3 我国快消品渠道冲突形成的动因分析
在我国快速消费品行业，社会分工变得越来越细化，这就使得渠道里的任何一个成员只能在整个价值链里面负责一部分的功能，为实现共同的利益和目标渠道里所有成员只能相互依赖，各个成员间所固有的相互依赖是渠道冲突发生的根源。但是在实际的发展过程中，渠道成员必须为了共同的目标而一起合作，在相互的依赖中增加彼此的信任，但是渠道的潜在冲突会一直都存在。这是由于每一个成员都是一个独立主体，为了自身的利益，必然会为其自身争取最大的利益与自主权，而合作则意味着两个或两个以上独立主体的协调行为，如果一方为了争取利益与自主权对其他成员实现目标带来阻碍的时候，双方的合作关系就会面临挑战。
3.1 目标差异
在分销渠道中，存在这样一个特点，那就是不同的渠道成员之间在目标设定上存在较大差异，这种差异极易引发渠道冲突。由于利益诉求的不同，快消品企业与经销商之间在目标设定上就存在很明显的区别。在某些特殊的情况下，二者的目标甚至处于对立的状态。目标的不同也直接决定了二者行动策略的差异。快消品企业与经销商之间不能实现很好的工作衔接和配合，已成为销售渠道冲突的重要表现。
3.1.1 销量和生存
快消品行业属于微利行业，其利润的提升需要销量的最大化带来，因此快消品生产企业往往追求销量的提升以及由此带来的市场份额的提升，销量的不断扩大，在市场上占到份额不断提高，企业规模才能持续扩大。快消品企业的持续发展是离不开大量渠道经销商支撑的，况且我国快消品市场总量这些年来一直保持高速增长的态势。
随着销量的不断扩大，企业往往会对经销商提出新的要求。最为直接的要求表现就是增加经销商的数量。其次企业现有的经销商需要不断提升销量，只有这样才能满足销量不断增长的需求，进而企业才能使得其市场份额得到保障。这种情况都会引起企业与经销商产生垂直冲突。经销活动的利润是经销商开展业务的主要诉求，也是改善和发展业务的经济基础。这就导致那些生产量较大（意味着向市场的供应太多）、资源占用较多、利润比较少的产品很少得到经销商的青睐。而这些被忽视的产品又通常是企业立基的成熟产品。于此，快消品企业和经销商之间的目标矛盾可见一斑。
3.1.2 市场
快消品企业只有与经销商相互协调合作才能在市场上推广成功，然而在实际运营过程中二者都不想承担自身的责任。市场投入方面，经销商和快消品企业之间也存在明显的矛盾性诉求。对于企业来说，当然是希望经销商能够较多的承担市场开辟和维护的责任，从而缓解企业开辟和维护市场的经费开支；而经销商仅仅以自身利润为诉求目标，基于规避风险的考虑，经销商往往不愿对市场进行过多的投入，更有甚者，经销商希望能直接利用快消品企业的资源来实现自身的利润诉求。
3.1.3 销售返利
在这里所谓的返利就是快消品生产企业按照一定的评判标准，用现金或者是其他实物奖励经销商。一旦企业进入市场，企业销售就应当以稳定市场作为最重要的目标任务。在这种情况下根据销量返利就会暴露出很大的缺点，返利有可能变成经销商为追求短期利益的直接动机。经销商在规定的时间内没有完成既定目标的时候，会自然地采取跨区窜货的方式。
经销商还会采取提前透支返利的方式，将产品低价进行销售，这会扰乱正常的价格体系甚至导致价格体系的崩盘。
3.1.4 现金流
快消品企业在年底一般都会要求经销商多进货，之所以这样做，存在两个方面的原因，首先是迫于全年销量指标的压力，因为快消品企业的区域管理团队要通过辖区经销商大量进货的方式来提升其业绩水平，这样才能获得相应的奖金；其次快消品企业想做出良好的年终报表，然后推动其股市更加的繁荣下去，那么就要借助经销商大量的资金来实现业绩的发布，使得企业库存管理成本被大大降低。但是企业的想法不等同与经销商的想法，在实际的经营过程中，经销商的库存量与资金的占用情况是成正比的，而且大量的库存还会使得产品破损率会相应的提高很多，同时旧日期产品的量也会增加不少，所以他们一般只希望保持合理的库存量。二者在这种供货量上的矛盾背后都有个一致的诉求，就是实现自己手中现金流的增加。
