第 4 章 春达运输公司中层管理者绩效考核体系的优化设计
4.1 优化设计的思路和基本原则
4.1.1 优化的思路
针对本文第三章内容的分析，我们可以看出，春达运输公司中层管理人员年终绩效考核制度方面存在诸多问题和缺陷，因此，必须要从源头出发，进行健全和完善，以期实现公司预期的目标和战略。
（1）在现行的绩效考核管理制度和战略决策之中，融入平衡计分卡考核办法。随着春达运输公司业务的不断增多，规模的不断扩大，传统的绩效考核制度和战略决策已经无法适应当前发展的需要，公司决策管理层，一定要将平衡计分卡考核办法融入其中，进短期、长期战略决策的制定，确保公司稳步发展，有效提升企业的市场核心竞争力，实现效益最大化，中层管理者也才能实现长足发展。
（2）重新设定考核周期。考核周期要长短结合为宜。春达运输公司要切合自身实际，因地制宜，在绩效考核周期方面做到科学、合理设置，将原有一年一次的考核改变为一年四次的考核方式，分别每月、每季度、半年、年末进行管理考核，不但进行当前工作绩效考核，还需要高瞻远瞩、未雨绸缪，做好后期的筹划工作。
（3）各部门考核指标突出差异化，指标权重的设置也有了科学依据。笔者通过走访春达运输公司，对相关部门负责人进行了采访和面谈，通过调查研究，笔者发现，春达运输公司当前的绩效考核制度存在一定的局限性，并带有一定的主观性。基于此，笔者建议采用层次分析的方式，进行绩效考核制度的健全和完善。与此同时，要做好指标权重的合理分配，确保每个部门考核机制有章可循，有效提升绩效考核的效果。
（4）绩效考核结果用途向多元化发展。绩效考核结果除了与职工的工资、福利相挂钩之外，还必须与职工的职务晋升、年终奖、发展空间、职业生涯等完美结合起来。
（5）绩效考核制度要尽可能人性化、个性化。春达运输公司绩效考核制度除了要满足中层管理人员的基础需求之外，还需要尽可能满足中层管理人员的个性化需求。公司要坚持以人为本的管理理念，通过人文精神、企业精神来挽留人才，为中层管理人员提供优质的办公环境和良好的生活环境。与此同时，要帮助中层管理人员进行个人职业生涯的有效规划，以此来增强中层管理人员的责任感和自豪感，最大程度上满足他们的各项需求。
4.1.2 优化的基本原则
（1）以春达运输公司企业战略为先原则
春达运输公司在发展和创新的过程中，必须进行战略决策的制定，唯有科学、合理的战略决策，方能引导公司实现可持续发展和效益最大化。与此同时，具备可行性的战略决策，能够帮助公司优化产业配置，实现资源合理分配。
（2）可行性和实用性原则
春达运输公司在进行可持续战略决策制定的过程中，一定要体现出可行性和实用性的原则，具备可行性和实用性的战略决策，能够充分降低公司投入成本，节约公司人力资源。当然，这里所提到的实用性，指的是在战略决策制定的过程中，一定要切合公司自身实际状况，客观、准确的对公司进行定位，提出有利于公司发展的战略决策，作为公司效益最大化的先决条件。
（3）公平的原则
春达运输公司在进行可持续发展战略制定的过程中，必须体现出公平性的原则，坚持公平理论原则，让每一位员工都能够劳有所获，付出与所得成正比例关系，以此来满足他们对公平和平等的需求，从心理上得以满足。与此同时，公司必须要坚持奖罚分明的原则，根据岗位的不同，进行薪酬体系的创建。
（4）定期考核与及时反馈的原则
在传统的绩效考核过程中，春达运输公司坚持每年一次的年终考核体制，这样的考核体制无法满足公司现代化的需求。笔者所提出的每年四次绩效考核方式，在一定程度上提升了绩效考核制度的可行性和效益性。通过分层、分期考核方式的创建，有效提升了职工工作的积极主动性，强化了企业的文化氛围，满足了中层管理人员的各种需求，有利于公司内部团队凝聚力的提升，将有力推动公司实现又好又快可持续发展的步伐。
4.2 春达运输公司中层管理者岗位分析
4.2.1 春达运输公司中层管理者岗位分析
在绩效考核制度制定和执行的过程中，必须要做好中层管理人员的岗位分析，也只有这样，才能够从根本上去客观、准确的进行公司绩效考核制度的制定，融入平衡计分卡考核方法，使得整个绩效考核制度体现出一定的公平性和合理性。
基于此，在绩效考核制度制定和执行的过程中，首先应该进行春达运输公司中层管理者的岗位分析。相关分析流程如下图 4.1 所示：
