2 相关理论
2.1 分销渠道及渠道冲突
2.1.1 分销渠道的定义
分销渠道即是一种路径，这条路径是产品或服务从生产企业向消费者转移的过程中所经历过的，由各个中间环节联结而成的，而生产企业自设的销售机构、批发商、零售商、代理商、中介机构等组成这些中间环节。菲利普?科特勒这样总结分销渠道：
分销渠道就是一种货物从生产者在向最终消费者转移过程中，那些对货物具有所有权或者是直接对货物转移有帮助的全体的企业与个人。还有学者这样对其进行定义：产品在从生产者转移到消费者过程中，所有权被转移经过的全部的过程和途径。目前关于分销渠道还没有各方面都认可一致的定义，但以上三个定义对于分销渠道的解释从根本上也是统一的，即渠道即为途径，是产品从生产企业到消费者的途径。
分销渠道的特点表现在以下三方面。
一、分销渠道是由生产商、经销商、代理商、批发商和零售商这群相互依存的组织和个人组成的集合。他们为解决产品销售现实问题各自在自己的位置上发挥营销功能，为了共同的利益目标而合作，同时也会因各自不同的利益出现的矛盾和问题进行管理与协调。
二、生产企业是分销渠道的起点，消费者或者用户是终点。
三、在分销渠道上产品或服务想要完成从生产者到消费者的转移要发生一次或一次以上商品所有权的转移。
2.1.2 渠道冲突的定义
如果分销渠道里面的一个成员意识到渠道里的其他成员正在对其权益进行伤害和威胁，或发现其他成员牺牲其利益来达到自己利益最大化的目的的活动，那么这二者之间必然会产生争执和敌对行为，这些行为被统称为渠道冲突。
2.2 渠道权力、冲突与合作
受渠道各个成员之间相互依赖关系的积极深入性影响，渠道管理中的渠道权利、渠道冲突以及渠道合作现象出现。具体来说，受渠道之间的相互关系影响，渠道成员之间的行为与发展往往都不是能够完全独立的，受其他成员的影响一般都比较大。然而一个渠道成员具有的渠道权力一般都是局限在一个领域里的，而在另一个领域里没有，在其范围内一个渠道成员可以支配另一渠道成员的行为，期望该成员服从他的意愿，这样就出现了渠道力。
2.2.1 渠道中的权力
西方学者认为渠道成员对不同层次同渠道成员具体的控制力或者具有的影响力，就属于是渠道权力。导致渠道权力出现的资源有很多种，包括资产、管理经验、不同层次的关系和背景等等，无论是有形资源还是无形资源都有可能会产生渠道权力。具有资源优势的任何一个渠道成员必然会拥有一定的权力，这是由于渠道里面的其他成员必须要依赖这些资源，那么就会有求于这个成员。其他渠道成员对这些资源依赖性越强，那么拥有这些资源的成员就拥有越大的权力。学者将渠道力分为奖励权力、法定权力、强迫权力、专家权力和追随权力以及信息权力等六种。
当渠道中的某一成员对其他渠道成员的控制力超强，或者渠道中的各种力量处于均衡状态时，渠道冲突不会显现。只有当各种渠道的力量此消彼长，处于不均衡状态，表现为相互抗衡时，那么就出现了渠道冲突。
2.2.2 渠道权力、冲突与合作
对于渠道权力和冲突以及合作，专家观点表现在这么几个方面：
一、很多学者比如 Etga（r1976），Skinner 和 Guiltinan（1985）以及 Gassenheimeretal（1994）认为：权力和被依赖二者之间属于是正相关的一种关系，如果要是有渠道成员非常依靠一个渠道成员的话，那么这个渠道成员对其他渠道成员就拥有一定的权力，而且依赖性越强其拥有的权力也就越大。
