5 XX 区公安分局绩效考核机制创新的总体构想
5.1 考核机制的基本架构
5.1.1 考核机制的基本组成
由于传统考评机制存在“由上至下”、“扁平化”和“非循环化”等特点，绩效考核往往把现实当中存在的问题人为地屏蔽掉或无意地忽视掉，从而使考核对象个性化、平等化等因素被忽视。比如，有些民警身兼数职，如果不能对这些人的考核指标、目标进行人性化设计，而是按照一般化处理，那么实际考核的结果将会有失公允、公正。
因此，建立一个立体的、互动的、循环化的考核评价机制，将在很大程度上消除现有考核机制存在的弊端，使传统的以被动为主、平台有限、传递速度慢的考评信息沟通方式，变成了基于网络技术而通过各种既有的、或者自我创建的信息平台进行主动、快捷的自评、他评与复评。
总体上看，为满足且体现社会治理创新所需的协调性、社会化、立体化和现代化理念，XX 区公安分局绩效考核机制创新将是一系列机制组成的新机制。具体而言，这个新的机制应该涵盖三大部分：一是考核领导机制，二是考核流程机制，三是考核监督机制。其中，领导机制特别是监督机制应该处于流程机制同等重要的地位，以充分保障考核过程与考核结果的公平、公正。
5.1.2 考核机制的基本架构
如前所述，完整的考核机制应该涵盖考核领导机制、考核流程机制和考核监督机制。
其实，这些具体的机制本身并非抽象、孤立存在的，而是需要结合具体的单位、个人且有一定的体系性加以联结，它们之间的关系需要通过一定的架构进行合理配置。只有这样，各个机制之间的分工、合作才能正常、有序、合理。
在考核领导机制方面，单位和个人考评的目标、流程，需要有相应的领导或领导小组加以统筹。具体到 XX 区公安分局，最上层的领导体制当属分局领导，中层领导体制则由分局 18 个科室所队主要负责同志组成，中层领导除了负责本科室所队的考核情况外，还需要与其他中层领导体制的领导就所在部门的绩效流程、绩效目标等问题进行协调、沟通，同时与分局领导进行汇报、请示。
在考核流程机制方面，需要设置专门的考核流程信息员，这些信息员不仅承担本部门考核流程的实际操作工作，而且还需要就相互间的考核流程进行协调、监督。具体到XX 区公安分局，分局 18 个科室所队、刑警大队下属 6 个中队信息员共计 24 人组成考核流程联席小组。这些小组成员既负责与本科室所队负责同志的提议、审查、录入和反馈工作，也负责就科室所队之间的情况进行定期、制度化沟通与协调。此外，为保证录入与反馈环节的信息的信度，各科室所队信息员还需要由其他科室所队随机指派两名监督员加以监督，行使类似于公证处公证监督的职责。
在监督考核机制方面，监督的主要对象就是考核流程的目标设定、信息录入和信息反馈。因此，如前所述，中层领导体制成员之间除了进行常态化联席、沟通外，还需要结成一对一的“环比”监督模式。在信息的录入与反馈环节，各科室所队都可以随机指派两名信息员，对其他科室所队信息员的录入和反馈工作进行实地监督，并对录入与反馈工作共担责任。
5.2 考核机制的功能模块
科学、合理、有效的绩效考核机制，除了需要确保有一定的考核机制组成，并有相应的考核机制架构，还需要确认各考核机制的功能作用。所谓考核机制的功能，主要是为了回答各个组成机制发挥什么作用、扮演什么角色的问题，而不仅仅是让各机制怎样运作、运作什么的问题。
5.2.1 考核机制的基本功能
回顾一般性的绩效管理与绩效考核，我们可以发现，绩效管理与考核实际包含以下几个方面的内涵：
（1）既包括客观的“业绩”测定，也包括合理的“效果”评定。
（2）需要就目标及如何达到目标需要达成共识。
（3）强调沟通、辅导和员工能力的提高。
（4）不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
实际上，我们从另一个角度看待上述内涵，就可以把它们界定为绩效管理与考核的“功能”.因此，在实际管理与具体考核过程中，各考核机制要始终围绕如何测定业绩、评定效果、达成共识、保持沟通与辅导，直至发挥好导向作用确定自身的功能与角色。
特别是，在影响绩效的员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应等四项因素中，激励效应最具主动性、能动性。因此，绩效管理的重点和切入点应该放在通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性，借此激发组织和员工争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个人和组织绩效水平。这样，机制功能的确定又应以激励效应为主要导向。
具体而言，绩效考核的领导机制的功能包括“确立目标”、“达成共识”、“沟通辅导”、“业绩测定”、“效果评定”、“过程导向”和“结果导向”,绩效考核的流程机制的功能则包括“确立目标”、“业绩测定”、“效果评定”而绩效考核的监督机制的功能则主要是“确立目标”、“达成共识”、“业绩测定”、“效果评定”和“过程导向”.
