第 2 章 一汽-大众质保部工程师培训现状和问题分析
2.1 质保部概况及质保部工程师培训现状
2.1.1 质量保证部概况
一汽-大众汽车有限公司与 1991 年 2 月 6 日成立，是由中国第一汽车集团、德国大众汽车股份公司、奥迪汽车股份公司和大众汽车（中国）投资有限公司合资经营的大型乘用车生产企业，是我国第一个按经济规模起步建设的现代化乘用车生产企业。经过二十三年的不断发展，一汽-大众在长春、西南和华南建有三大基地，拥有轿车一厂、轿车二厂、轿车三厂、轿车四厂、发动机传动器厂、成都发动机厂以及冲压中心等七大专业生产厂。从建厂当初的一个品牌一款产品，发展到现在的奥迪、大众两大品牌十大系列产品--奥迪 A6L,奥迪A4L,奥迪 Q5,奥迪 Q3,迈腾，CC,速腾，宝来，高尔夫和捷达轿车。每款产品无论是性能还是销量都是其细分市场里面的主导产品。2013 年，一汽-大众共向市场投放了全新捷达、奥迪 Q3、新奥迪 Q5、新 CC 和高尔夫 A7 等多款产品。
产品上市即受到用户追捧，产品一直处于供不应求的状态。
随着公司的快速发展和壮大，整车三地四厂布局的完成，公司的员工队伍也日益庞大，仅 2013 年员工数量就增加了 4,887 人，达到了 27,140 人。为长春、成都、佛山三地创造了更多的就业岗位，有力地助推了当地经济与社会的发展。【1】
一汽-大众始终坚持以质量至上作为企业的经营方针，以用户的满意和期望，作为对质量始终不渝的追求，将“创﹒享 高品质”作为企业的核心品牌发展理念。持续开展以用户满意为重点的质量改进工作，不断规范服务流程，提升服务标准，全方位提高售前、售中和售后服务水平，为客户提供全过程、全方位的贴心服务并建立完善的客户管理管理体系。2013 年公司质量保证体系面对三地四厂布局形成、生产整车超过 150 万辆和国家“召回”与“三包”产业政策等挑战，公司开启了面向基层、鼓励员工关注质量、持续提升产品质量的一汽-大众质量精益方案。质量精益方案旨在提升员工质量意识、激发员工关注质量问题的热情并不断追求品质的精益求精，使得质量至上的经营方针始终贯穿于产品生产的各个环节。通过质量精益方案的持续推行，全面推进项目质量要求，公司以新车型项目为载体，全面推进用户质量要求，提出项目 25 项，已落实 23 项；质量精益方案活动全面推行一年后，完成公司级质量攻关项目 7 项、厂部级精益项目 117 项，涌现出了大量优秀团队及个人。除对否流程质量不断优化以外，一汽-大众人对于产品质量的追求更是精益求精。从 1991 年公司成立之初，便同时成立了质量保证部，专门负责从产品开发，零部件制造，到整个生产加工过程以及产品售后的质量监控。鉴于其重要的职责和作用，从组织机构划分上就给予了其特别的重视。质量保证部直属公司总经理，与其他部门不同的是，质量保证部的最高领导不是部长级别，而是统管一汽-大众汽车有限公司三地四厂产品质量的质量总监。质量保证部内部根据业务范围和职责跨度，总共设立 24 个科级单位。其中长春母厂 17 个科，分别为：电子电器质量保证科、车身底盘质量保证科、供应商评审科、供应商促进科、金属材料质量保证科、非金属材料质量保证科、测量技术中心、整车奥迪特评审组、奥迪生产质量保证科、奥迪产品质量分析科、大众生产质量保证科、大众产品质量分析科、大众批量外协件质量保证科、长春动力总成质量保证科、车辆内外饰质量保证科、质量保证道路试验科和奥迪批量外协件质量保证科；坐落在成都的西南工厂 4 各科，分别为：成都生产质量保证科、成都动力总成质量保证科、成都测量技术科和成都外协件质量保证科；坐落在佛山的华南工厂 3 各科，分别为佛山生产质量保证科、佛山测量技术科和佛山外协件质量保证科。通过这样的组织机构设定不难看出。位于成都和佛山的西南生产基地和华南生产基地作为生产厂，其质量保证员工的主要工作内容以生产现场和零件的质量保证工作为主。其它的质量保证方法、流程和体系均由长春母厂进行指导和监控。同时成都比佛山多出一个动力总成质量保证科，是因为在成都有一个 EA211 发动机生产厂，而佛山只有一个整车生产厂。
目前一汽-大众汽车有限公司质量保证部的员工主要由质量保证操作技工，质量保证工程师和经理人员构成。总人数约为 1500 人。其中经理人员和质量保证技工总共占其总人数的约三分之一，其他的 1000 人即全部是质量保证工程师。本文的研究主旨，即针对这 1000 名质量保证工程师，借助能力模型的方法开发出一套有针对性的培训方案。
2.1.2 质量保证工程师培训现状
