第 2 章 中国电信成都分公司人力资源的现状及问题
2.1 分公司概况
四川省电信事业始于清末，成都第一个电报局诞于生清光绪时期，在 1950年 11 月 15 日成立了当时的成都市电信局，而中国电信成都分公司于 2000 年 11月 15 日正式成立。经过一个多世纪的发展，中国电信成都分公司已成为四川省通信中心，中国西南地区的通信枢纽，全国八大中心局之一，通信能力居全国前十位。
经过三十年的改革开放，中国电信行业得到了飞速发展，国家通信网的规模容量、技术以及服务水平都有了长足的发展，全国性的大容量光缆传输网络已建成。成都分公司作为全国西南地区的经济中心、信息中心，中国电信成都分公司在全国"八横八纵"光缆干线网络中具有举足轻重地位，现已基本建成了覆盖全国、连接世界的通信网络，成为西南地区信息出入的主要"国道",为成都市经济信息化、社会网络化、居民生活信息化提供了得天独厚的条件。
中国电信成都分公司已迈入二十一世纪，作为一家具有实力的传统的基础网络运营商和综合信息服务提供商，必须抓住西部大开发和加入 WTO 的历史机遇，继承中国电信一贯宗旨"为客户服务就是为人民服务",加快企业改革，为每个用户提供包括语音、图像传播、多媒体通信及生活信息服务，为成都市提供一个覆盖全市、功能强大、性能稳定、适应当前发展，满足社会需求的公共服务。
2.2 分公司人力资源组成结构
本小节查阅了中国电信成都分公司人力资源档案库，通过对中国电信成都分公司员工进行问卷调查以及对采用中国电信成都分公司管理人员进行访谈等方式，对电信成都分公司目前的人力情况做好分析，涉及内容包含公司当前的员工综合情况、用工形式以及人力资源管理存在的主要问题。
（1）员工基本构成情况
中国电信成都分公司现有在职员工 1799 人，其中合同制员工 682 人，约占38%;劳务用工 592 人，约占 33%;业务委代办员用工 525 人，约占 29%,其结构比例如图 3-1 所示。
中国电信成都分公司员工的学历结构如表 3-1、年龄结构表 3-2 所示，岗位结构如图 3-2:
①学历构成
针对中国电信成都分公司不同岗位（包含电信合同工、劳务工、业务委代办员工）的学历构成，具体学历层次从高到低分为六个层次，统计不同岗位的学历层次人数及占比。
由图中可以看到，中国电信成都分公司员工学历不是很高，中专及以下学历员工占比约为 46%,占比比较大，为适应转型变革，对于如何提高这部分学历比较低的员工素质，已成为分公司在进行业务拓展和持续发展的重要问题，这就要求人力资源部门在制定人力资源培训和员工职业发展时要有针对性。
②员工年龄构成
针对中国电信成都分公司不同岗位（包含电信合同工、劳务工、业务委代办公司员工）的年龄构成，具体年龄阶段分为 24 岁以下、25-29 岁以下、30-34岁以下、35-39 岁以下、40-49 岁以下、50 岁以上等，介绍各个具体年龄阶段人数及占比。
从表上显示，分公司员工平均年龄为 30 岁，年龄正值黄金时间段；对于一个发展中的电信企业来说，员工队伍年龄比较合理，符合当前的转型期对年龄的契合度。
③不同岗位构成。
劳务工、合同制员工和业务委代办员工岗位结构分别如图 3-2,图 3-3,图3-4.