5.2.2 考核机制的功能协调
可以看出，三大考核机制具有的功能之间存在着重叠之处。因此，如何协调各考核机制之间的功能，就变得十分重要。按照上述分类，绩效管理与考核可以划分为三大考核机制“确立目标”、“达成共识”、“沟通辅导”、“业绩测定”、“效果评定”、“过程导向”和“结果导向”等 7 大功能。我们可以通过下面的表格，对各机制的功能叠加情况加以说明。
【2】
由上表 5.1 可以有以下几点认识：
（一）考核领导体制具有所有 7 项功能。其中，领导体制在“达成共识”、“过程导向”和“结果导向”功能方面扮演主要角色，但同时也需要与监督机制进行双边协调。
（二）“确立目标”、“业绩测定”、“效果评定”和“过程导向”等 4 项事务及功能涉及到所有的考核机制。这说明，这 4 项功能具有全局性。
（三）“达成共识”与“结果导向”除了主要由领导层面主导外，还需要接受单位内部非领导层面人员的监督。
5.3 考核机制的领导机制
依据上述的基本架构与基本功能，我们需要就考核机制的领导机制做进一步的说明。其中，领导原则、领导范围和领导程序将是最为重要是三个方面。
5.3.1 考核机制的领导原则
领导原则属于领导力（leadership）的一项内容，而领导力包含领导权威、领导风格、领导技术、领导能力和领导原则。在现代管理学当中，人们对领导原则包含的内容并没有一致认识，有人认为它应包括成果导向、整体贡献、聚焦重点、用人之长、充分信任和积极思维等 6 个方面，也有人认为应该包括懂得沟通、策划愿景、拥有信念、团队为重、学会授权和懂得平等等 6 个方面。我们认为，上述这些与其说是领导原则，毋宁说更像是领导技巧。具体到绩效管理领域，考核机制的领导原则应该包括以下几个方面：
首先，公正原则。分局和各科室所队领导需要就整个绩效管理和考核把好“公正”的关子。无论是确立目标，还是业绩评定、效果测定，分局和各室所队领导都需要坚持公正原则。如果领导层自身不能在实际绩效管理与考核过程中坚持公正、做到公正，那么绩效的目标将会出现偏私，业绩的评定和效果的测定也将出现不正现象，从而影响绩效本身的可信性，损害单位员工的切身利益，挫伤单位员工的工作积极性，最终不利于单位团结与和谐发展。
其次、公平原则。在进行业绩评定、效果测定以及过程导向，从而做出奖惩认定和决定的时候，除了个别情况--比如身兼数职人员的考核评定需要另行测算外--领导层还需要坚持公平原则，而不能出现各种有失公平的偏私行为。此外，公平原则还意味着领导者需要把团体置于个人--包括领导本人--之上，整体利益第一位，部门利益其次，个人利益再次。这样的优先级顺序，才能克服狭隘的个人主义或小团体主义的干扰。
再者，平等原则。这就意味着领导需要重视和鼓励员工的参与，与单位员工共同制定绩效考核目标。也就是说，领导者在制定目标的过程中，让员工能够充分发表意见和建议，并综合员工的意思做出尽可能反映他们意愿和利益的选择和决定。只有这样，目标的确定才能顺利，确定下来的目标也会获得良好的群众基础。
最后，懂得沟通。绩效管理与及绩效考核是一种循环的动态过程，而非一成不变的机械物。作为领导者，除了需要行使领导权威做出决定和选择，还需要在日常工作中，在绩效考核目标的设定、共识的达成、考核过程与考核结果评定等方面，保持与各级员工的沟通。这样，领导既可以拉近自身与员工的心理距离，也可以更好地就相关事宜进行协调，从而激发员工的工作动力，为共同的目标积极努力。
5.3.2 考核机制的领导范围
在绩效管理与考核过程中，领导机制的范围要依据自身具有的功能，以及这些功能的发挥需要进行的协调而划定，而不能超越绩效管理与考核的范畴，无视或压制流程机制、监督机制在其中的功能和作用。
具体而言，由于领导机制具有所有 7 大功能，同时又在某些功能领域存在与其他机制进行协调的情况。因此，各层领导需要结合具体的时段划定、协调好自己的领导范围，而不能把领导视为主导甚至独导。特别是，在考核流程方面，领导层应该在业绩评定、效果测定和过程导向方面，大胆地向流程机制授权，并鼓励监督机制进行监督。而在考核监督方面，领导层也要虚心、认真地接受监督，领导层自身的业绩、效果、目标也要纳入具体流程考核，接受严格、程序化的监督，同时对监督机制的反馈意见和建议给予及时有效的回应。
