第 4 章 光明乳业的环境分析
4.1 企业外部环境分析
对于光明乳业外部环境分析，目的在于寻找实现企业战略目标，新品创新的机会和途径。通过对企业外部环境的分析，企业可以清楚其应该进入哪些新的市场和为什么的原因，应该开发哪些新的产品和为什么的原因，应该利用哪些新的技术和为什么的原因，应该采用哪些新的商业模式和为什么的原因，应该在内部运营流程方面进行哪些创新和为什么的原因。
4.1.1 宏观环境分析
一个企业的发展，离不开产业的发展；产业的发展，离不开国家的经济和社会的发展。宏观环境对于企业的发展来说是影响深远的。
通常来说，我们可以运用 PESTEL 的模型来分析宏观环境（见图 4.1），PESTEL就是政治环境、经济环境、社会环境、技术环境、环保环境和法律环境六个英文单词的开头字母，通过这 6 个方面的分析，企业可以洞察社会发展的总体趋势，从中捕捉到可能的发展机会。
（1）政治环境
中国乳业的近十几年间的快速发展离不开政策的鼓励，从而使得原来以地方性乳企为主的产业格局发展为以几家全国性的乳业巨头主导市场，地方性乳企并存的产业格局。
自 2008 年三聚氰胺事件以后，国家更是对于乳业的质量管理密集出台了一系列的规范文件进行监管。笔者将这些文件罗列如下表（见表 4.1）【2】
（2）经济环境
中国的经济增长是有目共睹的，2010 年，我国的国内生产总值（GDP）已超过日本 4044 亿美元，成为了世界第二大经济体。到了 2012 年，我国的 GDP 更是达到了 8.227 万亿美元，巩固了世界第二的位置。
随着经济的发展，人民的收入也在持续的向上。今年 1 月 18 日，国家统计局公布的数据显示，2012 年我国城镇居民人均总收入为 26959/人，城镇居民人均可支配收入 24565 元，名义同比增长 12.6%，扣除价格因素实际增长 9.6%，比上年加快 1.2个百分点。在城镇居民人均总收入中，工资性收入比上年名义增长 12.5%，经营净收入增长 15.3%，财产性收入增长 8.9%，转移性收入增长 11.6%。全年城镇居民人均可支配收入中位数 21986 元，同比名义增长 15.0%。按城镇居民五等份收入分组，低收入组人均可支配收入 10354 元，中等偏下收入组人均可支配收入 16761 元，中等收入组人均可支配收入 22419 元，中等偏上收入组人均可支配收入 29814 元，高收入组人均可支配收入 51456 元。
全年农村居民人均纯收入 7917 元，比上年名义增长 13.5%；扣除价格因素实际增长 10.7%，比上年回落 0.7 个百分点。其中，工资性收入比上年名义增长 16.3%，家庭经营纯收入增长 9.7%，财产性收入增长 9.0%，转移性收入增长 21.9%。农村居民人均纯收入中位数 7019 元，名义增长 13.3%。按农村居民五等份收入分组，低收入组人均纯收入 2316 元，中等偏下收入组人均纯收入 4807 元，中等收入组人均纯收入 7041 元，中等偏上收入组人均纯收入 10142 元，高收入组人均纯收入 19009 元。
（3）社会环境
乳业多年的发展，培育了市场也教育了市场，如今，牛奶有益健康的理念日益深入人心。当然，也由于乳业安全事故的频发，导致了人们对于乳品质量的要求也在不断提高。
方便和健康是消费者对于日常消费品的两大需求趋势，随着网络的普及，人们对于健康的观念和知识也在不断的更新。同时，随着社会的开放，消费者的需求多样性的变化也日益突出。
这些，都要求着乳品企业需要不断的推出新产品，以满足消费者日益增长的健康化需求，多样化需求和安全性需求。由此，乳品新产品的真材实料，功能化，新颖性成为一种趋势，也让乳企有了更多的新产品发展道路可走。
（4）技术环境
随着与国际乳业的合作交流，以及人才引进，中国乳业的技术进步是迅速的。我们可以从一直以来，被认为是乳品行业最富科技含量，具有高附加值的酸奶品类的陆续获奖可以见识一二。