从电信合同制员工、劳务工和业务委代办员工的岗位分布情况来看，合同制用工和劳务派遣用工方式多基本集中在管理控制和运营维护。业务委代办用工是近两年新兴的用工方式，是为了适应市场经济的人力资源的发展需要，缓解公司销售和服务人员短缺而采取的新的用工方式，这几种用工形式主要集中分布在客服热线和宽带装机和维护人员中、增值业务呼叫中心（114, 160 等）的话务人员。
（2）目前存在的用工形式
中国电信成都分公司目前的用工形式是多种用工方式并存，其中主要的有三种：合同制用工、劳务用工和业务委代办用工，劳务工是不与公司直接签订劳动合同，而是与成都电信指定的服务公司签订劳动合同，然后再到中国电信成都分公司工作的员工，但不能算是电信的正式员工；合同制用工很好理解，即与中国电信成都分公司直接签订劳动合同的员工，这部分员工一般是公司的骨干员工；第三种用工模式是业务委代办用工，这种用工形式是近几年出现的新的用工方式，也不与成都电信签订劳动合同，而是与社会具备法人主体的外部公司签订劳动合同，然后再派到中国电信成都分公司工作的员工，这类用工模式是中国电信成都分公司近两年为缓解人力资源不足，在不增加人员管理负担和工资总额的前提下所尝试的新的用工制度[6].
2.3 分公司人力资源管理的现状
目前我国的国有性质企业，人力资源管理发展缓慢，大多数企业的人力资源战略大多面向管理人员，而不是普通员工。人力战略的制定也一般不会涉及到普通员工的工作职能的适应发展需要的转变和优化。
而中国电信成都分公司像多数中国企业一样，也是如此。将人力资源管理活动简单地认为是人才的培训，过分依赖从外部招聘人才。另外把人力资源战略又很简单的制定成分公司的培训计划，没有长远的规划。在企业进行总体战略调整的时候并不将人力资源战略的考虑在内，造成公司的发展战略与企业人力资源战略的发展脱节。对公司内部员工进行机械重复的在职培训，没有制定出相应培训目标和培训效果评估体系。对企业员工能否适应企业战略后新的工作要求，员工的忠诚度，员工的创造力方面都没有作出一个有效的长远的规划。
简单的对学历比较低或者是新入司的员工进行简单的培训就认为完成了公司的整体培训，从而忽略了对中高层员工的培训。目前，我国大部分企业对人力资源管理重视度不高，还停留在过去的人事管理的思想理念上，虽然改革开放也已经经历了 30 年，但是，从人事管理到人力资源管理的转变还尚需时日。
分公司人力资源部一般的定位只是在企业战略制定出来以后，根据企业的战略进行人力资源的基础活动，没有考虑要从大局观上处理好分公司战略和人力资源战略的关系。在这样的背景下，人力资源部门被看成是一个后勤服务部门。很多公司高层坚持认为，人力资源部门主要解决短期内的人力问题，从不人才的长期发展和规划。
管理层普遍认为人力资源战略在公司战略开始运行后才设计，而不是将人力资源战略视为公司战略的一部分，在公司战略制定的过程中，不会将人力资源战略纳入公司战略计划制定的范围内。
2.4 分公司人力资源管理存在的主要问题
目前，成都市电信公司主要存在以下问题：
（1）对人力资源相关概念认识不清
将人力资源战略简单地理解成人力资源的日常事务管理。将人力资源的开发理解为对员工的培训，最终将人力资源战略的制定简单的制定成员工的培训计划，并没有进行科学的分析和制定。对企业不同职位以及不同工种的层次缺乏有效的认识和分析，笼统地进行公司以前的培训计划，对员工的发展并没有得到有效的促进。
盲目的在职教育培训并没有真实提高员工的工作能力，激发员工的工作积极性，也没有有效的对员工进行职业的指导，相反，不变的培训对员工造成了消极的影响，甚至出现应付了事的思想，对培训和人力资源开发的训练不重视。
（2）员工流失速度比较快
中国电信的自然垄断状态被打破，人才可以自由流动。电信行业又是比较注重技术的行业，流失的人员离开后，一般都会就职于其他的运营商，随着近几年电信市场的逐步开放，运营商数量的也逐渐增多，成都分公司专业技术人才的流失也越来越严重。特别是一些拥有高学历的员工，在公司的工作时间比较短；而拥有较低学历的员工，在低端岗位的工作时间比较长，流失率也比较低。
而公司在一些专业岗位上的员工，如网页制作、宽带安装岗位的员工，大部分都具有大专以上的学历，并且工作能力也不错，但由于薪酬待遇比较低，工作比较辛苦等原因，一般工作二年就会选择离开；而在一些基础岗位上的员工，如电信线路维护岗位、客户服务岗位，许多的做了五到六年，工作时间比较长，流失率较低，这部分员工通过长时间的工作积累了丰富的工作经验，也由于待遇较低辞职的较多[11].