现阶段，春达运输公司绩效考核制度中存在诸多问题和缺陷，仅仅在主要核心部门中进行了岗位分析，提出了岗位考核细分制度。所以，在进行岗位全面分析的同时，首先要做好对相关信息和框架的深入分析，在这里，我们采用面谈与资料分析结合方法对公司中层管理者岗位进行工作岗位分析。
具体包含了四个主要步骤为：准备阶段、调查阶段、分析阶段和完成阶段。
（1）准备阶段
在针对公司中层管理者岗位分析的准备阶段，重点任务为：进行相关信息资料的收集、整理和筛选，并且提出分析的整体框架和结构。
准备阶段，为公司中层管理者岗位分析奠定了坚实的基础，并且作为其分析的先决条件，主要通过对每个岗位职责的划分和目标的明晰。一是必须与该公司相关负责人和部门管理者进行座谈，掌握公司当前发展和运营的现状；二是进行中层管理者岗位分析整体框架和流程的确定，以及进行周期的划分；三是进行相关信息数据资料的收集、整理、归纳和筛选，挑选出有用的信息，进行各架构流程图的绘制，编制相关的分析方案，做好岗位职责的明确和相关目标的制定。
（2）调查阶段
在针对公司中层管理者岗位分析的调查阶段，重点任务为：针对中层管理者的工作内容、目标、责任、条件、流程等做好相关的调查和分析取证。对公司内部各部门所从事的主要工作进行深入的调查，明确其工作内容、方式、责任和特征。与此同时，在调查过程中，要做好详细的记录工作，特别是要对部门负责人做好调查工作，制定科学合理的问卷，发放到相关责任人手中，通过问卷调查的结果，来实现调查的根本意图和最终目的。
（3）分析阶段
在针对公司中层管理者岗位分析的分析阶段，重点任务为：做好对筛选出来有用信息的分析工作，并且总结、概括出分析结果，编制成为书面材料。笔者通过对春达运输公司中层管理者岗位分析调查问卷结果的整理和归纳，总结出了一些有用的信息和数据，这些信息和数据作为分析阶段的宝贵资源。此外，在分析阶段中，倘若出现一些不利的干扰因素，可以与相关部门的负责人取得联系，寻求必要的帮助。
（4）完成阶段
在针对公司中层管理者岗位分析的完成阶段，重点任务为：通过对前三个阶段形成的材料进行综合整理，会同相关负责人，做好对材料的审查工作，确保材料具备一定的准确性和合理性，防止出现差错，最终进行职务说明书的编制。针对职务说明书，要通过层层审核，在审核的过程中，首先要会同公司管理层、部门负责人、中层管理者，对说明书的可行性和实用性进行研究和探讨，形成一致性的结论；其次，要将说明书分发到各员工手中，部门内部进行深入的研讨；再次，针对说明书的可行性和实用性，召开公司职工大会，集体商讨职务说明书是否具备一定的实际意义，提出缺陷并予以弥补和修缮；最后，通过公司内部职工大会的决定，对职务说明书做好最终的定稿工作，确定出具备可行性和实用性的书面材料。
4.2.2 职位说明书
经过笔者的研究和分析，针对春达运输公司所制定出的职务说明书内容涉及面并不宽泛，主要对中层管理者的具体岗位职责和目标进行了阐述。因此，春达运输公司中层管理者职务说明书大致上涵盖了三个方面的内容：一是工作内容；二是工作职责；三是同级沟通；四是给予下级员工的指导。详细情况及内容如下表 4.2 所示：
4.3 春达运输公司中层管理者绩效考核体系设计的方法选择
4.3.1 平衡计分卡的简介
美国等发达国家的一些大型企业在绩效考核体系设计的过程中，率先采取平衡计分卡方法，绝大多数企业管理者指出，平衡计分卡方法的融入，有利于企业绩效考核制度的健全和完善。在我国，平衡计分卡方法的运用起步晚、起点低、不成熟，截至目前，可以说尚未取得可观的成果。部分企业表面上运用了平衡计分卡方法，但实际操作过程中，却并没有做到深入的运用，仅仅是借助了该方法的名称。一部分企业甚至在绩效考核体系创建的过程中，根本没有提及到平衡计分卡方法，实际操作中与企业战略目标完全脱离。
实践证明，平衡计分卡方法在企业绩效考核体系创建和执行的过程中，效果十分显著，特别是有利于企业可持续发展战略的合理制定。与此同时，将平衡计分卡方法融入企业绩效考核体系中，有利于战略决策框架的制定和预期目标的完成。除此之外，平衡计分卡方法能够深入企业业务、财务、培训、客户等方面，对企业当前运营状况和未来发展趋势进行科学化定位。可以说，一个完整的企业绩效考核体系，需要建立在平衡计分卡方式之上。