2010 年 9 月，蒙牛冠益乳凭借多方面的创新，代表中国乳业在第十五届世界食品科技大会上捧得了由国际食品科技联盟设立的“国际食品工业大奖”，实现了中国酸奶在该奖项上“零”的突破。世界食品科技大会素有“食品界奥林匹克”之称，是目前国际食品行业最权威的盛会，自 1962 年首次在英国伦敦举办以来，已经举行了十五届。在公布获奖理由的时候，组委会一致认为：蒙牛冠益乳展现出的创新科技和工艺制造水平令人叹服，被视为功能型酸奶领域的代表产品。
2011 年 5 月，在比利时布鲁塞尔的 AUTOWORLD 博物馆，光明乳业研发生产的中国首款长效酸奶莫斯利安正式摘取了世界食品品质评鉴大会（Monde Selection）大奖。这是中国国产酸奶第一次登上被誉为国际食品界的“诺贝尔奖”，光明也成为了该评鉴大会成立 50 年来唯一获奖的中国企业。
2011 年 8 月，由国际乳业联合会和欧洲 FOODBEV 杂志共同评选出的 2011 年度乳业创新奖的获奖名单中，中国乳品企业也是再获荣誉：最佳新品乳饮料奖，由蒙牛的“新养道”产品获得；最佳商业新品牌奖，由光明的“莫斯利安”获得；最佳环境可持续发展奖，由蒙牛的可持续发展项目获得。
（5）环保环境
环境问题是中国 21 世纪面临的最严峻挑战之一，保护环境是保证经济长期稳定增长和实现可持续发展的基本国家利益。环境问题解决得好坏关系到中国的国家安全、国际形象、广大人民群众的根本利益，以及全面小康社会的实现。为社会经济发展提供良好的资源环境基础，使所有人都能获得清洁的大气、卫生的饮水和安全的食品，是政府的基本责任与义务。
在乳品行业，关于环保的标准制定在近几年内也是更加的严格规范。如 09 年 10月，环境保护部发布了《清洁生产审核指南 乳制品制造业》（液体乳及全脂奶粉）的征求意见稿；10 年底，由环境保护部和国家质量监督检验检疫总局发布了《乳制品工业水污染物排放标准》的征求意见稿。
（6）法律环境
2009 年 6 月 1 日，《中华人民共和国食品安全法》正式执行，该法是适应新形势发展的需要，为了从制度上解决现实生活中存在的食品安全问题，更好地保证食品安全而制定的，其中确立了以食品安全风险监测和评估为基础的科学管理制度，明确食品安全风险评估结果作为制定、修订食品安全标准和对食品安全实施监督管理的科学依据。
在 2013 年的 6 月，新版的《食品安全法》初稿出炉。国家食品药品监督管理总局法制司司长徐景和介绍，新版食品安全法的修订过程中，将遵循五大原则，即其既要适应我国食品安全改革的需要，也要适应破解食品安全难题的需要，我们要吸收和借鉴国内外食品安全法制建设的最新成果。同时，鼓励动员社会各方来参与，要在制度和机制上予以保障；实行食品安全科学治理，加快食品安全监管机制和方式方法；加大对违规违法行为的惩处。
4.1.2 乳品行业市场环境分析
2013 年 2 月 5 日，全球乳制品论坛组织（Global Dairy Platform，简称 GDP）代表团在造访蒙牛集团，与蒙牛集团总裁孙伊萍就中国乳业发展现状座谈时称，中国是全球乳品行业增长最快的市场。
同样的，今年的 9 月 9 日，被评级机构穆迪和标准普尔授予最高的信贷评级（AAA）的荷兰合作银行（Rabobank）在其最新发布的《全球前 20 强乳企调查》（Rabobank Global Dairy Top-20 Survey）的一文中谈及“虽然排名前 5 的公司没有变化，但有两家中国的公司已进入到了前 15 强，而他们在直到 2008 年的时候尚未进入前 20 强的榜单。”他们就是伊利和蒙牛。
那么，中国乳业的发展究竟有多快呢？笔者整理了四份图表（图 4.2-图 4.5）以资参考。
从图表中我们主要可以获知以下几点：