5.3.3 考核机制的领导程序
在一定的领导原则和一定的领导范围下，绩效考核机制的领导程序需要结合整个流程的顺序加以确定和落实。
具体而言，在事关全局的绩效考核目标确定问题上，领导层负有召集、初拟、责成等各项权责。在部门绩效考核目标的确定、考核业绩的测定、评定方面，分局领导应统筹相关事务，遵行部门自评、部门汇报、分局审议、审议通报、部门反馈、共同协商的程序。在个人绩效考核目标、考核业绩的测定、评定方面，分局领导应该遵循个人自评、部门初审、部门汇报、分局审议、审议通报、个人反馈、共同协商的程序。分局不能接受任何分部门形式的个人申报情况。至于各科室所队领导，可就分局下放的权力以及本身享有的权限，依据相应的程序展开具体的绩效管理与考核领导工作。
总之，无论是领导原则，还是领导范围和领导程序，分局整个绩效考核工作，都需要提升各级领导对绩效考核系统重视程度，就绩效开会统一思想，切实加强对中层干部的引导培训，让分局各科室所队长能够充分认识绩效考核重要性，并能够通过绩效考核强化对本部门的管理和工作指导。此外，分局各级领导特别是党委成员应积极参加到绩效考核使用之中，形成完整的绩效考核结构，切实发挥绩效考核系统的功用。
5.4 考核机制的流程机制
XX 区公安分局绩效考核流程可分为总体流程和个别流程两个方面。所谓总体流程，就是把分局、各单位、个人纳为一体的流程，而个别流程则是单位与个人绩效考核的具体流程。
5.4.1 考核机制的总体流程
分局考核机制的总体流程一般包括目标制定、目标审批和绩效考核等。其中，个人考核附属与各科室所单位的考核流程当中。
（一）单位目标制定
分局各科室所队的单位目标分年度、月度两个时间点。“单位年度业务目标”由各单位根据分局年度工作目标及上级业务部门的具体规定，结合自身业务工作制定，报分局审批。“单位月业务目标”的内容与年度业务目标相同，由年目标样表复制得出，个别指标具体到月。这份目标需要在每月月初制定完毕，每个自然月都有一个考核表。
目标总分为 90 分。其中，单位业务目标 60 分，而共性目标有分局统一制定，权重为 30 分。
（二）单位目标审批
每年年初，分局各科室所队单位需将本单位的业务目标制定好，然后上报分局审批。
只有获得分局领导通过后，这些业务目标才可作为该单位的当年年度任务。如果分局对各单位上报的业务目标有异议，从而下发整改意见，那么各单位需就业务目标进行重新修订，再行上报。
（三）单位绩效考核
待年度业务目标获得分局审批后，各单位需要据此在每月月底填写一份考核表，并上报分局审批。分局考核办将对各单位的考核表进行实际审核，经过加减分后完成考核。考核的分数会自动统计排名。其中，分局会形成一份“年终考”--由各单位当年各月的月考成绩取平均值得出。下图（5.2）是分局绩效考核机制的总体流程：
5.4.2 考核机制的个别流程
（一）单位绩效考核详细操作流程。
在分局年度任务目标下发后，由政治处代表分局着手制定单位共性目标。单位目标可使用编辑好的 EXCEL 导入或从之前指定的共性目标中复制得出。参见图 5.3 年（月）度共性目标制定图。在分局年度任务目标下发后，各单位着手制定本单位业务目标，由各单位制作 Excel年度业务目标表，制作完后登录系统，如下流程操作：
此外，各科室所队单位还需在各月末完成当月的月度考核，具体流程如下：
在单位实际考核过程中，为充分保证考核程序、考核结果的公平、公正，XX 区分局还要求各科室所队在月末进行“下评上”活动。具体流程如下：
（二）个人绩效考核详细操作流程
每年年初，由分局政治处着手制定个人共性目标。具体如下：同样在每年年初，各单位依据 5.7 政治处年（月）度制定的个人共性目标示意图，着手制定本单位的个人业务目标，由各单位制作个人 Excel 年度业务目标表，制作完后登录系统，如下流程操作：
