第3章 中国电信成都分公司人力资源问题原因分析及战略研究
公司要进行盈利，就必须在市场环境中生存，公司的内外部环境对企业的经营、管理以及经济效益、业绩都有着重要的影响，通过对企业所处环境的微宏观分析，能够找出对企业发展自身的不足，通过对竞争对手的比较找出优势和劣势，为企业人力资源战略的制定提供正确的方向。
3.1 分公司人力资源 SWOT 分析
3.1.1 机会与威胁
从电信业的发展趋势中我们可以看出，中国电信成都分公司发展面临着如下的机会：
第一，目前整个社会的就业压力依然比较大。由于电信企业对人才的需求主要还是集中在通信技术人才，在人员招聘这一块，当前公司还是以招收通信专业的应届大学生为主，而这些大学生的专业方向大都是信息技术和通信专业，还有市场营销和企业管理专业[16].经过这几年高校的快速扩张，越来越多的大学生面临就业问题，也承受着越来越大的就业压力，据相关部门统计，仅 2013年高校毕业人数就达 699 万，与此同时，在这两年里，IT 行业从经济危机中逐渐恢复过来，特别是通信设备的出口受挫，因而招聘的人数不多，目前企业对于人才的需求量也不是很高，未来几年，大学生就业形势依然严峻，供过于求的状态会一直延续，对于企业来说，现在吸引优秀人才就处于极其有利的地位。从前，电信企业一般能招聘到的几乎都是很多二类、三类高校的毕业生，或者邮电院校的专科生，然而像中兴、华为等国内设备制造商和阿尔卡特、北电、朗讯等国外大通信设备制造公司招收到了很大一批的邮电院校的毕业生。
而现在因为 IT 行业整体上处于疲软状态，再加上高校毕业生处于供过于求的形势，很多优秀毕业生必然会相应地调整求职的条件[17].
第二，在薪酬水平方面，电信企业一直处在中等偏上水平，对应聘者还是有比较大的吸引力的。与其它行业相比，电信企业的薪酬水平要高于社会平均薪酬水平。中国电信成都分公司究其本身固然存在很多不足的地方，但是换个角度来说，跟其他不同行业公司相比较，依然具有明显优势，福利全、工作稳定、压力比较小。因而在福利待遇方面还是具有一定吸引力的。
任何企业都面临着一个不变的事实：市场竞争越来越激烈，竞争对手日益增多；新兴电信运营商在个人发展前景、用人机制和薪酬水平方面表现出更大的吸引力和生命力，中国电信成都分公司通用也感受到了在人才竞争方面的压力，如何留住人才依然是有一个需要面对的主要问题。
3.1.2 优势与劣势三十年以来，电信企业成为发展最快的行业之一，特别是迈入 21 世纪，电信企业吸引了大批的高素质人才，近二十年来，企业招收到了许多高素质、专业性强的高技术人才。成都分公司在人才方面的竞争优势主要有两个：第一个就是中国电信成都分公司拥有一批技术能力强、经验丰富的技术骨干，另外国外电信运营商在中国设立公司就需要有一批这样的技术骨干，这是成都分公司先天的优势；第二个就是拥有一批熟悉通信业发展状况、具有丰富实践经验的管理队伍。除此之外，由于十几年的运营经验沉淀，中国电信成都分公司早就拥有了一套成熟的企业经营管理流程，管理制度齐全，运营顺畅，人才培养分配有自己的制度；中国电信长期经营着大部分固定电话和宽带业务，业务量比较稳定，为企业的可持续发展提供了可靠的业务保障[18].
当然，中国电信成都分公司在许多方面存在不足：
（1）企业规模大，员工数量多，技术含量低，生产率低。这主要比较单一但量大的固定电话业务。一是固定电话业务种类繁多，设备复杂，网络点多面广，二是电信公司承担大部分的公共通信业务，这就要求它的营业网点必须多，客户服务多，售后维护人员多，与此同时相应的后台支持人员也必须增加。中国电信虽然拥有 50 多万的职工总数，但是创造经济效益和劳动生产率较其它新兴运营商还是比较低的，更何况中国电信成都分公司沿袭旧有体制担负了许多社会职能，因而社会包袱相当沉重，部分员工由于知识结构和能力结构不能与时俱进，早已成为电信企业通信业发展的累赘。当然企业针对冗员固然不能干脆地推给社会，但是从另外一个角度上来说冗员不清除，大批企业优秀人才又难以得以重用。这的确是当务之急需要重点解决的问题[19].