（1）中国饮用乳制品（不含酸奶及酸乳饮品）07 年到 12 年销售量的 5 年复合增长率达到了 8.7%，至 1882.6 万吨，相当于 07 年的 1.5 倍多。其中，含果汁的风味乳饮料和只含乳的风味奶增长最快，5 年复合增长率分别达到了 26.7%和 12.2%。
（2）中国饮用乳制品（不含酸奶及酸乳饮品）07 年到 12 年销售额的 5 年复合增长率达到了 10.8%，至 1889.1 亿元，相当于 07 年的 1.67 倍多。其中，含果汁的风味乳饮料和只含乳的风味奶增长最快，5 年复合增长率分别达到了 30.4%和 16.7%。
（3）中国勺吃型酸奶及酸乳饮品 07 年到 12 年销售量的 5 年复合增长率达到了11.1%，至 448.0 万吨，相当于 07 年的 1.69 倍多。其中，勺吃型酸奶的发展略高于酸乳饮品的发展，两者 5 年复合增长率分别为 12.5%和 10.4%。
（4）中国勺吃型酸奶及酸乳饮品 07 年到 12 年销售额的 5 年复合增长率达到了14.7%，至 456.6 亿元，相当于 07 年的 1.98 倍多。其中，勺吃型酸奶的发展略高于酸乳饮品的发展，两者 5 年复合增长率分别为 17.6%和 13.4%。
4.1.3 利益相关者环境分析
现代企业应该以“竞合”理念代替“竞争”的理念，整合多个利益相关者资源为我所用，以实现顾客价值的最大化。
对于一家上市公司光明乳业而言，其利益相关者可以包括了企业股东、公司高管、员工、供应商、渠道商、竞争对手、政府、以及顾客。在创新产品的开发中，光明乳业会与各利益相关者发生紧密的联系。见图 4.6。
（1）谁能控制产品创新的价值链
新产品的推出，可以是因为竞争的需要，完善产品线的需要，甚至是财务上的需要，归根结底，是内生发展的需要。由此可见，一个企业要启动产品创新，一定是有内部的力量来推动的。
在很多时候，企业能否成功，和努力程度的关系并不成正比，而是和企业在关键时刻的选择密切相关。对于公司高管来说，他/她所作出的选择就很重要。就光明乳业而言，我们可以从其变化中的战略来了解其高管的选择。
2007 年，光明乳业提出了“聚焦乳业，做强新鲜，突破常温，实现百亿”的战略；接着，在 2011 年，光明乳业的战略又做了微调，改为“聚焦乳业，领先新鲜，做强常温，突破奶粉”。进入了 2012 年以后，光明乳业再次表达了“锁定高端”的发展思路。这样的发展思路，我们从光明乳业近几年新推出的产品中可以得到验证。新鲜产品，从优倍升级到了致优，还有小小光明的推出和一只椰子的推出等；常温产品，研发了常温酸奶莫斯利安；低温酸奶，从汉方本草系列到新果粒系列，再到如实酸奶的上市，无一不是当时市场上首创的产品。
另外，自郭本恒领军光明乳业以后，公司每年新品的推出数量从原来的 20 支左右减少到不足十支。这也是高管的又一选择，集中资源做精品，最好能做出战略新品，如莫斯利安，其所带来的收益是长远且巨大的。
如果说高管是创新产品的推动者，那么员工就是创新产品的实现者。任何一个伟大的战略理想都要落实到产品上来，产品的研发是细致艰苦的踏实工作。对于企业来说，好的员工是企业最大的财富，是产品创新价值链上不可或缺的一员。
供应商能带给光明乳业产品创新的财富也是巨大的，光明乳业每年举办的创新产品推介会，参与的主体就是供应商们。各个供应商在各自专业的领域来分析市场，分析产品，分析消费者，推介新创意，推介新产品，推介新的乳品技术。所以，供应商在产品创新价值链上也可说是一个不可或缺的助推器。
消费者，在这一价值链上的作用是多重的，可以是新产品的启示者，检验者和最终价值的贡献者。对于乳品来说，产品要有价值，不是一次消费就可以贡献的，而需要重复的消费。消费者重复购买产品，说明产品对其是有价值的。对消费者有价值的产品往往来源于消费者的启发，而一款不成功的产品也多是因为企业没有重视最终用户，即消费者的需求。
（2）产品创新价值链上发生的变化