二、学者 Nevin(1985)和 Skinneretal(1992)以及 Lee(1999)通过研究发现，如果要是渠道成员之间存在了强制性权力，那么就会出现冲突，合作意愿就会降低很多。相反的，如果要是非强制性权力，冲突就会少很多，双方之间的合作意愿就会大大增强。同时这些学者也认为需要将强制性权力与强制性权力的使用分开来对待，他们通过实例验证了强制性权力的使用要比只是拥有强制性权力更容易引起冲突。
三、学者思基尼（Skinneretal,1992）经过研究发现：依赖与合作二者之间存在的是正相关的关系，也就是说如果一个渠道成员对另一渠道成员具有的依赖性越强，其和这个渠道成员展开合作的意愿也就越强，在这种情况下出现冲突的可能性就越少。
四、Skinneretal(1992)研究结果还说明：冲突和合作存在负相关的一种关系，也就是说如果渠道成员之间发生冲突越频繁，其合作意愿相对也就更加薄弱。
五、学者 Mehtaetal（1996）与 Skinneretal（1992）在文章中指出，渠道成员的合作对提高他们二者之间的满意度是有利的，而成员之间存在的冲突会对渠道成员具有的满意度造成伤害。
六、Rosenberg（1971），Etgar（1979），Eliashberg（1984）在文章中认为，之所以会出现渠道冲突，是因为这些渠道成员间在目标还有价值观等方面的利益冲突与相互差异极大。因此，受这种差异的影响，渠道冲突的引发将持续不断，同时也会更加严重。
2.3 渠道冲突的动因
引发渠道冲突的原因复杂多样，各有不同，学者从不同的侧面对某些特定的原因做了概括分析。笔者对其进行总结和归纳，主要包括这么三种。
一、斯特恩（Stern）的观点
斯特恩认为，渠道冲突的产生主要有以下这三个方面的原因。
（1）归属差异。归属差异具体体现为目标归属上的差异、销售区域归属上的差异、相关技术归属上的差异等等方面。这些差异所造成的销售商之间的矛盾如果不能得到妥善的解决，渠道冲突就在所难免。
（2）目标差异。每个渠道的经销商都会给自己的设定相应的销售目标或销售任务，而不同的渠道成员之间往往在目标设定上存在差异。这种目标设定上的不同如果表现为很明显的差异，就会造成不同渠道成员之间不切实际的竞争并随之造成不必要的压力，从而引发销售渠道之间的冲突。
（3）对现实认知存在差异。如果不同的渠道成员对渠道里面事件的状态还有形式等存在不同的看法，对这些事件存在不一样的态度，那么就有可能会引起认知差异。
如果渠道成员对渠道目标实现采取不一样的措施，对解决问题的方式存在不一样的意见与主张的时候，渠道冲突往往就会出现。
二、Michman 和 Sibley 的观点
渠道冲突主要体现在渠道成员之间的关系上面，引起渠道冲突原因主要包括这几个方面：
（1）环境因素。环境因素指的就是那些渠道成员无法进行控制的宏观因素。即，在快速消费品企业的发展过程中，有很多的宏观因素对渠道组织的凝聚力发展是具有积极有效有利的推动的，而有的因素则会使得渠道成员之间的关系比较紧张，进而会产生渠道冲突。如今市场在不断发生变化，使得渠道权力正在从制造商慢慢的向零售商进行转移，渠道正在向扁平化的方向进行转变，在主导权争夺的过程中制造商还有零售商之间就会出现比较大的冲突。
（2）组织结构的性质。以往渠道关系对权力往往非常注重，但是培养合作关系的力度远远不够，因此往往就出引起冲突。这种管理型渠道中的领袖，仅仅拥有确定销售目标、制定销售策略以实现目标的权责。渠道成员采取紧密合作的方式来让交易成本降低，同时采用合作的方式来让渠道运转效率得以提升，这时候渠道成员拥有的权力是相互来进行协助的。因此，渠道领袖对一般渠道成员的工作仅起支持的作用，而传统管理模式中管理者所起到往往是命令性或压力性的胁迫作用。在契约型管理组织中，渠道成员之间的合作都有明确的契约约定，契约具有的性质对渠道成员具有的权力地位有直接的决定作用，这样可以有效的避免冲突的出现。所有权型渠道组织存在的渠道冲突一般只是出现在总部还有各个分支机构之间，公司之间很少出现冲突。