（3）企业对人才的培养与公司的战略发展目标要求有比较大的差距主要表现在：一是高技术人才的占比比较小。具有高级职称的员工只有 40人，仅占 3%;同时公司目前还有不少技术员工是大专以下文化。另外，公司目前在职员工具有本科以上学历的，大部分主要在公司的技术、后台维护等核心部门工作。销售部门高学历员工仅为技术运营、维护部门的一半左右。二是员工专业结构不合理。
公司大部分员工中大多专业是学习通信工程的，专业比较单一。面对激烈的市场竞争，公司缺少各方面全综合性人才，多面手比较少。专业结构的单一直接会影响中国电信成都分公司在专业技术方面有很大的优势，但在市场经营分析、企业的运营成本管理方面显得先天不足，非专业出身的员工做了不少专业人才做的事。这与中国电信成都分公司的战略发展方向是不相一致的，对促进中国电信业的可持续发展具有一定的阻碍作用。
（4）培训的理解比较单一。认为加大培训力度就是加强了人力资源开发和管理工作了，这种思想是片面的。员工安排一些行业技能培训，一般就认为公司就已经进行了人力资源管理活动，希望通过长期的培训就能大幅提升员工的综合能力与素质，相应的企业业绩就会蒸蒸日上。可如果一旦发现培训的结果没有效果时，就认为培训质量不高或归责于其他的客观原因。这种片面思想是将培训作为目的，为了完成任务而去参加的培训，而实际上培训只是人力资源的一部分。
人力资源活动有很多种，培训只是人力资源管理中的一环，而培训可以集中也可以在日常工作中，老员工带动新员工，经验是永远不会落后的。工作中，对于新人来说，部门老前辈的言传身教是一笔宝贵的财富。所以，每个部门都可以进行培训，也可以进行自己部门的培训计划。员工工作中最多的时间还是在自己部门中，在自己的工作岗位，同时，也是最熟悉自己的岗位，提高效率也是培训的一部分。
（5）现有人才的分配不合理。目前中国电信成都分公司的人才的资源分配仍然比较命令化，比较单板，以公司领导指定分配为主，人才过分集中在没有压力、工作稳定的行政管理和维护单位。由于长时间的人事体制不合理，公司在人力资源的配置得不到优化。人力资源要产生效益，就必须充分发挥人力资源应该发挥的作用，如果不改变现有的人事管理制度，那么公司人力资源不管多充实丰富，投入多少确不能正比地产出应有的经济效益，不能解决目前人力资源优化的问题[12].
人力资源就是要解决人才的配置问题，量才而用绝不是一句空话，战略的制定就是为了实施，实施就必须要有效果。分公司对于不同层次的人才要注意挖掘现有员工的工作潜能，再进行科学合理，定期的调配。比如职位的出缺可以适当的采用竞聘的方式来选出新的员工。
（6）在工资分配上还不能完全实现公平分配，多劳多得，优劳优得。劳动力价值体现在薪酬上，而成都电信分公司在在这方面显然做的不够。作为一家大型国企，薪酬制度已经严重滞后于市场经济。薪酬分配上依然坚持平均主义，平衡模式，公司的绩效考核与个人工作效率、工作能力没有关联，绩效考核制度化、形式化。
另外，公司的薪资平均主义依然盛行，每位员工的住房补助、社会保险等基本一样，没什么区别，完全体现不出不同学历、不同能力、不同技术层次的员工的应得。薪酬的分配不合理，时间长了，往往会影响公司专业核心人才的主观能动性和创造性[13].
（7）过分重视对外部人才的招揽。过分依赖从外部招聘人才，却忽略对企业在职员工的的潜能的开发，会降低公司在职人员的工作积极性，影响老员工的对企业的忠诚度。另一方面，外部人才招聘会加重企业的人力资源成本，一些技术专业人才的流失和管理人员需求的增加给企业控制人力成本带来双重压力。同时，也有可能对内部员工带来对企业的新人危机。