（1）财务视角（Financial）
从企业财务层面来讲，平衡计分卡方式能够确保企业股东、投资者的利益最大化，并且能够帮助企业实现效益最大化。因此，该方式得到了企业投资者、股东等利益群体的强烈推崇和高度认可。平衡计分卡方式一方面能够对企业业务流程、经营方式进行有效的评估和分析，另一方面能够发现企业投资者、股东等利益主体的迫切需求。与此同时，通过平衡计分卡方式的有效运用，能够在一定程度上提高客户的满意度，强化客户对企业的忠诚度，有利于企业各项业务的有序开展。
（2）客户视角（Customer）
从企业客户层面来讲，客户作为企业的利益提供者和驱动者，客户的需求就是企业获得利益的主要来源，所以，企业必须高度关注客户的需求动态，尽可能的满足客户的各类需求，为客户提供满意的产品和服务。客户对企业的最基本需求，即要求企业能够满足自身的各项需求和标准，并且为自己提供称心如意的服务，产品的性能要足够好，价位要体现出大众化特征。企业也只有为客户提供满意的产品与服务，方能获得客户的满意度和忠诚度。
从一定层面而言，客户的满意度和忠诚度，直接决定着企业的生存和发展，因此，企业要想获得可持续发展，必须要不惜一切代价，最大限度的满足客户所需，为客户提供满意的产品质量和服务效益。笔者通过对春达运输公司客户考核需求分析，提出了以下五个基本要素：
1）客户满意度：所谓的客户满意度，即就是客户对企业提供的产品质量、性能以及服务水平的认可程度。
2） 客户利润贡献率：客户利润贡献率实质上是客户为企业所创造的效益。
3） 客户获取率：客户获取率就是企业吸引新客户的能力，以及所占客户的比率。
4） 市场份额：市场份额即就是企业产品在整个市场上的占有率。
5） 客户保留度：客户保留度实质上指的是企业稳定的客户源。
（3）业务视角（Internal Business Processes）
从企业业务层面来讲，企业在绩效考核体系制定和运行的过程中，不但要全面掌握客户的需求，而且要对各投资者、股东的需求做到深入了解，根据客户、投资者和股东的各项需求，进行业务流程的创设。一般而言，业务考核指标可以分为三类，分别介绍如下：
1）经营指标。经营指标主要涵盖了企业产品生产过程中所产生的成本费用、所花费的周期和时间，以及产品的质量和性能等要素。
2）售后指标。企业售后服务指标包含了处理问题的时间、故障解决的成功率、客户支付的周期、各类响应速率等要素。
3）创新指标。企业创新能力指标重点涵盖了企业新产品的研发效率、研发投入成本、研发周期、市场占有率、份额比例等要素。
企业业务流程随着企业业务种类的不断增多而发生着巨大的变化，不但要完善传统的业务流程，而且需要进行现代化业务流程的创设。与此同时，必须结合企业财务、客户、运营等方面的客观要求。企业业务流程的改造和创新，不但有利于客户满意度和忠诚度的提升，而且能够发现业务流程中存在的缺陷和不足之处，及时提出相关的解决方案，进行健全和完善。
（4）学习与成长视角（Learning and Growth）
作为前三个视角的先决条件和根本保障，学习与成长视角显得至关重要，不但为前三个视角提供有力的依据，而且为它们奠定框架体系的创设基础。从企业学习与成长层面来讲，企业绩效考核体系不但能够提升企业客户的满意度、忠诚度，而且有利于企业投资者、股东等利益主体利益最大化的发展。与此同时，学习与成长视角能够在一定程度上促使前三个视角有机结合起来，形成完美统一的整体，可以看出，学习与成长视角是不可缺少的一个指标。
除此之外，学习与成长视角指标作为企业绩效考核体系的基础条件和根本保障，有利于企业绩效考核体系的健全和完善。同时，学习与成长视角指标有助于企业获取有用信息、了解职工基本情况、掌握部门之间的合作关系。
综上所述，财务视角、客户视角、业务视角、学习与成长视角不但作为一个特殊的独立主体，而且作为一个统一的整体，相互独立，由相互联系。企业满足客户、投资者、股东的各项基本需求之后，他们的满意度和忠诚度将会得以提升，从而有利于企业各项业务的顺利开展，最终促使企业内部职工不断学习和健康成长。相反，如果企业客户、投资者、股东的满意度得不到保障，他们的忠诚度将会大幅下降，最终导致企业财务指标大幅提升，投入的成本无限增大，所得的收益充分减少，效益最大化的目标将无法实现。