（2）薪酬水平不具备竞争力。中国电信成都分公司现在采用的依然是工资挂钩业务，但是业务的增长速度如果放缓，就会导致了企业人均薪酬水平皮鞭较低。与国内通信运营商相比较而言，中国电信成都分公司的员工人均收入依然不是很高。员工收入基数相对较低，然而大规模、大幅度提高员工收入又受制于企业经济效益不佳，社会包袱较重，企业冗员过多等问题。所以，电信企业与其他运营商在人才领域竞争方面的确不能单纯依靠提高薪资报酬，那是片面的，人才的竞争应该是全方位的竞争。
（3）晋升通道窄，人才流失严重。虽然事实上中国电信成都分公司由于规模大，员工数量多，业务量大为企业发展提供了强有力的支持，但是企业因为本身的性质决定的，晋升通道窄，薪资水平没有相应的增长机制，自然而然造成了人才的不断流失，会给企业和电信行业带来不可预估的损失。从地域来看，电信企业人才成由西向东流向，优秀的人才大部分会选择经济比较发达的东南沿海，中西部地区的通信企业受到的影响是比较大。电信市场的进一步开放，人才竞争愈来愈激烈。一些高素质、高学历的人才都普遍选择了外资企业，而国内的电信企业就相当于承担了为外国电信运营商输送人才的任务，各种因素造就了国内电信企业留住人才的压力越来越大。
（4）人员淘汰机制不完善。对于那些不能胜任工作的员工，成都分公司从某种程上讲不能完全像民营、外资企业一样引入淘汰机制，那样予以辞退，一些老员工能够进入企业，完全是历史遗留的问题，很多都是政府或者劳动部门分配来的。相反，企业一个能力很强的员工提出辞职，有更好的职业发展机会，企业一旦没有行之有效的方法去留住人才，就是一种损失。企业久而久之就会形成了一种反向的员工管理怪象，即企业的员工可以随时自由地解雇企业，而企业却不能主动地去辞退员工。SWOT 分析结果见表 4.1.
3.2 人力资源管理存在问题的原因
成都电信分公司之所以会存在以上阐述的问题，其原因是公司在人员的年龄、学历、人力资源制度等方面存在不足，其产生问题的原因主要是：
第一，公司人才分配上存在问题，公司骨干员工的学历、年龄比较集中。统计数据表明，具备本科学历的员工中的 86%年龄都在 35 周岁以下的；而另一方面，在单位的中高管理层中，年龄 34 岁以下占比不足 15%,领导层偏老龄化。一方面是公司同年龄段的员工相互挤压，另一方面是晋升通道太窄，人才的需求如果长时间不能得到满足，自然就会选择离开。
第二，目前国内大部分固定电话业务都主要由电信经营，业务量大导致电信企业员工数量大大超过移动和联通。另外目前成都分公司采用的是根据业务量核定工资的薪酬管理办法，而业务的增长速度是有限的，自然薪酬的增长也是不具有市场竞争力的，就造成中国电信成都分公司人均薪酬水平普遍比同等级竞争对手要低。
第三，企业的薪酬制度不够完善。从目前的薪酬制度来看，体现了三个方面的特点：一是收入差距比较大，公司薪酬杠杆偏向"三高"人员。这有利于公司留住核心人才，但是与同行业竞争对手相比，成都分公司核心员工的薪酬水平还是偏低的，员工对目前的薪酬普遍存在不满意的情绪；同时在岗位设置、薪资职级划分等方面还普遍存在着不足，不合理现象依然存在[14].
第四，绩效管理方面，缺乏量化指标。目前公司现有的管理人员考核办法还是采用原有的国企考核的方法，绩效考核形式化、文本化比较严重，没有紧紧抓住主要绩效目标，对于员工工作效率并没有很好的体现；而在绩效考核内容上，由于单位规模较大，人员多，相同的岗位又比较少，岗位之间也没什么工作关系，许多员工之间根本没有联系，甚至相互之间不了解对方的工作，让不同岗位的人员相互考评，其打分的真实性有待商榷；考核标准权重分配比例不合理。目前公司仍旧采用二次分配的方法分配绩效工资，依然沿袭了以往横向拉平政策，缺乏合理公平的绩效分配薪酬，让一部分工作效率高、有能力、工作量大的员工得不到应有的报酬，而另一部分能力平平，工作业绩较差的人员收入却要高得多[15].
