2.绩效的层次
组织的内部往往会根据某个组织原则划分为若干个层次或者数量群体，由于对应不同的层面工作活动的主体，因而相应地形成了不同的层面工作绩效[8].所以，广义的绩效概念应主要包括以下三个层次一一组织绩效和部门的绩效以及员工个人绩效。或叫做面绩效、线绩效和点绩效。
组织绩效指的是组织整体绩效，是指组织任务在效率、质量及数量等方面的达成情况。把持续为客户所认可的绩效创造能力，以绩效为基础的组织生存能力，组织是否优秀和卓越的综合表现作为其衡量指标[9].部门绩效指的是组织中以部门或团队为单位的绩效。员工的个人绩效指的是其工作的“绩”（工作的结果）及“效”（达成目标的效率）的综合体，通过评价者主客的观评价把这一客观存在的绩效水平汇总成有效的绩效信息。
员工、部门、组织这三个层次的绩效关系如下：组织绩效为组织内各个部门绩效的整合，同时部门绩效又来自于各个员工的绩效叠加。因此，员工绩效是各个层次的绩效基础，组织如果想完成既定的绩效成绩，就必须从实质上提高员工的个人工作绩效。
3.影响绩效的主要因素
员工绩效的好坏不仅仅取决于某个单一因素，而是被主、客观的许多因素影响。因此专家在理论研究中建立了 SOME绩效模型：
P=F （S, 0, M, E）P为绩效，SOME是影响绩效的四个因素：S即skill,技能，0即opportunity,机会，M 即 Motivation,激励，E 即 Environment,环境[“].技能即员工的能力水平和工作技巧。一般而言，员工技能受制于诸多因素，主要包括：经历、智力、天赋、培训、教育等。由此可见，员工的技能在后天因素的影响下会有所改变。组织要想提高其整体员工的技能水平，不仅需要在招聘录用的阶段采用科学的蹄选方法，还必须通过为在职员工提供各种各样的培训或鼓励员工个人积极的进行不同类型的学习以提高其技能水平[12].
作为绩效的因素之一，机会具有偶然性，指在某个特定的情形下，如果员工可以得到机会去完成某个特定的工作任务，也许会使其得到在原有的职位上无法完成的工作绩效，从而在很大程度上对他的工作绩效产生影响。然而，机会的这种偶然性只是相对来说的，有能力的管理者一般善于为员工提供或创造机会，所以，所谓的机会确切来讲也是可以把握的。
激励的主要手段是提升员工的工作积极性，组织可以依据员工个人的个性、需要结构等因素，选取适当的激励方法和激励手段。环境一般分为组织外部的环境因素和组织内部的环境因素。组织的外部环境因素主要有：市场的竞争强度、经济状况，社会政治等；组织内部的环境因素有：
工作任务的性质及工作设计的质量、劳动场所的物理条件和布局、上级的领导风格和监督方式、原材料的供应[14]、公司的工资福利水平，组织结构和政策，培训机会，组织气氛和企业文化等。不管是外部环境还是内部环境，都会通过影响员工的工作态度（工作积极性等）和工作能力（技能），从而影响企业员工的工作绩效。
关键绩效指标（Key Performance Indication, KPI）是管理学理论中的目标管理理论和关键结果领域理论结合的产物，是现如今国际通用的战略目标管理和企业经营绩效成果测量的工具[17].它是指企业的战略目标经过逐层分解得到的可具体操作的指标体系，直接客观的反映企业战略实施的效果，是用于评价和管理员工业绩的、可行为化的或可量化的、最重要的标准体系，它准确反映了主要影响企业价值的创造关键作用因素，反应的是对组织的战略目标具有推动作用的绩效指标，得到这个指标的主要目的是期望能够建立一种有效机制，将企业的战略转化为内部活动和过程，促使经营管理者把精力集中在可以对绩效贡献最大驱动力的经营活动上。
通过构建关键绩效指标，能够传递企业的价值导向，落实企业业务重点和战略目标，有效的激励员工，促进员工和企业绩效的提高与改进[18].在确定绩效的指标体系之后，接着就应该根据设定的考核标准来完善各个指标各自需要达到何种水平，即对”考核什么“的回答。
除此之外，我们还需要构建相关企业的支持环境，包括各级的管理人员自身对绩效管理的任务有效执行和认识、把绩效作为导向的相关企业文化、畅通的绩效沟通制度的建设、绩效考核结果的及时有效运用等，才能保证这些绩效指标良好运行于所在企业。
1.2.2文献综述
上个世纪70年代，美国率先提出了绩效管理，几十年来，国内外的学者和专家对绩效管理釆取了大量的研究、实践和探索，制定了一系列绩效管理的理论，总的来说，国外针对绩效管理的研究有如下几种：
部分学者觉得绩效管理应是管理各组织绩效的整个过程，主要包括考查、改进、计划三个过程。绩效的计划应包括系统阐述定义绩效和组织、战略等；绩效的改进为一个过程，主要包括商业过程重组、持续过程改进、全面质量管理和基准化等活动；绩效考查主要包括绩效衡量的标准与评估。此种观点其核心为：决定组织的战略以及通过组织技术、结构、程序和事业系统等来进行实施，主要站在组织的角度来思考目标的制定，考查和绩效改进，虽然雇员会受到一定影响，但并不是考虑的主要对象。
