3.3考核指标权重的设定
3.3.1考评指标权重设定的思路
确定了考评内容后，要对各绩效指标的权重进行核定。为正确处理各种KPI的权重，真正突出关键业绩考核，指标权重的确定过程中首先要坚持以浏阳电力公司战略目标和经营重点为导向；其次要高度重视并克服公司以往绩效评估过程中存在的问题；最后要坚持指标权重的优化原则，评价人员的主观意图要与绩效评价的客观情况相结合。
确定各级KPI指标在各个部门中所占比重的方法有很多，如可采用德尔菲法或层次分析法，浏阳电力公司釆取德尔菲法确定岗位员工的KPI权重，让一部分专家分别对各个指标进行权重设置，然后由人力资源部进行汇总平均，把汇总平均后的结果再反馈给这些专家，让他们再根据第一次反馈的结果对自己设置的各指标权重分别进行调整，然后再给人力资源部来汇总，二次汇总后基本确定各指标的权重。本次在指标权重设定的过程中合作的专家包括：人力资源部的工作人员、业务部门的管理者代表和员工代表。
3.3.2不同岗位考评指标权重的设定
不同岗位考评指标权重不一样，管理类员工的考评指标多数情况下考核的是其所在部门的绩效，因此所有部门不同，对应的管理类员工的考评指标及权重也不同。
表3.4以线损及安全部的部长为例，说明其考评指标权重。
对于生产类员工的考评指标来说，也是各岗位的指标均有差，以下以电费核算岗位的员工为例，来说明该岗位的考评指标权重的设计。
3.4绩效管理流程改进
3.4.1绩效计划制定
绩效计划制定是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。由于绩效包括结果绩效和行为绩效两个部分，因此，绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能。
绩效计划一绩效考核体系的第一个环节，主要是要明确当期绩效考核周期内各层级被考核者的绩效目标，对绩效结果的评价标准达成共识，其基本流程有：
（1）准备阶段。准备阶段应明确企业的战略目标和计划；企业年度的经营计划；各部门的部门职责和各岗位的岗位职责；各层级员工上一个绩效期间的绩效考核结果。
（2）沟通阶段。通过绩效考核指标制定者与各层级被考核人员充分沟通，对各层级被考核者在本次绩效期间内的工作目标、计划和所需资源等内容达成共识。
（3）绩效指标确定。对各绩效层级岗位的岗位职责和对应层级的组织目标进行分解，形成各岗位的绩效考核指标，明确对绩效指标的考核周期和评价方式。
3.4.2绩效实施与管理
在整个绩效过程中需要管理者对被考核者进行观察，因为现事先所制订的工作计划在实际工作过程中可以会遇到阻碍或者偏离，在被考核者遇到问题是或者是偏离工作目标时，管理者应给予被考核者指导和必要帮助，或在被考核者遇到困难时向管理者反馈，在双向沟通的过程中解决工作中的问题。由于工作发生了变化或因为指标的设定与实际工作有出入时，管理者应根据现实情况，对绩效计划进行调整。管理者也需要在员工完成绩效计划的过程中记录必要信息，为绩效考评提供信息基础。
3.4.3绩效评估
绩效评估开始后的一个工作日内，有人力资源部绩效专员向绩效考核相关人员提供考核工具表单，考核程序如下：
（1）考核信息收集。由各部门经理组织并指导部门兼职绩效管理人员对考核数据与信息进行收集、填写和汇总，人力资源部绩效专员收集个部门各项绩效考核指标完成情况并进行填写和汇总。
（2）上级评价。对于有业绩等级评定和工作态度考核的，由指定管理人员对其进行评定，评价后双方在绩效合同上签字，由人力资源部绩效专员进行收集和汇总。
（3）考核结果计算与汇总。人力资源部绩效专员更加考核数据、信息、评价结果，计算考核得分结果并对考核结果进行汇总。
（4）考核结果报送。人力资源部对考核结果进行汇总和初审，并送交绩效管理领导小组审核，集团召开绩效评定会议，进行研究和审定。
（5）考核结果通报。考核结果由人力资源部绩效专员向各部门通报，各部门有部门经理向员工面谈与通报。
3.4.4绩效反馈
绩效评价过程中有多处需要评价人与被评价人之间迅速积极的反馈，绩效评价结果得到后应有及时到位的绩效反馈，既然发现了问题所在，就必须迅速解决，弄清问题发生的缘由和根源。如若对问题不问不管，只会使问题逐渐恶化，如果问题恶化到一定程度再考虑去解决必定尾大不掉。古人云当局者迷旁观者清，员工在工作时或许很难发现自身问题所在，而考核者往往看的很清楚，在这种情况下就应该及时的将问题反馈给员工，给与善意的提醒，被考核的员工也不会因为你的建议和提醒而产生抵触心理。