4.3.2 春达运输公司采用平衡计分卡考核法的可行性
笔者针对春达运输公司采用平衡计分卡考核方法可行性的有效研究，主要从两个方面展开论述，下面将分别做以阐述。
（1）春达运输公司发展前景分析
平衡计分卡方法运用的基本要求为，企业的规模要达到相关标准，特别是内部组织机构要实现完整化。倘若一个企业的规模没有达到标准，那么盲目的选择平衡计分卡，将会给自己带来新的难题，不但浪费企业的人力、财力资源，而且达不到预期的效果，还不如直接采用传统的以财务指标的完成为导向的业绩考核法，实施起来更加简单方便。至目前为止， 春达运输公司的业务种类不断增多，规模逐步扩大，其发展潜力十分巨大，基于此，平衡计分卡方法在绩效考核中很有必要。
对于春达运输公司而言，在绩效考核体系创建过程中，有效融入平衡计分卡方式，不但能够实现对传统绩效考核体系的改革和创新，而且将能够实现财务视角、客户视角、业务视角、学习与成长视角等指标体系，这将在很大程度上激发该公司的发展、创新潜力，为其未来发展铺平了道路，有利于企业客户、投资者、股东等主体满意度和忠诚度的提升，同时，能够为企业的效益最大化提供可靠保障。
1）强化战略管理
针对春达运输公司来讲，可持续发展战略决策的制定尤为重要。在公司发展和创新的过程中，倘若进行了战略管理的强化，将有助于公司市场核心竞争实力的提升。春达运输公司在绩效考核体系创设的过程中，融入平衡计分卡方法，将在一定程度上能够满足公司战略决策的制定。与此同时，利用平衡计分卡方式能够将企业个人、部门的目标转化为公司的最终目标。由于平衡计分卡方法的功能十分强大，这就使得春达运输公司在绩效考核体系完善过程中，有了应用平衡计分卡的想法，相信在不久的将来，该公司能够借助平衡计分卡的考核模式在绩效管理层面实现跨越式发展。
2）完善春达运输公司治理结构
研究表明，平衡计分卡方法与企业内部治理结构相辅相成，缺一不可，前者作为后者的先决条件，后者同时为前者提供了有利的环境条件。可以说，春达运输公司治理结构的优劣，直接决定着其运用平衡计分卡的效率；同时平衡计分卡的有效运用，在一定程度上能够帮助春达运输公司实现良好的治理结构。与此同时，在公司绩效考核体系健全与完善的过程中，运用平衡计分卡，能够为公司的发展奠定良好的基础，实现公司效益的最大化，不断推动春达运输公司实现又好又快可持续发展。
3）强化内部管理
内部管理作为企业的核心工作之一，春达运输公司在发展和创新的过程中，必须要强化内部管理，从职工、部门实际情况出发，制定出切实可行的内部管理制度，以此来规范和约束内部职工。与此同时，健全的内部管理制度将能够调动职工工作的积极主动性，有效提升公司效益和客户满意度、忠诚度，为公司创造更大的财富。
总而言之，春达运输公司通过强化战略管理、完善治理结构、强化内部管理等，将能够为发展前途和扩大规模奠定良好的基础。
（2）春达运输公司采用平衡计分卡考核法的现实条件
春达运输公司在绩效考核制度中融入平衡计分卡方法的过程中，必须首先要进行自我发展现状的总结和明确，这作为是否能够成功的先决条件。倘若公司的发展状况不好，平衡计分卡方法将难以发挥出应有的作用。所以说，公司的实际情况十分重要。笔者指出，春达运输公司在运用平衡计分卡方法的前期，必须具备以下四个方面的基础条件。
1）公司决策管理层要拥有公司战略决策制定的能力。公司战略决策的有效制定，为平衡计分卡方法的有效运用奠定良好的基础，平衡计分卡方法要与公司战略决策相挂钩。因此，春达运输公司必须进行短期、中期、长期战略决策的制定，特别是 2015 年的发展计划和目标情况，在全公司范围内进行战略决策的研制，提出切实可行的依据。
2）具备信息化系统和良好的资金运作能力。作为信息化时代的产物，平衡计分卡方式必须基于信息化系统，以信息化系统作为运用的先决条件，公司内部绩效考核制度也需要以信息化系统作为支撑。春达公司 2013 年，通过集体形式进行了一百台计算机的购置，为公司内部信息化奠定了良好的基础。与此同时，在资金运作方面，大幅投入公司信息化建设，大力引进先进信息化人才，以此来确保公司信息化系统正常运行。