也有一些学者认为绩效的管理应该以雇员作为中心。他们提出绩效管理过程应主要包括：估计、计划、修正。最初给员工设定目标并同其制定一致标准，接着对实际期望绩效进行主观评价或客观衡量；然后通过互相反馈来进行修整，制定可以完成的目标，同时采取相关行动。但这种绩效管理系统其主要考虑的对象只是员工个体。
有学者提出绩效管理是这样的过程，即员工与管理者首先需要共同来制定目标，同时监控和这些目标所相关的绩效行为，并在绩效评估过程时进行有效的绩效反馈。他主要明确了在绩效管理过程当中管理者所起到的作用，即在过去，避免因管理者的错误做法和意识，而导致的传统绩效评估所产生的效率低下与混乱，并把绩效管理作为是一个能够提高组织生产率与员工绩效的战略。
有学者提出，绩效管理即通过把各个管理者或雇员的工作同整个组织的宗旨衔接在一起以支持组织或公司的整体工作目标。完成组织目标是对任何一个组织釆取绩效管理的最终目的，所以对雇员进行绩效管理都是限定在某个组织的背景中，与特定的组织的目标和组织战略密不可分；同时，组织的绩效管理也与员工的管理密切相关，因为每个组织的目标都是通过员工得以实现。
美国学者认为绩效管理应主要关注计划并非评价、关注未来而非过去、侧重沟通而非表格。经理人员需对绩效管理再次设定，更加关注员工、经理和组织成功所必须的东西，需把绩效管理当作是确保员工成功的首要工具，意识到绩效管理的过程同时是一种人们相互进行沟通的一个过程。
洛丝特经过对中小企业绩效管理的具体事例分析得出，为保证企业成功，需要在三个特定层次上实施绩效的管理。而在员工个人的绩效问题上面，他指出在制定个人的绩效目标时首当其冲的是员工的参与，然而设立目标时不能只设定一个限额，必须要有一定的激励作用，唯有当员工觉得绩效管理同自己的发展密切相关时，才能发挥绩效考核的作用。因此，应当建立一个能够促进员工不断发展和绩效提升的制度。
上世纪90年代，绩效管理开始传入中国，因其具有持续改进良性循环和完善的流程与体系深受管理者的偏爱，甚至有管理学家称之为管理者圣杯。然而国内在绩效管理方面原创性的理论很少，主要是对国外的绩效理论加以研究应用，如今在学术界可分为两大主流的学术派别。
其中一类观点是以冉斌作为代表的部分学者提出的”目标绩效管理“,这些人觉得绩效管理的目标并非人本身而是工作结果。对绩效的实现过程中各要素的管理才是绩效管理，它是为实现企业战略而釆取的一种管理活动。它是通过目标分解与传递、战略地位的建立、绩效考核、制订绩效计划，同时把绩效成绩运用到企业日常的管理活动里达到激励员工并使其业绩持续提升从而实现企业战略目标地一种正式的管理活动。
还有一种派别是以学者彭剑锋为代表提出的”能力绩效管理“.这种学术观点认为进行绩效管理时，管理对象并非工作，而是人本身，绩效管理首先应为驱动人能力素质和评价服务。全面的绩效管理先应是选对人，其次是合理的安排人在相应的岗位上，然后再将其融入适宜的团队，再就是企业业务模式与战略的要求与核心能力一致，最后要整合企业的文化理念，让企业文化理念深入人心，完成公司的总体目标。能力绩效管理的主要方法是通过把企业目标和员工的个人目标相结合，持续提升员工的能力来提高员工的绩效，从而完成企业的发展目标的整个往复循环的过程。所以，绩效管理应贯穿绩效产生的整个过程，绩效管理的工作重点应包括绩效辅导、绩效计划、绩效反馈、绩效考核四个环节。所以，绩效管理的过程结束与开始是相连的，上个绩效管理的目标即为下个绩效管理的起点，运用不断循环的方式有效的提高了组织绩效。
上述两种观点都是针对企业员工的绩效管理的政策和理念，其本质区别是前者坚持以工作为中心，而后者则坚持以员工为中心。李永健教授把其他体系和绩效管理联系起来提出了自己的观点，他认为优秀企业主要使用战略性绩效管理而平庸企业则不然，战略管理中一个相当重要的组成部分就是绩效管理，创建绩效管理的体系一定要处理好人力资源管理与绩效管理、激励体系与绩效管理、经理人的责任与制度化、管理信息系统与绩效管理之间的关系。
部分企业在其实践中得出，绩效考评所包含的内容应有工作能力、工作态度、工作业绩。相关资料显示，有13%的企业首要选择态度作为考核内容，9%的企业首要选择考核技能，76.5%的企业首先考虑业绩。由此可见，企业经过长期实践总结出绩效考评的最重要的三个数据即为工作能力、态度和业绩。李世其教授认为，绩效考核的内容来自对员工的工作特点、岗位要求以及素质要求，把绩效分为工作态度绩效、职业素质和工作业绩绩效，并做了相应的论证和分析。