以上问题的存在，说明公司在人力资源管理规划缺乏战略性的思考与研究，没有根据环境的变化制定新的人力资源战略。
3.3 分公司人力资源战略的发展趋势
21 世纪是人才的竞争，电信成都分公司面对激烈的市场人才竞争，中国电信成都分公司已早有察觉，已经开始对公司人力资源管理活动进行重点调整，在近几年做了不少的工作，成都分公司人力资源部也开始进行战略转型，从以前简单的日常人事管理工作向现代的人力资源管理发展，在企业招聘、专项培训、薪酬管理、绩效管理等方面作了一些有益的尝试，经过这几年的努力，有了长足的进步，比之中国电信其它子公司，是人力资源变革的先行者[7].主要表现在：
3.3.1 确立新的战略思想
在短短的时间内，中国电信成都分公司分公司大大地整顿了各种业务，把一部分末梢业务转归给了成都邮电纵横集团公司，诸如设计监理、工程施工、修障、装机等，因而从事上述工作的员工就理所当然地分流到了这个集团里，分公司的员工总数由原来的接近 1000 人下降到目前的不足 600 人，人数降了一半，人力成本节省了将近一半，但是劳动生产率大幅度的提高了。与此同时，借助一定程度上的扶持政策以及引进现代企业管理模式，纵横集团规模自身在不断扩大，不过依然保障了被分流的员工的待遇维持原来的水平，从而公司用工体制改革得以顺利推进。
3.3.2 实践人力资源管理活动
第一，在人员招聘方面。公司每个部门首先按部门的业务及职能的增长需要，制定年度招聘计划；然后按照某种程序对员工进行筛选和招聘；岗位竞聘制度在公司内部开始逐步试行，缺员的岗位可以利用竞聘上岗，有效地激发了员工的工作积极性，有些部门甚至还尝试了部门内轮岗计划，取得的效果也是巨大的[8].
第二，在人才培养方面，公司开始注重制定年度培训计划；根据年度培训计划制定当年的培训预算；为了新拓展的业务还将人员培训与业务的发展同步进行专项业务培训，具体操作步骤如下：首先新员工入职培训必须进行，凡进来的必须进行统一培训，并且对他们在试用期的表现在培训结束后进行考核；其次从新员工入职培训就要建立企业的后备人才的储备库，对企业的关键职位实施后备人才储备制度；最后根据员工的专长、特点和公司管理实际，在这一批新员工中选送优秀分子参加技术和外部管理培训。
第三，在薪酬与激励方面，公司开始逐渐摒弃薪酬平均分配的旧有原则，把薪酬体制改革进行到底，打破原来的岗位技能工资体系，改完现代管理的绩效工资体系，根据岗位的不同职能对应不同的工资体系，每个岗位设置的奖金系数当然也是不相同的，并且对于技术能力要求高的特别照顾，另外，分公司还制定了房屋优惠租赁方法以及优秀人才奖励措施，其目的在于稳住人才队伍，激励骨干人员；绩效评价进一步和员工薪酬、福利调整结合；推行各项补贴制度和员工奖励制度，利用微机管理来进一步推行福利与薪酬制度[9].