3）创建有效的内部交流协调机制。春达运输公司在运用平衡计分卡方法的过程中，必须要构建公司内部的交流沟通协调机制。通过本文第三章内容的详细介绍，我们可以看出，春达运输公司内部职工学历较高，高学历的人才表明了公司人力资源的优越，作为公司协调发展的基础条件。因此，公司要引导内部职工相互交流、相互沟通，增强公司内部团队凝聚力。
4）培养全体职工主人翁意识。现阶段，春达运输公司正处于发展的黄金时代，面对的内外部竞争和压力逐步增大，因此，必须培养全体职工主人翁的意识，特别是要完善职工薪酬、福利体系和绩效考核制度，激发每一位职工的活力，引导他们树立起良好的职业习惯，形成团队凝聚力，促进公司内部健康、和谐发展。
通过以上内容的研究，我们能够得知，春达运输公司目前发展势头良好，潜力巨大，在绩效考核体系创建的过程中，有必要融入平衡计分卡方法，以此来推动公司持续、稳定向前发展。
4.4 春达运输公司中层管理者绩效考核体系的设计
4.4.1 战略地图绘制
春达运输公司在发展和创新的过程中，要不断进行战略地图的绘制，为公司未来发展奠定坚实基础。在公司绩效考核体系创建的过程中，融入平衡计分卡方法，确保公司内部职工保持团结、积极、向上的心态。春达运输公司在不同的发展时期，所面临的挑战和机遇各不相同，因此，需要结合发展现状进行发展战略地图的绘制。通常情况下，企业的发展战略可以分为四类：一是增长型；二是稳定型；三是紧缩型；四是混合型。本文笔者认为，根据春达运输公司当前的发展状况，增长型发展战略最为合适。所谓的增长型发展战略，实质上是以发展为目标，基于公司当前发展状况，实现未来的发展目标，在发展过程中，要求公司必须创新发展模式、规划发展方法，有效提升自身在市场中的核心竞争实力。笔者通过对春达运输公司现在分析之后，为公司提出了未来的发展目标和战略决策。
企业发展战略作为企业未来发展的目标和计划，企业战略地图作为企业实现战略决策框架和流程的表述，通过对企业战略地图的绘制，有效融入平衡计分卡方法中的四个层面，将能够充分展示出它们之间的各类关系，有力推动企业实现可持续发展。企业战略地图中将企业各业务流程进行了梳理和综合，大致涵盖了两个方面的内容：其一，平衡计分卡方法四个层面的目标内容和目标数量；其二，四个层面之间的关系与各自的目标。企业战略地图将企业绩效考核各项指标有机结合起来，形成一个统一的有机整体，将无形资产转化为企业的最终财富。通过对春达运输公司战略目标的研究，笔者对其战略地图进行了有效绘制，其具体步骤和流程如下内容所述：
（1）进行企业财务指标和服务指标的有效创建，二者要有机结合起来，并且与企业战略目标相挂钩，尽可能多的进行增长型指标的创设，维持型指标数量不可过多。当财务指标和服务指标创设之后，就需要进行实现指标方法的设置。
（2）进行企业业务流程指标的有效创建，该指标作为企业发展和创新的基础和依据，不可或缺。春达运输公司业务流程指标的设置同样相当重要，在设置的过程中，首先要进行企业财务指标和服务指标之间关系的有效梳理；其次是根据时间的长短，进行流程指标的详细分类。通常情况下，春达运输公司要尽可能多的进行时间和周期较长的指标进行设置，因为只有这样，公司的客户才会增多，效益才能实现更大化。
（3） 进行企业学习指标和成长指标的有效创建，该指标建立在企业人力资源之上，在进行学习指标和成长指标创建的过程中，需要严格按照企业的战略目标，努力提升职工的创造能力和创新能力，增强中层管理人员对公司的忠诚度和依赖度。
（4）综合平衡。经过对以上几个指标的有效创建，还需要进行综合平衡，对企业战略地图的可行性和精准性进行科学分析，保证创建的合理性和规范性。通过上面内容的分析和总结，笔者针对春达运输公司，进行 2015 年公司发展战略地图的创建，详情如下图 4.3 所示：
通过上图 4.3 所示的战略地图，我们能够看出，财务方面就是实现 IT 业务价值，提高利润贡献度。春达运输公司发展和创新的最终目的就是为了实现利润最大化，而当前所面临资金方面的难题，必须通过银行信贷缓解危机。2014 年，春达运输公司正式向农业银行提出贷款申请。客户层面，春达运输公司尽可能满足各类客户的不同需求，以此来起到保留客户、提升综合效益的目的。内部流程方面，加快新产品研发力度，优化产业配置，加快产品推广，优化售后服务，增强企业适应市场的能力。在学习成长方面，聘用高素质、高技能人才，扩充人力资源，增强员工培训，优化工作环境，提升学习能力和创新能力，培养客户、投资者、股东的忠诚度。与此同时，春达运输公司要进行薪酬体系、企业文化等的有效创建。