生产企业和经销商围绕现金流产生的矛盾还体现在经销商回款的效率上。快消品企业为了加快资金的周转，往往希望经销商能够尽快回款，缓解企业资金压力；而经销商则希望尽量延期付款，从而保障自己手中现金流的充裕。
3.2 角色不一致
如果渠道成员不认可自己和其他渠道成员在渠道中的角色作用及地位，那么就会产生角色冲突。角色定位的冲突也是导致渠道冲突的一个重要原因。
一、多渠道角色冲突
当生产企业在同一个市场内存在两条或两条以上的渠道，这几条渠道同时分销产品引起的冲突。如果快消品企业使用的是多种渠道分销的方式，那么不同的渠道间产生竞争是不可避免的。
多渠道的销售模式是快消品企业提高铺市率的重要方法。消费者的消费观念中一个传统的成分就是“货比三家”的思想，多元的销售渠道既为消费者的选择提供了选项，又扩大了产品在市场中的份额。而且多渠道销售模式还是提升铺市率非常重要的一个手段，铺市率能否更好地满足消费者便利性需要，最为重要的就是看各个渠道之间的划分合理不合理，看每个渠道之间的目标消费群体是不是进行了明确的区隔。倘若每一个渠道成员的目标消费群体是存在明显差别的，消费者可以更加准确的确定最符合自己需求的销售渠道。但我们也应该认识到，多元的销售渠道之间也会出现竞争。
二、渠道成员角色冲突
分销渠道在我国基本还是处于粗放式经营的时期，在构建渠道的开始阶段，各个渠道成员之间对自己还有其他成员的角色并不十分清楚，不知道各自需要担负什么样的责任，同时也不清楚自己具有哪些权利。在快消品行业经销商里面这种现象表现的非常突出，快消品经销商的前身往往是商业企业的一般职工或从事批发生意的个体户，因而他们的整体素质处于较低的水平。大多数经销商还存在角色定位上的模糊，对快消品企业提出的长期发展理念并不理解，更遑论支持。
不同的快消品企业在对经销商的管理上存在两种截然不同的模式。一种将经销商的角色看作“搬运工”。另一种模式则充分肯定经销商所创造的价值，将经销商视为是利益攸关的共同体，是企业与经销商实现共赢必不可少的部分。规模比较大的快消品企业一般都是采取共赢策略。然而在某些情况下，渠道寡头也会“挟渠道以令企业”，凭借自己对销售渠道的控制而向企业提出一些无理的要求，从而破坏了企业与经销商平等的合作关系。
经销商是快消品销售渠道中重要的组成部分，渠道成员需要把对方看成是合作伙伴，如果只将其视为赚钱的工具，只顾眼前的利益，没有顾及到长远发展前景，那么渠道关系必然会不稳定，随时都可能发生破裂，渠道冲突也就在所难免了。
三、区域冲突
快消品行业经销商在进行创业的时候就没有实现渠道规范化，因而渠道的设定存在非常混乱的局面。在进行调整的时候因为市场基础与市场份额存在非常大的差异，使得企业做到公平与合理几乎是不可能的，这样就出现了渠道冲突。受销售业绩与销售压力的双重影响，很多快速消费品企业的相关区域管理人员会把业绩压力直接或间接的转移给经销商。他们采用的方式一般包括两种：一种是对当前的区域展开深度的开发，使得市场进一步细分，提高分经销商的地位等级，使之成为独立的经销商。这就导致原有经销商销售区域的压缩，从而引发了渠道冲突。另一种做法是经销区域没有发生改变但是销量需要增加，经销商在比较短的时间内销量是很难被迅速提升的，但是如果将产品进行超区销售，则能够很好的弥补经销区域的限制，而通过这种方式来提升其销量，这样也就出现了水平渠道冲突。
3.3 渠道控制权归属的问题
快消品销售渠道的经销商都想获得渠道，获得积极有效的发展与扩展，从而实现自身销售量的增加，获得企业利益的最大化。因此，为了利益的争夺，渠道成员对于渠道控制权的争夺也一直都存在着，主要表现在这几个方面。
