏控制，生产商与经销商由于存在利益关系，其矛盾是不可避免的，为增加利润不惜做出有损他人利益的行为，当利益滑坡时，最先抛弃生产商的就是中间商。
与传统分销系统相比较，垂直分销系统以扁平化的供应体系组成营销的各个环节，精简销售流程，压缩销售成本，提高企业的利润空间，减少供应环节。扁平化管理并不是真的减少那些环节，而是对原供应链进行整合，尽量多的剔除掉无法带来利润的环节，是供应链向价值链转变，H&M 正是采用的这一扁平化的垂直分销系统，做到价格、质量与时尚的平衡。
3.3.2 渠道的信息化管理
H&M 通过先进的 ICTs 信息系统整合来自全球所有门店的销售数据，设计部门做出时装设计图，传给采购部门，采购部门确定生产数量，由生产部联系全球 700余家供应商，所有的跨国跨部门之间的联系必须通过 ICTs 来完成。所有的货物到达德国汉堡的物流中心，整个系统平均每天处理 170 万件货物，涉及的大量数据全部有ICTs 系统完成，货物到达门店后，门店的销售点情报系统会收集所有的销售数据，ICTs 系统会将数据回传到总部，如此环环相扣，ICTs 系统贯穿其中，起了巨大的作用。这样的信息化管理并不是每一个竞争对手都可以复制的。
3.3.3 渠道的物流管理
H&M 在全球拥有 3000 家以上的门店，但 H&M 并没有自己的生产厂而是采取定牌生产合作的形式，在斯德哥尔摩的公司总部，设计部门会统一下单给全球近 700家合作供应商，并且其中大部分供应商位于纺织业占国家出口总额相当大比例的发展中国家。H&M 的服饰分为三个层次：顶层的量小流行性强的服饰由欧洲供应商生产，这样可以快速的到达时尚最前沿的门店。相反常规基本款则主要集中在亚洲生产，经水路可以到达世界各地的门店。OEM 是全球一体化经济下的产业化分工明确的一种产物，它可以尽可能地减少在固定资产上的大笔资金的投入，将资金运用到关键核心技术产品的设计及开发上，在生产上，它可以更加灵活的调整产量，贴合市场的变化，做到多款、少量。H&M 从设计生产到运输上架的时间（即前导时间）最快为 21 天，它比 Zara 晚了 5 天，但是比 GAP 要短。精准快速的物流系统支持了 H&M 的产品链的完善，才能源源不断的新品呈现在顾客的眼前。
H&M 在制定渠道策略是遵循以下的原则渠道的经济性 制定渠道策略时从公司利润最大化的角度出发，外包、OEM、整合供应链。同时从顾客的角度出发，让顾客以最优惠的价格购买到质量最好的产品。
渠道的可控性 渠道建立的过程中，不管是选择公司自营店还是特许经营的模式，一定要做到对每一个环节的全面掌控，价格、货量、销售、缺一不可。
渠道的成长性 渠道在建立时需要看到其未来发展的趋势，用发展的眼光来看待市场环境保护和支持渠道的成长，同时大力度的做好渠道的运营维护。
3.4 H&M 传播策略
品牌价值是 H&M 的最宝贵的资产之一，品牌的宣传从长期及短期两个方面来看，H&M 品牌宣传了作为顾客的时装之家和一个具有社会责任感的公司形象。进行品牌的打造，其中一个重要部分就是各门店严格执行公司统一的宣传活动。
H&M 通过各种不同的渠道对品牌进行宣传与传播，为了在企业所有的宣传中保持连贯性，必须始终做到信息来源明确、一致，从而使顾客在任何时候都有宾至如归的感觉，不管顾客是在哪里以及如何接触 H&M，无论是产品投放市场的商业活动、广告、媒体、产品首次发布信息还是专卖店最终呈现给顾客的产品，顾客在任何地方接收到的信息必须一致。专卖店是主要的信息渠道，因为它是与顾客接触的窗口。宣传的目的就是要邀请顾客光临 H&M 的专卖店，因此在 H&M 每一家店铺必须遵循红线原则，即顾客不管是在广告中，媒体上以及商场的橱窗中看到的产品一定和门店是同步的，店内的所有信息必须保持一致，同时在店内商场的入口处的陈列区内我们就可以找到这款产品，并保证有充足的尺码可供选择。引导顾客完成此次消费。
3.4.1 适应全球多元文化
H&M 所经营的服装，其潮流是全球化的，因此，广告宣传必须适合于世界各地的文化。作为跨国时装公司，通过许多不同的方式和渠道进行宣传。H&M 广告通过与外部创意专业人士合作，统一在斯德哥尔摩总部制作。这就是说 H&M 的广告在所有市场保持一致，但是媒体的组合要根据地方需求和具体情况进行多种形式的宣传。