4.4.2 平衡计分卡指标的选择
关键绩效指标主要是针对公司发展和创新过程中，部分重要核心成功因素的整合。在对重要核心成功要素整合的过程中，进行关键绩效考核指标的设置，也就是说，每一个关键绩效考核指标的后面，必将存在一个重要核心成功要素，二者相辅相成、紧密联系、不可缺一。
在春达运输公司中，关键绩效考核指标主要是针对中层管理人员所提出的，作为考核和评估中层管理人员的主要手段和方式之一。作为公司战略决策的一个分支和标准，关键绩效考核指标能够准确反馈影响公司发展的核心、关键要素。
通过关键绩效考核指标，将能够实现对公司战略决策的有效分层，并将其作为一种内部管理活动，以此来扩大公司市场占有率，提升公司盈利水平。所以，春达运输公司在发展和创新的过程中，需要全方位落实关键绩效考核指标的合理设置，引导中层管理人员高效服务于公司。
关键绩效考核指标作为公司战略决策执行的依据和条件，是基于公司发展战略之上分解出来的一种可行性考核指标体系，将其进行进一步细分，从多个维度，对春达运输公司中层管理者绩效进行全面跟踪、监测和反馈。
建立春达运输公司中层管理者平衡计分卡评价指标体系的中心思想为：通过定性分析与定量分析相结合的方式，对平衡计分卡四个层面进行可行性、稳定性、可操作性的归类分析，首先对平衡计分卡四个层面的维度进行了有效创设，其次对中层管理人员进行考核和评估。在公司绩效考核评估体系中融入平衡计分卡方法，将能够客观、公正、准确的对企业的地位、优势、特征和不足之处加以明确。
本文笔者基于春达运输公司管理和发展现状，提出了平衡计分卡四个层面的维度指标设计方案，分别简述如下：
（1）春达运输公司中层管理者财务维度指标设计
由于中层管理者是春达运输公司的中坚管理层，对日常的战略和决策制定起到决定性的作用。所以，可以说春达运输公司绩效考核的结果通常是体现在对中层管理者的考核之上。
笔者通过对经济附加值理论模型的分析，总结出了当前企业绩效考核评估制度可以被划分为四个基本能力：一是企业的盈利能力；二是企业的发展能力；三是企业的负债能力；四是企业的营业能力。其中，企业负债能力和盈利能力作为财务评价的重要构成者[5].笔者在针对平衡计分卡方法中财务维度指标进行设置的过程中，融入经济附加值评价体系。从整体分析结果来看，春达运输公司要想获得发展和创新，首先要做好的工作就是提升盈利水平和获利能力，在盈利的同时，自身需要具备一定的负债能力和发展能力。通常情况下，公司运营水平与中层管理人员的管理效率直接相关联，同时，运营能力直接决定着公司最终的盈利水平。
春达运输公司在发展和创新的过程中，必须要进行绩效考核制度的创建与完善，特别是要融入平衡计分卡方法，对其四个层面的维度指标进行科学、合理设置。其财务维度指标主要涵盖了三个方面的内容：一是主要成功因素；二是主要评价指标；三是指标公式。财务维度指标详细设置情况如下表 4.4 所示：
（2）春达运输公司中层管理者客户维度指标的设计
面对日益竞争剧烈的市场环境，春达运输公司要结合自身发展状况，提出具备可行的发展战略，了解和掌握客户的所有需求，以期满足客户的所需，以客户利益为重，为客户提供优质的产品和服务。与此同时，要与客户保持畅通的沟通协调机制，及时掌握客户的动态变化，以提供新的产品和服务。唯有此，春达运输公司方可实现持续、稳定、健康发展。所以，对春达运输公司中层管理者的绩效考评中，必须关注中层管理者在客户服务方面的基本情况，进行客户维度指标的科学、合理设置，详细设置情况如下表 4.5 所示：
（3）春达运输公司中层管理者内部流程维度指标的设计
春达运输公司中层管理者为了从根本上有效提升客户、投资者、股东等利益主体的满意度和忠诚度，增强公司的盈利水平，需要进行内部流程维度指标的设计。笔者通过研究指出，目前春达运输公司的业务流程包含三个基础流程体系：
一是运营流程；二是发展创新流程；三是售后服务流程。涉及到的指标体系重点涵盖了产品制造周期、制造周期效率、准时交货率、市场占有率、问题处理及时率等。见表 4.6.