高管和员工的流动，尤其是高管和核心员工的流动是企业最不愿意看到的。光明乳业所需要做的就是关心员工，提高员工的忠诚度。
供应商的变化，尤其是核心供应商的变化，对企业而言也不是很好的事情，产品原料的不稳定，是企业的一大忌讳。当然，为了引进一些新的技术，企业依然需要向更多的供应商敞开大门，加强创新产品的科技含量。
渠道商的变化相对不大，但对于一些会影响商业模式的新兴渠道商，也是光明乳业需要关注的，比如电子商务商等。
消费者的需求会发生改变，同样是面对年轻消费群，十年前八零后和现在的九零后，他们在对乳品的需求就完全的不一样。十年前的八零后，对于酸奶是喜欢稠厚的口感和浓郁的风味，而现在的九零后年青人是喜欢有功效的，低脂的和新鲜风味的酸奶。所以，光明乳业就需要不断地投入资源来捕捉消费者每一个细微的变化。
政府的变化在于乳品政策的越来越严格，这就要求光明乳业以更高的要求来进行质量管理，在创新产品中，企业内部法规的审核是必须重视的。
股东的变化对于一家上市企业而言并不是经常发生的。在乳品行业，最大的股东变化可能就是蒙牛的大股东变为了中粮集团，这样的变化带给蒙牛是一种“蜕变”。
就光明乳业来看，短期内，大股东不太会发生如此巨大的变化。
竞争对手的变化，对于光明乳业而言，需要关注，但不必太在意。光明和伊利以及蒙牛的差距还比较大，和后面的追兵，也有很大的差距。现阶段，光明只要专注耕耘自己的市场，做好品牌建设，慢慢拓宽市场半径，一个一个的区域去拓展。
4.2 企业内部环境分析
要了解一家企业，首先到知道企业的历史。
光明乳业是一家有着悠久历史的企业，“光明”这一个品牌可以追溯到 1952 年。
1949 年，上海成立了上海益民一厂，其主要从事奶粉的生产，以改变国内特别是上海奶粉市场长期被外国资本家控制的局面。1952 年，江泽民出任益民一厂厂长，在其任职期间，注册了“光明”品牌，主要进行奶粉生产。1956 年，上海市农业局正式成立“上海市牛奶公司”，它是接管、整顿官僚资本以及个体农场主公私合营的结果，主要产品是液态奶和少量的黄油、酸奶。在当时，由于益民厂生产奶粉但无奶源，而上海市牛奶公司有牧场，于是在全市产业调整中益民厂的奶粉生产全部归口到上海市牛奶公司。所以，奶源在当时已经成为了制约乳品企业生产的瓶颈因素，在一定程度上，可以说谁掌握了奶源，谁就拥有了生产竞争的主动权和优先权。
1996 年，上海市牛奶公司和香港的上实控股公司共同出资组建了“上海光明乳业有限公司”，2000 年转制成为股份公司，2002 年 8 月 28 日，在国内 A 股市场上市，股票代码为 600597。在 2010 年，经股权转让调整，光明食品集团直接持有光明乳业30.176%的股份，与其控股子公司“牛奶集团”合并持有光明乳业 6.82 亿股股份，占光明乳业总股本的 65.44%。光明食品集团是一家大型国有企业，其控股光明乳业，能给光明乳业的基础原料供给再加一重保障，同时能投入更多的财力支持。另外，由于集团的国企身份背景，也可以帮助光明乳业争取到更多的政府政策补贴。
在了解了企业的发展历史以后，我们可以就光明乳业现在的企业内部环境进行分析。我们的分析将从四个层面入手：企业的内部管理分析，企业的科技能力分析，企业的市场营销能力分析和企业的业绩分析。
4.2.1 企业的内部管理分析
2007 年，光明乳业新总裁郭本恒上任之初，就对组织架构做了大刀阔斧的调整，改变了王家芬时代的“矩阵”结构：成立了地区部。地区部门形成供应、策划、分销三个中心，理顺了产品、渠道、研发和供应的关系；在流程框架内有效放权，建立地区部流程，同时加强审计力度；舍弃平衡计分法，直接采用目标管理，并将权重减少到销售额和利润两个主要指标、市场份额和渠道两个次要指标。这和之前的矩阵结构，即按职能划分的部门和按产品划分的部门结合起来组成的矩阵相比，如今的管理设置领导集中，职责更加清晰，效率提高，更加适合全国性的发展。