广告具有最重要的影响力。H&M 希望宣传一种积极、健康的形象，因此在每年的新一季产品发布时多会起用结合了各种风格、相貌和年龄的专业模特及全球当红的明星，来诠释 H&M 的时尚元素，流行趋势，感知来自国际大牌的设计灵感。
竞争对手 ZARA 则是低调做品牌。宣传投入很小，在进入中国时就悄然无息，在媒体上也鲜见其打广告。知名度多靠白领消费者间口口相传及其粉丝在时尚消费论坛上对该品牌发表看法。Zara 甚至连专门针对中国消费者的中文网站都没有，仅在上海设有公司总部。
3.4.2 充满惊喜的商业活动
H&M 每年开季都会推出一系列大型商业活动，同时全年各个时间段还举办一些小规模的商业活动。在开季的时候会投入大量的户外广告及时尚杂志期刊，主要用意是激发人们对当季新系列产品的好奇心，同时会发行当季商品目录。重要的是要给人以惊喜并让 H&M 品牌散发诱惑和激动人心的力量。在开季的商业活动开展的同时，会在店内完成所有部门的商业调整，每家门店以全新的姿态迎接新一季的开始。所有的宣传产品其品质必须达到最高标准。比如，广告在地铁和在国际时尚杂志上必须达到同样的效果。H&M 的卓尔不群之处不在于做了什么，而是如何去做。不论是 ZARA还是 H&M，在店铺选址上尤为注重选择人流密集、商业活动频繁的商圈，黄金地段、知名品牌云集，为其赚足人气。地理位置越优越，商家的投资收益越高。尽管要付出高额的成本费用，但知名商圈往往有众多拥有良好口碑的着名品牌，可以迅速提高品牌形象，并在短期内提升品牌知名度。
3.4.3 公关活动使品牌更透明
为了更经济地使品牌巩固和透明化，H&M 定期开展各种宣传和公关活动。H&M与时尚媒体密切联系，以此来展示自己的时装并提高 H&M 的知名度。例如，会定期在销售国家召开新闻发布会，还通过在公布季度报告时，为记者与分析师召开新闻发布会及电话会议，向商业媒体与金融市场不断地进行宣传，2013 年，推出了与 IsabelMarant 激动人心的合作，擅长演绎法式女性风情的设计师 Isabel Marant，设计简约带有个性同时兼具女性化，1994 年成立品牌以来的系列都颇受女性顾客的欢迎，让她拥有维多利亚.贝克汉姆 Victoria Beckham、凯特.摩斯 Kate Moss、亚莉珊钟 AlexaChung、洁西卡.艾芭 Jessica Alba 等名人顾客。这在全球顾客与媒体中产生了重大的影响。这些合作显示了 H&M 产品的实力与宽广度，而由此受到的关注巩固了作为跨国时装公司的品牌的影响力。
H&M 杂志——时尚与灵感的结合 H&M 杂志旨在激发灵感同时宣传 H&M 时装之路。它呈现给读者一个融时装、灵感与最新生活潮流为一体的世界。该杂志每年出版两到四期。它同时也登录在 H&M 的网站上。H&M 杂志同时面向顾客与员工。该杂志可以看作是欢迎顾客光临专卖店的邀请函，而且对于长期打造品牌具有重要的作用。
网络提供最新动态 建立 H&M 品牌网站的一个重要部分是通过网站来寻找H&M 的消费者。紧跟信息时代的潮流，运用微博营销，微信群来宣传我们的品牌，商业活动，推出专门针对网络的营销活动。网站将反应出消费者在店铺中的感受。它将赋予顾客灵感并展示最新流行趋势，但与此同时，它也将包括公司信息、品牌精神和提供财务信息。
其他多元的信息传播模式 H&M 总是尝试新的沟通途径，在 2007 年春天，开始通过电视传播。在网站上也可以找到屏幕保护程序、城市导航系统、一个虚拟的试衣间和更多有趣的东西。定期更新网站是为了让人们更容易的找到他们想要的，可以在线购物，申请职务或者了解最新流行趋势。
总之，不管是 H&M 和 ZARA 现象的背后的本质是什么，这两大快时尚的巨头对自身和市场的掌控能力是值得中国服装行业去认真学习的。无论做什么事业都需要在竞争的环境中去变通，没有变通就不会有今天的 IT 行业的“戴尔”，同样也不会有今天的 H&M、ZARA、GAP 这些快时尚服装行业的领航者。