（3）渠道成员的定位。渠道成员的定位可以很好的表现出渠道成员具有的类型还有基本特征，可以反映出其具有的渠道层次，需要承担的渠道功能，同时也能够很好的表现出该渠道成员与别人具有的不同。由于渠道成员间存在的差异，能够有效的形成渠道成员的依赖关系，渠道成员间的依赖性不仅是不同成员之间展开合作的基础，同时也是渠道冲突非常重要的一个诱因。
（4）渠道模式结构。渠道组织是不同层次和类型渠道成员构成的。渠道组织结构如果比较繁杂，渠道成员进行比较长久合作也就越困难。渠道层次以及每一个层次成员的类型越多，对渠道制造商来说对控制渠道就变得越困难。因为层次越多，渠道中的信息流动也就越混乱，信息的流动没有规则，质量与数量都无法满足要求。渠道成员也就很容易出现猜忌和误解，信息流动不畅和失真是一个非常重要的原因。
（5）行业标准。渠道内部成员之间的合作以及分属不同渠道的成员之间的合作，都需要一个明确而完善的行业标准。行业标准制定出来以后，渠道成员要很好地贯彻标准要求，否则也会引发渠道之间的冲突。
三、引起渠道冲突的原因
国内学者卜妙金是这样进行总结的：由于渠道不同成员之间担任的角色不同，在一些观点上和目标上存在差异，在决策权和期望上存在分歧，存在沟通困难的问题等等。2.4 渠道冲突的类型。。渠道冲突是不可避免的,根据帕拉茅亭教授的研究成果，一般将渠道冲突可以分为三种：
一、水平冲突(也称横向冲突)同一层次分销渠道内成员出现的冲突就是水平冲突。例如，快消品企业在某个市场设立过多的经销商，形成价格竞争，导致经销商的利润减少，这就很容易导致水平渠道冲突的出现。
二、垂直冲突(也称纵向冲突)垂直冲突，顾名思义，也称之为纵向冲突，它一般多出现在渠道的批发商与零售商之间，具体来说，主要包括同一渠道里面不同层次成员所出现的所有冲突。例如某知名快消品企业与家乐福出现冲突，家乐福在没有通知该快消品企业的情况下对其产品进行降价销售，快消品企业决定以后不再给家乐福进行供货，而家乐福也宣布要将该公司所有产品都清理了，这样就出现了快消品供应商和零售商二者间的垂直冲突。
三、交互式冲突如果一个生产商拥有两条以上的渠道，而这几条渠道都在同一个市场区域出售其产品，那么这几个渠道之间往往就会出现冲突，渠道之间的这种冲突称为交互式冲突。
2.5 渠道冲突的后果
很多专家学者认为渠道冲突对渠道绩效可能是正面的（functional）的影响也可能是负面的（dysfunctional）影响。也有学者认为冲突会对渠道绩效产生负面的影响甚至威胁渠道的存在，所以应管理和减少冲突以及解决冲突。Bert Rosenbloom(1973)提出了冲突对渠道效率可能影响的概念模型。他把冲突的影响分为负影响、正影响、无影响。
冲突的产生或存在不改变渠道效率就是无影响，此类关系存在于渠道成员高度依赖、约束的渠道中。如果一个经销商发现自己的生产商将某些产品绕过自己直接销售给零售商时两者间的冲突将会产生，这种冲突可能导致负影响也可能产生相反的作用，即冲突成为一种刺激（原动力），促使渠道成员重新评估自身的政策。如经销商在冲突发生的过程中发现自身销售政策或渠道管理策略的缺陷而展开改进措施，那么冲突就表现为正影响。本文开始阶段已经阐述过，在我国分销渠道出现的冲突在目前基本都是负影响。分销渠道冲突对渠道效率产生的影响一般都是不同的，渠道效率是完成分销目标需要资本投入的最佳回报率，它们的关系如下图所示：【图2.1】