个人绩效每月一考，个人每月底填写本月目标考核表，基层民警及工勤由各科所队长考核加减分，科所队长由主管局长考核加减分。其中，考核人总加分数有限制。加分需按本单位人数限制加分数，减分则不受限制。个人成绩可按单位排名。在年终考方面，由个人当年月考成绩取平均值得出成绩。
由此可见，无论是单位年（月）度考核目标及考核表，还是个人年（月）度考核目标及考核表，都需要在每年年初由分局（政治处负责）制定共性目标，单位和个人据此制定自身的考核目标。其中，年（月）度考核目标及考核表需要由单位统筹，依据单位与个人共性目标进行自我制定。单位与个人的月度考核表，都在月末制定完毕。
5.5 考核机制的监督机制
一个完整而有效的绩效管理与考核体系，除了需要有坚强有力的领导机制，科学高效的流程机制，还需要有公平合理的监督机制。
5.5.1 考核机制的监督原则
绩效管理与考核监督是指对绩效目标制定、考核流程、结果评定等过程进行监督的过程中应该遵循的基本准则和指导思想，它对绩效管理与考核监督起着指导和规范的作用。通过良好、规范的监督，使绩效管理与考核的预期能够顺利实现。XX 区公安分局绩效考核监督需要遵循下列几项原则：
（一）依法性原则。也就是说，绩效考核监督需要遵循国家制定的各种法律、法令和规章制度，特别是公安系统有关的法律法规。这些法律法规既是公安机关及其工作人员的行为准则，也是他们在实施绩效考核监督所须遵循的原则。
（二）经常性原则。绩效管理与考核工作是一项整体性、系统性和动态性的工作，随机因素、突发因素较多，为使监督工作能够及时发现、及时解决有关问题，避免发生不必要损失，绩效考核监督必须贯彻经常性的原则，防止出现漏监失监的现象，保证绩效考核的科学高效、公平公正。
（三）民主性原则。XX 区公安分局的绩效管理与考核除了属于我国国家权力机关依法管理，也属于自我管理的反映。无论是依法管理，还是自我管理，确保宪法和法律赋予全民享有的民主自由权利，应该是行政司法机关身先士卒的事情。特别是，绩效管理与考核针对的正是人民的切实利益，如果不能做到民主，则极易引发矛盾，从而对日常工作的秩序造成不必要的冲击。
（四）公开性原则。要使绩效管理与考核工作置于包括领导层在内所在单位成员的民主监督之下，必须不断提高监督活动的公开程度。只要不涉及国家安全、党与政府的核心机密以及必要保密的事项，都应给予公开，以便于单位成员的知情权，防止某些领导人员以权谋私。同时，也防止监督人员借机谋私。
（五）公正性原则。监督必须公正，针对事件和行为本身，而不能指向个人。同时，监督不能完全依赖被监督者的报告、片面地依赖信息，而是要通过具体的行动进行监督，采取行动导向，综合地作出判断。只有这样，考核的公正性、监督本身的公正性才能得到保障。
5.5.2 考核机制的监督范围
考核机制的监督范围，应依据考核流程的具体情况而定。就 XX 区公安分局绩效考核流程而论，需要监督的范围则应该包括各单位年初上报和分局对年度目标任务的审批情况；各单位每月末制定的月度考核表；个人每月末制定的月度考核表；年（月）度考核表录入与审批情况等等。
5.5.3 考核机制的监督方式
依据上述所述各项原则，以及监督的大体范围，考核机制的监督方式可谓多种多样。
首先，抽样调查与全面检查相结合。监督人员可就某项指标在全分局各单位、个人抽查，检查实际管理与考核的情况是否合理、规范。同时，监督人员也可就某事项展开全面检查，以保证考核的公平、公正得到落实。
其次，过程监督与结果监督相结合。监督人员可以就流程机制过程中的信息录入进行实时监督，也可对上报的材料进行静态检查。此外，监督人员还可以对绩效评定结果进行检查，确认有关结果没有偏差的现象，并及时纠正不正现象。
再者，行动检查与信息检查相结合。监督人员可以在特定时间点就目标制定、表格制定的行动状态展开检查，督促相关事务的正常、有序进行，也可以就有关信息汇总进行检查，查漏补缺，把文字报告与实时检查结合起来。
最后，组织监督与个人自评相结合。监督人员可以组织、机制的名义就某些事项、某类或某人展开正式检查，也可以提请被检查者做自我阐述，然后再相应地复查、评审，以节约资源，减少正式检查给组织、个人正常业务展开造成的不必要干扰。