（4）春达运输公司中层管理者学习与成长维度指标的设计
通过对春达运输公司财务维度指标、 客户维度指标和内部流程维度指标设置完毕之后，还需要对其另外一个重要指标维度进行设置，即学习、成长维度指标，作为前三个指标维度设置的先决条件和根本保障，学习、成长指标维度有利于增强中层管理者的管理能力和管理水平，作为激发和鼓励的主要手段之一。学习与成长维度主要指标有激励指数、员工满意度、培训投入、企业创新能力、学习能力等等。见表 4.7.
4.4.3 平衡计分卡指标权重的确定
本文采用层次分析法来确定春达运输公司中层管理者各维度指标权重的分配，目前所采用的方法多为专家打分法，顾名思义，在该专业领域具有一定专业水准的专家或业务熟练者根据已确定指标的重要程度，对指标赋值的方法。但春达运输公司关于非财务问题的历史资料十分的不全面，缺少过去的数据累积；从另一方面看，人们会对自身的承诺比较看重，也会更努力的完成，这是心理学方面的体现。所以，若能让春达公司一些能代表大部分员工情况的员工基层管理人员，能够在维度指标的确认中发挥相应的作用，也会让员工在执行这些指标的时候更加的有积极性，也能更好的从实践的角度确认权重体系建立的合理性。选取ThomasL.Saaty 所创建的权系数层次分析模型作为分析的指标[6],其具有的专业性更适合于本次实验。根据分析，将会得到关于以平衡计分卡为标准的多项指标，可以以这些指标为基础向专业人士也就是专家提出问题，其主要研究为四大因素在 BSC 中的应用及每两项指标联合分析，并判断其重要性，得出相对重要性。然后根据九级分制得出赋值平均数建立相应的矩阵，把矩阵作为基础，判断其特征值和特征向量，最后得出特征向量即为所求，也就是各指标权重。
首先根据平衡计分卡中所叙述的指标权重，转换调查问卷为以下的矩阵模型如下表 4.8.
其中 S1 代表春达运输公司中层管理者财务方面指标，S2 代表春达运输公司中层管理者客户方面指标，S3 代表春达运输公司中层管理者内部流程方面指标，S4代表春达运输公司中层管理者学习与增长指标。以此为标准可以得到矩阵的特征向量也就是权重向量：（0.3659 , 0.3054,0.2078,0.1209）[T].即财务、客户、内部经营、学习与成长这四个指标分别对总体的共享权重。矩阵的特征值入max=4.0088.
判断上述矩阵是否存在一致性，Cl= （4.0088-4） / （4-1） =0.0029,通过表中的数据可以知道若矩阵的阶数 N=4 时，RI=0.90.
此时，CR=CI/RI=0.0029/0.90=0.0033 <0.1.通过对数据的分析我们可以认定矩阵中各阶段的分析是在具备了一定客观条件的基础上判定的，存在其合理性。
然后，通过相同的办法，分别计算四个主要方面的指标权重，并且根据其中的具体指标判定其各方面的重要性，见表 4.9.
上文中已经对目标值，也就是定量指标的制定标准有了明确的规定，并且把实际和目标两者相对比，能够得出指标的执行状况；在定性指标方面，则需要先设计春达运输公司中层管理者指标评价量表，目标值的评判标准则是量表的经验的分值，为了达到减小误差的目的，一般选取平均得分值，通过两者之间的比较判定执行的情况如何。也因此，更应该在设计的过程中对量表的设计做出考核，以求定性指标更加准确。
下表是春达运输公司中层管理者平衡记分卡量表 4.10.