绩效面谈是绩效评价中重要的环节之一，绩效面谈首先要保证的就是面谈的公正客观。公正是考核评价中员工的最大动力，进行绩效反馈的时候必须严格执行对事不对人的知道思想，不管对自己的同事或者对自己的上级，必须一视同仁，同时，在考核中若发现问题。不得对个人的素广和能力方面提出异议，必须仅对事情发生本身给与合适处理意见和解决办法，更不能对职位比自己低的员工严厉斥责、横加指责，如此会使员工产生更加浓厚的抵触心理，影响员工正常发展。
进行考核反馈面谈时应该有理有据，明确具体。其内容不可只是概括性的加以叙述，之前已有说明。进行反馈面谈时，内容应该考虑个人的能力范围。员工的某些工作缺陷无法在短时间内是纠正，设定反馈信息时上级主管要考虑员工实际能力，使员工有可能在规定时间内发现并纠正自己暴露的缺陷。
每次绩效评价完成后，应赋予员工申诉权，申诉的权力应该下放到每个员工，员工对反馈的信息一般会有不同看法和自己的观点。员工如果对绩效考核的评估持有不同意见，考核者要认真考虑其意见并允许他们提出自己的想法，综合员工和组织的申诉内容，可以更深刻的了解绩效反馈考核。分析员工的问题并给与帮助。首先要明确楚绩效反馈根本目的，进行反馈的初衷并非仅仅针对员工的工作过程所暴露的问题加以明确，把问题抛给员工，让其自行解决，而是要和员工一同对出现的问题进行认真分析并加以解决，让员工通过针对问题的分析可以充分意识到问题的关键，减少员工工作压力，使员工更快的改进工作问题。
总而言之，组织在进行反馈时，要在员工的各个工作方面、时期给予帮助支持的计划。
3.4.5绩效考核结果的应用
绩效考核结果最大的应用是与工效的挂钩，工效挂钩是一种公司的工资总额的管理办法，创建了经营业绩与公司的工资总额联动的有效管理机制，确保公司的工资总额在管理上有章可循，有规可依。绩效考核与工效挂钩相辅相成，密切联系。首先，要确定工资的基数。以上年度的实发工资的数据作为依据，减去不合理的工资支出后，以此作为该年工资总额的基数。其次，要确定挂钩办法及其挂钩指标，公司釆取复合挂钩的指标，减少实物指标所占挂钩的比重，增加盈利性指标所占比重。需要挂钩的指标有总产量、业务量、利润、营业收入等能够反映公司的经营效益的各类财务型指标。
浏阳电力公司改进后釆取复合式指标，根据侧重产值，同是兼顾利润的依据，制定利润和总产值的挂钩比例为40%和60%.其中，与挂钩的指标按1:0.70的协调比例计算工资总额，据此当年结算能计提的工效挂钩所得工资总额=工资总额基数*[（1+计提含量工资的总产值增长率*0.70 ） * 60%+ （1+利润增长率*0.7 ） *40%],其中：计提含量工资的总产值增长率=（当年计提含量的工资总产值-计提含量的工资总产值基数）/计提含量的工资总产值基数*100%;利润增长率=（当年利润总额-利润总额基数）/利润总额基数*100%.
此外，薪酬管理是人力资源管理的体系里和绩效考核的联系最为紧密的模块之一，也是绩效考核的结果应用最为重要的方面之一。员工和公司最为关注绩效考核的结果在薪酬分配过程中的应用。
浏阳电力公司的调薪幅度容易受到岗位等级序列上的制约。采用岗位等级序列的每个公司，其公司员工的绩效调薪常常受此影响；如果仅仅根据绩效考核的成绩来调薪，忽略岗位等级序列的影响，则会因为进行绩效调整有可能会打破原来的岗位等级序列，对维护公司的薪酬管理体系有不良影响；但如果不破坏岗位等级序列所带来的限制，又导致员工的薪酬水平依据绩效调整可以上升的空间有限，制约了员工积极性。
若想解决以上问题，主要是在削弱绩效影响岗位工资的幅度的同时保持激励性，釆用弹性管理来管理薪酬，杜绝调薪的部分固化。应采取如下措施：
（1）釆用绩效奖金，也就是依据员工绩效考核的等级进行一次性的奖励，既有利于杜绝工资成本固化，又可以突出激励性。再者，绩效奖励都来自于考核得到的绩效业绩，保证了公司的工资承受力。
（2）实行绩效津贴，也就是员工的绩效如果达到一定指标可以在规定时期内获得特殊津贴，突出奖励成绩优秀的员工，当期绩效成绩不影响绩效津贴发放；可以依据绩效考核的成绩连续享受。
（3）制定绩效财富的积分制，建议根据员工所处绩效考核等级划分一定财富分数，员工的这些分数可以积累、长期有效，员工累积至一定分值能够兑换相应奖励，可以是培训、休假，也可以是奖金等。
上述形式主要作为辅助手段协助常规绩效调薪，一般针对绩效调薪的上升空间有限的员工奖励，实行过程中具体采用何种形式，公司会根据实际情况灵活运用。