为了突出重点，完成企业既定的战略目标，郭本恒将公司的组织结构改为条线式，重新设置了职能部门、大力兴建了常温奶事业部，并且将火力集中到了地方：设置了与总部职能部门平级的华东、华北、华南、华中和西南五大地区事业部，以及 18 个省部，使得管理层次更加的扁平化，提高了对市场需求的反应速度，强化了各主要产品销售地区的执行力。
根据《光明乳业 2012 年度内部控制规范实施工作方案》文件显示，公司的组织架构为：股东大会。董事会由 7 名董事组成，其中独立董事 4 名。董事长 1 名，董事会秘书 1 名。董事会设战略委员会、审计委员会、薪酬与考核委员会、提名委员会。
审计委员会下设审计部。经营层设总经理 1 名，副总经理 5 名，财务总监 1 名。管理部门包括总经理办公室、财务部、人力资源部、战略研究部、市场部、渠道部、质量部、固定资产管理部、公共事务部、供应链部、奶源部。业务及研发部门包括华东地区部、华东社区部、华东生产部、华北地区部、华中地区部、西南地区部、华南地区部、常温事业部、奶粉事业部、物流事业部、黄油奶酪事业部、工业原料事业部、牧业事业部、乳业研究院。图 4.7
在 2012 年 3 月，光明乳业正式公布并下发了给到总部各职能部门的《内部控制实施细则手册》共 13 册，给到各地区部和事业部的《内部控制实施细则手册》共 14册。
从以上的讯息来分析，光明乳业的组织架构调整和内部控制的细化，都将有利于光明乳业稳健、快速的向全国市场发展。产品研发上，光明乳业将技术中心提升规格到乳业研究院，也显示了光明乳业聚焦乳业，提升品质的行动。
4.2.2 企业的科技能力分析
光明乳业对技术研发一直是很重视的，包括现任的总经理郭本恒也是技术部门出身的。
（1）技术中心
1999 年，光明乳业在原来的乳品培训研究中心和奶牛研究所的基础上成立了乳业技术中心。2002 年的 12 月，被认定为国家级的企业技术中心，同年，正式设立了博士后工作站。2010 年，光明乳业的国家级实验室通过验收，这是国内乳业唯一一家“乳业生物技术国家重点实验室”。2011 年，光明乳业获得了高新技术企业证书。
2012 年，技术中心提升为乳业研究院。从人力资源上看，光明乳业技术中心的研发人员有 100 多人，截止 10 年初，博士有 10 人、硕士有 37 人、中级以上职称的有 86 人。
光明乳业的技术中心同样在国际上也享有一定的知名度，2005 年，乳业研究达到世界 25 强，2010 年跻身世界乳业研究 10 强。2011 年，光明的莫斯利安获得了世界食品品质评鉴大会的大奖。
（2）成绩与效益
由技术中心主持、参加制定的国家行业标准有 12 项。2007 年，光明乳业申请专利 18 项，授权 2 项，其中 1 项为国际发明专利；2008 年，申请专利 14 项，授权 1项，其中 1 项为国际发明专利；2009 年，申请专利 11 项，授权 1 项。
每年，技术中心研发的新产品销售额均超过了亿元。2007 年上市新品 74 种，全新 46 种，贡献 22.9 亿元的销售；2008 年上市新品 73 种，全新 40 种，贡献了 28.0亿元的销售额。2010 年，主打“增强免疫力”功能的“健能”产品有 27%的销售贡献，主打“肠道通畅”功能的“畅优”产品有 34%的销售贡献。
（3）技术领先
在全国上千家乳企中，拥有国家发明专利的只有几家，其中，获得国家发明专利最多的就是光明乳业。
光明乳业已经在五大领域掌握了具有自主知识产权的核心技术，分别是益生菌、婴儿配方奶粉、酸奶、巴氏杀菌奶和奶酪。比如，就改善心血管健康主题，光明乳业就从国内的传统天然食品中分离出多株具有不同改善心血管健康状态的乳酸菌，市场前景看好。
4.2.3 企业的市场营销能力分析
企业的市场营销能力可以从企业的市场定位和营销组合两方面来分析，看企业在市场营销方面的长处和弱点。