4.5 绩效考核的实施
4.5.1 考核周期的重设
绝大多数的公司每隔一段时间都会对自身的中层管理人员采取一定形式的考试，此类考察中间的间隔期就是考核周期。考核周期并不是一个确定的数字，更加符合公司需要的考核周期才能更加长久的存在，而其原则一般有两条：
一、具有较强的时效性。过长或者过短的考核周期都会对中层管理者自身造成影响。若周期过长，则无法鲜明的体现公司员工的素质到底是如何，不能达到预期的效果，甚至可能出现员工为了在短期内有一个良好的成绩，而不择手段的达到业绩目标，放弃长远的利益或做出过激行为，明显与目标所不符；若周期过短，则可能造成员工疲于应对考核，而没有更多的时间来充实自己，使考核的结果完全与其目的相违背，造成反效果，不仅会浪费人力物力财力，严重的情况下，可能让公司自身的生产经营也被其影响。
二、与其工作的实际要求相结合。中层管理者自身具有工作和管理的双重属性，他们与基层工作者不同，并不能只是单一的应对工作而忽视管理的重要性。所以考核要能够达到与工作的现实情况相结合的目的，对一些情况能够有针对性的应对，在情况允许时，可以选取双重考核的方法，也就是把工作任务目标和管理绩效目标分别评定标准，而不是以一个统一的要求来确定。
依据上文的两点特性，在判断了春达运输公司的实际情况后，设计了与其情况相适应的考核周期，具体如下。
（1）任期考核制
现在春达公司通常签订的合同为两年期，在任职的两年期间，也会有一定的目标规定。任期结束后，将根据相关的目标和要求考察该员工在任职期间的情况，若出现不合格情况则解除其职务，由人力资源部门组织重新竞争上岗，并且通过这种方法来提高员工的工作积极性。
（2）季度考核
在每个季度的末期，春达运输公司都会派专人组建评估审核小组，其中包括公司的副总经理还有人力资源部门的成员。在此期间，该评判小组将从绩效、态度、能力等多方面考察各部门的能力，并且结合该部门是否会出现关键事件，判定该部门是否应该有人事的调动，若有人事调动则在公司的内部网站上公布。在考核中不仅仅要批评出现的落后情况，更应该表扬优秀工作者。若某中层管理者连续两次出现了问题，则可以相应的扣除其工资，并且在内部网站上责令其做出检讨。
（3）半年度考核
半年度考核则是介于季度和年度两者之间的，它起着承接两者之间的作用，能够充分的总结半年内的中层管理者实况，对工作中可能出现的问题查缺补漏。
考核时间一般定在六月。春达运输公司总经理要求各中层管理人员针对上半年工作情况首先要调查分析，根据分析所得到的资料，对表现出众的人予以适当的表扬，对尤其出众的人，则可以采取适当的资金奖励，而出现了退步的人则可以相应的查找原因，解决问题，明确解决问题的方案。
（4）年度考核
年度考核担负着总结全年工作任务情况的重要任务，是每年考核的重中之重。而判定的小组也会有总经理的加入，在适当的情况下，可允许公司的员工通过匿名投票在考核中占据一定的比例，考核时间多选在每年的年度大会上。在年度大会上，可以要求所有的中层管理者对自己一年的履职情况做一个系统的报告，并且要带有实际的数据汇报。在会后，相关的领导则可以在统计分析后，确定公司员工的排名情况。考核优秀者应予以精神和物质的双重奖励，若出现严重不和谐者则可以淘汰。
4.5.2 考核的流程
为了进一步明晰春达运输公司中层管理者绩效考核过程中的各环节和各部门所应承担的责任，使整个考核程序规范化、制度化，有必要制定绩效考核流程图4.11.
4.5.3 考核结果等级的划定
考核结果采用百分制，划分为四个等级，分别是：Y、A、B、C,其中，Y（优） 级为 85 分，A （良）级为 70-85 分，B （合格）级为 60 分-70 分，C （不合格）级为 60 分。
在易于量化的工作绩效中，采取定量考核；而不宜量化的工作态度与能力，则通过定性考核的方法确定。
（1）工作绩效。作为可定量判定的工作绩效，则根据是否能够很好的完成任务，依次定等级为 Y、A、B、C.
（2）工作态度。其包含了积极性、责任感、纪律性等多种无法量化的因素，则应该定性的判断工作态度，同样判断等级从高到低为 Y、A、B、C.
（3）工作能力。工作能力是能力范畴的概括，难以具体表达，应采取定性的判定，同样判断等级从高到低为 Y、A、B、C.
对上述的三项指标做出完整的系统分析，得到最后的结论，判定 Y（优）、A（良）、B（合格）、C（不合格）四个等级作为考核的结果。并且可以在每个等级上添加“+”或“-”作为更进一步的标准细化。具体总结如表 4.12.