一、渠道权力的下移
快消品分销渠道里面的生产商与经销商对渠道控制权的竞争尤其激烈，谁掌握了对渠道的控制权，谁就掌握了主动的市场地位，从而在双方的谈判中处于优势地位。随着快消品市场从买方市场转向买方市场，生产商对经销商的依赖从程度加深，经销商逐渐掌握了销售渠道的控制权。家乐福、沃尔玛等大型超市在近年来的迅速崛起便是经销商掌控销售渠道的现实例证。经销商与生产商原有的博弈格局发生变化，这个变化过程必然伴随着销售渠道冲突的发生。
二、大户问题
所谓大户是指销售量较大且对销售渠道的控制力较强的经销商。这些大户在同生产商的谈判中具有较强的议价能力。快消品生产企业既要寻求与这些大户的充分合作，又要有效的限制这些大户对销售渠道的过渡垄断，从而降低企业对他们的依赖程度。
规模比较大的快消品企业基本都面临大型经销商管理的问题，主要表现在三个方面：
（1）大户变成快消品生产企业与零售终端间的屏障。如今的市场竞争变得更加激烈，在这种情况下生产企业必须要以市场作为导向，要真正的贴近消费者才能生存和发展下去。然而，快消品企业特别是数量庞大的中小型快消品企业受到大户的控制，他们无法及时地察觉消费者需求的转变，对终端市场的管控能力变得更弱，因此市场机会都被丢失掉了，对渠道的控制力更是无从谈起。
（2）大户会比一般的经销商从企业获得更多的优惠政策和返利，这就从客观上造成了市场政策差异，导致自然窜货现象的发生；同时由于大户销量大，年终返点也相当可观，他们经常会为获得返点在年终选择主动窜货。
（3）对大户依赖过度会增加销售风险。很多快消品对大户有着很大的依赖，他们不敢轻易得罪大户，政策还得向大户进行倾斜，如果大户与企业产生了不愉快，就会导致产品市场份额降低很多，还得面临与此相关的一系列市场问题，企业的竞争对手就会有机可趁了，这也是快消品企业最为顾虑的。
3.4 渠道变革
企业在产品生命周期过程中为提高市场占有份额，需要持续地转变营销渠道。具体来说，企业的分销渠道也是有生命周期的，需要企业在实际的发展过程中不断的进行投入，促进其成长与成熟，同时，企业的生命周期也会慢慢的衰退。因此，在企业发展的过程中，在成本控制的前提下，必须结合企业分销渠道的生命周期理论来有效的调整企业的市场经营战略，以期让企业当前渠道结构有效满足最高效的渠道产出，从而更好促进企业的进步与发展。变革渠道的方式一般有这几种：
一、增加或减少经销商
经销商取缔和设立不是一个简单的事情，而是对整个市场造成影响的大事。如果快消品企业将经销权给予新的经销商时，那么原经销商可能会对此产生消极的心理。
快消品企业在对经销商进行调整的时候，其他的经销商就会有一定的恐慌，这样一来，分销渠道的经销商将大大降低企业的忠诚度，此外，这些经销商还有可能利用其对渠道具有的控制力对快消品企业发展带来负面影响。产品生命周期在不断进行发展，快消品企业采用的分销策略一般会经历独家经销、选择分销以及深度分销这样一个过程。
快消品企业经销商和分销商会变的越来越多，渠道冲突也跟着会越来越激烈。在对经销商进行调整过程中，市场销量往往会急剧发生下滑，竞品会利用经销商调整的这段时间迅速打入市场，占据一定的市场份额。
二、增加或减少某些分销渠道
随着市场的不断变化，消费者需求的日益增加，快速消费品市场的营销环境将发生重要的改变，而这些改变的出现，可能使得快消品企业的原有的销售渠道不能继续顺利的将消费者所需要的产品送达，这个时候对原有销售渠道就必须做出对应性的调整，可以通过增加或减少分销渠道的方式来减少原渠道可能产生的冲突。
综上所述，快消品渠道会产生多种多样的冲突，引起冲突的因素也是多种多样的，必须深入的研究冲突产生的根本原因，有效的解决渠道不同成员间属于是价值交换关系，从而帮助快速消费品企业尽快的解决渠道冲突，促进企业的进一步壮大与积极发展。