第四，在绩效管理方面，分公司人力资源部开始对职能部门和业务部门分别制定效绩考核办法，按照公司的相关规定，有针对性地制定了许多可量化的、可操作的考核标准和方法，让个人利益、部门利益与公司各业务发展和管理工作相适应起来，在实践意义上也有突破性的进展；公司开始通过一些软件系统诸如企业内部网络建立员工系统，对员工及员工的主管进行互相评价、管理和信息沟通；员工也逐渐开始认同这些绩效管理和评价方法，对员工的工作积极性产生了有益的作用。
3.3.3 重视组织文化建设
分公司从成立开始，就极其重视组织文化建设，逐步把企业的核心价值观作为了企业文化重点建设的一部分，企业有良好的凝聚力和社会形象，员工对企业有较强的荣誉感、忠诚度和认同度。企业还制作了《员工手册》，规范了员工特别是客户服务人员的言语、礼仪，进一步明确员工的行为规范；在公司内部网建立统一的员工和领导无障碍交流平台，关怀员工，为员工能够及时倾吐自己心声提供了广大的平台，建立健全了员工沟通渠道和申诉制度；鼓励员工参与管理的合理化建议制度以及拥有一定程度上的内部宣传手段。
（4）加强了人力资源部门力量，使其发挥纽带和桥梁作用。人力资源部门设立各个模块的专业职位，各司其职，职责明晰，并且内部选聘一些高素质人力资源人才，通过任职培训，使他们能尽快掌握现代企业人力资源管理知识和技能；通过加强人力资源部与各部门沟通力度，通过部门间日常互动，给其它部门领导提供一些在人事方面的咨询服务，普及一些劳动法律、政策方面的法律知识，也解决了一些实际问题；另外，还可以为其它部门的负责人做一些人力资源基础知识培训。
总而言之，中国电信成都分公司人力资源管理体系完全按照现代企业制度的要求，搭建属于自己的框架模式。
3.4 公司战略对人力资源战略的影响
方针政策决定公司发展的方向与定位，同时决定公司资源的分配，尤其是人员的分配，也是人力资源的分配。不同时期的人力资源战略起到的作用是不一样的，对处在战略转型的企业而言，人力资源管理不应该再仅服务于企业的日常运营，仅仅满足企业的正常运转，而必须是一种变革性管理：制定新的人力资源战略，以此来适应企业的整体战略转型。公司不同的企业文化决定不同的人事管理办法，企业文化比较严谨决定了人事的集中管理和人才需求的单一化，而相对活泼的企业文化却需要人事管理进行动态变化，需要多种类型的人才[21].
分公司要实现从"单一的电信供应商"向"现代化电信服务商"的转型，网络与技术转型是基础，业务与服务转型是关键，人力资源转型是保障。要取得转型的成功，人力资源战略必须按照企业实际经营情况重新制定，确定人力资源需要调整的方向，就需要好好研究目前分公司人力资源存在的问题，问题产生的原因，以及采取何种调整才能更好的使人力资源得到最大优化。
第一，公司人力资源管理战略的调整必须及时配合企业的战略发展需要，这就要求人力资源部尽快改变传统角色，不再只是一个单一的执行部门，而是要主动全程参与公司战略转型方案的制定，执行新的战略，同时人力资源管理的战略的调整需要与其他子战略的保持一致，达到步调统一。
第二，优化现有的人力资源管理，重新制定新的人力资源发展战略，为企业的新业务发展提供强有力的后援支持。公司进行战略调整后，公司业务势必会作出相应的调整，新业务也伴随着新的人才需求，人力资源部门就需要审核部门需求，重新制定新的人力资源招聘方案，相应的人力资源战略就需要重新调整，制定实施。随着现代通信技术不断的更新换代，掌握 3G、4G 等前沿技术人才、既懂销售又懂服务的综合性人才成为目前需要重点引进的人才。下一步要充分考虑后如何做到将这些人才发挥他们应有的能力，培训、职业发展规划都是需要通盘考虑的。一支强有力的新技术人才的后备力量，为分公司能在未来新技术竞争中立于不败之地提供强有力的支持[2.
第三，人力资源管理要由传统的管理向现代企业先进的人力资源管理理念转变。对现代企业来说，人力资源已经成为企业日常和未来发展的重要组成部分，人力资源的全方位改变应包括两方面内容：一方面是要加强人力资源的细化分解工作，建立完整的人力资源数据库，能够实时反应公司人员动态信息，包括性别比、学历层次、年龄变化等，并结合企业业务、运营的其它情况，以部门为单位，为人力资源战略的制定和调整提供数字材料。另一方面是要进行人性化管理的改革，创新各项人力资源活动，学习其它企业先进的人力资源管理，提高企业对人才吸引力，这就要求公司给员工提供一个有人性化的人力资源环境（包括工作环境、有市场竞争力的薪资），从而提高企业的盈利水平。