在这个图里面，冲突对渠道效率没有什么影响的是 0 一 C1 这个区间，这种关系一般都是出现在成员依赖性比较强和忠诚度比较高的渠道里面。冲突产生积极影响的是在 C1-C2 区间内，冲突可以让渠道成员直接的交流更加频繁和有效，使得渠道成员之间可以更好的进行促进，使得渠道具有的竞争力不断提升。而且存在的冲突还可以有效的改善渠道成员的关系，提高企业内部生产效率和管理效率。渠道冲突造成消极影响属于 C2 右部区域，在这个区间冲突主要就是渠道成员间进行的对抗还有采取的报复行为。渠道冲突的出现会让双方的关系更加恶化，同时双方关系僵化程度的不断加强，使得双方更加注重与其进行对抗与报复，而将渠道具有的共同利益抛在脑后，合作关系最终发生破裂。这种冲突主要出现在那些渠道成员不存在相互理解和信任，或者是官僚主义比较严重的渠道管理的渠道中。
2.6 渠道冲突的管理策略
如果要面对冲突必然会产生于正常渠道关系的事实，对这些冲突如何管理与控制的问题也必须要进行考虑。如果我们要是没有发现渠道中的冲突，那么渠道合作基本不会产生什么结果的。
2.6.1 冲突管理策略的类型
一、信息密集型策略。信息共享不仅对信息共享的各个成员之间是有好处的，而且对信息接受者也是有利的。但是信息交换如果要是处理不恰当就有可能引起信息的向下流失，这就会使得上游渠道成员失去一定的控制权力，采取信息密集管理策略是一种比较冒险的行为，特别是对上游渠道成员来说更是如此。二、信息保护型的策略。受渠道利益关系差异等因素的影响，渠道的各个冲突成员之间都会存在一定的信息保护，以此来有效的牵制渠道其他成员的渠道策略，保护并促进快速消费品企业的积极发展。三、渠道权利策略。即应用渠道权力来解决渠道冲突问题。渠道权力的合理使用可以减少渠道冲突，同时其中的非胁迫权力对预防和化解冲突也是有利的。比如奖励权力往往能够将渠道成员具有的利益差异缩小很多。
2.6.2 冲突管理策略的选择
中外文献对渠道冲突管理方法都进行了深刻的探讨，渠道冲突管理可分为发现潜在的渠道冲突、对渠道冲突进行评估以及渠道冲突的解决等。学者 Robert JFoster 和KellyF.Shupyrine（1973）在文章中指出，渠道成员依靠测量别的成员绩效，对潜在冲突进行预测和发现。该结论是根据零售商判断和预测批发商绩效来提出的，不过这样感知测量的方法需要以长期的规律性测量为基础。另一种渠道审计方法是定期的、规律性的评估渠道成员关系多个方面，在对渠道成员关系进行评估和判断的时候，更容易发现和解决潜在的渠道冲突。Gene L. Bego（1964）在文章中指出建立渠道成员委员会对于渠道成员之间的交流有很大的好处，同时也对发现渠道冲突有很大的帮助。
2.6.3 冲突解决方法
冲突解决的有很多种，结合具体情况的不同可以采用不同的方法，一般来说，主要的冲突解决方法有说服、问题解决和谈判等形式。此外，渠道冲突管理还有一些较为特殊方法，如任务共享及共同目标的设定等等，通过这些方法，渠道的各成员之间可以增加相互信任，在积极的参与过程中建立起伙伴关系营销关系。以上方法中谈判是解决渠道冲突较普遍的方法，一旦所期望的关系结果的评估完成时，就可以选择谈判策略，谈判策略又可分为掠夺性谈判策略和共生型谈判策略。