市场定位是企业高层管理者在制定新的战略之前必须要回答的“谁是我们的顾客”这一问题。企业要为自己的产品和服务确定一个目标市场，从产品、地理位置、顾客类型、市场等方面来规定和表述。企业市场定位明确合理，可以使企业集中资源在目标市场上创造“位置优势”，从而在竞争中获得优势地位。企业市场定位的准确性取决于企业市场研究和调查的能力、评价和确定目标市场的能力，和占据和保持市场位置的能力。
市场营销组合是指可以用于影响市场需求和取得竞争优势的各种营销手段的组合，主要包括产品、价格、分销和促销等变量。有效地使用营销组合要求设计适应目标市场需要的营销组合，还要求根据产品生命周期的变化及时地调整营销组合。
光明乳业的战略定位现在是“锁定高端”，无论在酸奶、鲜奶、常温、奶粉还是在奶酪上，都要成为高端品牌的引领者。这个战略的定位既符合了消费者的需求趋势，也符合了光明乳业的企业发展需求。从消费者趋势来看，随着消费能力的提升，消费升级的特征很明显了。此外，人们对于健康的愈加关注，也使得人们的消费理念逐步从追求便宜发展到了追求价值。现在的高端乳品是大家都买得起，又喜欢喝的产品，作为礼品相送也是个不错的选择。从光明乳业这个品牌来看，其成长的土地在当今中国经济最发达的地区，其迈向全国的步伐也都是从一个地区的区域中心城市开始向外拓展，其研发创新的能力也是国内一流的，因此，“锁定高端”成为光明的一个合理的选择。“高端”产品除了能增加品牌的价值，更为实际的是能提高企业的利润率。
根据 AC 尼尔森的最新数据，2012 年光明酸奶品类，算上莫斯利安的市场份额达到了 26%，光明的酸奶产品市场份额又再次夺回了全国第一的位置。
2009 年以来，国家加强了对于乳业的监管，使得乳业的产业集中度提高，乳业的产能也逐渐向优质企业集中。如今的乳品市场，乳业的竞争已经从价格大战，上升到了产品比拼，争夺消费者的情形。对于光明乳业而言，其市场营销还是有提升的空间。
“新鲜”，曾经是光明最大的卖点。在欧美国家，液态奶市场，“新鲜”产品的份额有近 80%，然而，在我国，这个数据正好倒置了过来，“新鲜”的产品市场份额只有 20%。除了冷链不发达等客观原因，一个很重要的原因是广大的消费者还没有很好的认识到“新鲜”产品和“常温”产品的差别。曾经有个全国的消费者调查显示，90%以上的消费者认为“新鲜”产品和“常温”产品在营养价值上区别不大。这样的结果当然要归功于伊利、蒙牛的广告宣传。
在市场上的投入，光明的“出镜率”明显地不如伊利和蒙牛。从“超级女声”到“梦想中国”，从“北京奥运”到“上海世博”，我们能看到的多是伊利和蒙牛的身影。反观光明，在品牌的宣传上缺少大手笔的投入。
此外，从一些公布出来的研究结果来看，光明乳业子品牌间的相互蚕食的现象也是比较多的。“畅优”和“健能”之间，就存在这较高的品牌蚕食现象。虽然“畅优”和“健能”的品牌知名度都较高，但对于两个产品的功能利益点区别，消费者却知晓度很低，所以，就导致了很多消费者只是认准了他们都是光明的产品，买了一个子品牌的产品就可能不再买另一个子品牌的现象。
4.2.4 企业的业绩分析
我们先看 2007 年到 2012 年光明乳业的收入业绩，见图 4.4
从销售额的数据上来看，我们可以获得以下的结论：
（1）和中国饮用乳市场销售额的 5 年复合增长率 10.8%，以及中国酸奶市场销售额的 5 年复合增长率 14.7%相比，光明乳业的销售额成长是快于整体市场的发展。
（2）2011 年，对于光明乳业来说，是个突破百亿，实现既定战略的年份。
（3）同时 2011 年，也是光明乳业向海外市场迈出实质性的一步之年。
（4）上海本地的增长超过了外埠的发展，说明光明乳业进一步巩固了本地“新鲜”的市场。
（5）2012 年，外埠市场的销售占到了光明乳业总体销售的近 6 成，而本地市场的销售占到了 3 成多，显示外埠市场的重要性。