一汽-大众汽车有限公司质量保证部的培训体系属于公司整个培训体系的
一部分，分为两级。由培训中心代表公司组织的培训称为一级培训，例如针对新车型、新项目的技术类培训和用于提高员工非专业能力的管理培训；由专业部门自己组织的培训称为二级培训，主要针对一些专业部门内部的工作流程和工作方法。
质量保证部的所有工程师的来源为本科毕业生、硕士毕业生、博士毕业生或者来自于社会招聘。他们在进入公司以后所接受的培训主要分为以下几类：
1. 入职培训
所有一汽-大众的员工，不论工程师还是工人，在进入公司的时候都要接受由公司统一组织的入职培训。入职培训由四个模块构成，其培训内容与培训形式各异，所要实现的目标也各有不同。
首先在员工进入公司的前二至三天，员工先要接受第一个模块的培训，即公司的基本信息介绍。在这个模块中，主要要向员工介绍公司的基本组织机构划分、主要产品种类及特点以及员工守则等，并向员工灌输最基本的劳动安全意识和产品质量意识。在这个过程中，员工会了解公司内的几大核心部门，它们分别隶属于哪个（副）总经理管辖范围，公司都生产和销售大众品牌和奥迪品牌的哪些产品，这些车型分别都属于哪个汽车等级，有什么特点，各个车型在市场上的主要竞争对手有哪些等等。
之后紧接着会开展第二个模块，即试乘试驾体验活动。在了解了每个车型功能和性能上的与众不同之处，以及其加工过程中的特殊要求和特殊工艺后，员工在第二个模块的试乘试驾体验活动中将通过乘坐或驾驶一汽-大众经典车型切身体验和比较各个车型间的不同之处，独立评判各个车型的优缺点。通过这种形式，员工可以对公司的所有产品有一个更加直观的感受和认识。
但是秉承着公司“懂车、爱车、会造车，造价值经典车”的基本信念，员工光具备这样粗浅的感受和认识还是不足够的。所以在接下来的第三个模块中，员工会到长春汽车技术高等专科学校去参加一个为期一周的汽车技术培训。在这个培训过程中，员工将对汽车各个组成部分的基本运行原理和加工原理做一个系统地学习和掌握，如车载空调系统的工作原理，车辆行驶过程中的力量传输，ESP 电子稳定程序和 ABS 刹车防抱死系统的工作原理等等。通过系统而深入地讲解，为员工揭开这个复杂而又精密地产品的神秘面纱，使他们对汽车有一个更加深入的认识。也许很多员工日后的工作内容与汽车的这些技术毫不相关，但对于汽车产品的这些深入理解总会在工作和生活过程中为他们提供帮助。
截止到第三个模块，员工已经对于公司的整体架构，对于公司的汽车产品以及其内部的很多运行原理有了基本的认识。在最后的第四个模块中，培训中心为员工安排的是精益训练。精益训练是德国大众集团开发，并在所有大众生产基地建设的标准化培训模块。其主要目的是通过游戏的手段使员工了解什么是生产系统。例如通过卡车装配游戏，员工可以学到什么是拉动式生产，什么是库存，什么是节拍，什么是劳动生产率等等；通过 5S 的数字游戏，员工可以学到什么是工位布置，什么是 5S 原则，什么是最佳拿取范围等等；通过标准化操作游戏，员工可以学到什么是标准化操作卡，标准化操作对于生产的重要意义等等。
经过以上四个模块的培训，员工对于一汽-大众汽车有限公司的组织机构、产品和生产体系都有了基本的认识。可以进入到各个工作岗位，开始专业业务的相关学习和实践了。
2. 技术培训
一般汽车产品的整个生存周期为四年，即一个车型 SOP（Serie ofProduction 批量生产）的四年以后会 EOP（End of Production 停产），由这个车型系列的下一代产品替换。例如 2013 年年底在佛山工厂开始批量生产的高尔夫，是高尔夫车型系列的第七代产品，在向市场进行投放时一般称为新高尔夫或高尔夫 A7（A 级车第七代）。而在四年的生存周期内，产品也并非一成不变，在批量生产的两年后，产品的一些技术和内外饰造型会有一次更新，叫做年型更改。例如 2014 年，成都工厂进入到了速腾车型生产的第三年，即推出了速腾 2014 年款，在这次年型修改当中，除了对车辆的内外饰进行了小范围的升级以外，还应广大消费者的需求增大了中央扶手并将车辆的后悬架改成了独立麦弗逊式悬架。除了消费者能够见到的产品升级和产品更迭换代以外，对于汽车厂商来讲，随着产品变化而产生的生产领域的变化更加巨大。由于汽车产品的换型和换代，冲压、焊装、涂装和总装的生产线都需要调整或重新布置，需要更换或添置新的自动化生产设备、如全新的机器人、驱动技术、网络控制技术、气动液压技术、涂胶焊接铆接等各种不同的加工工艺。
正式由于汽车产品和加工工艺的不断更新，一汽-大众汽车有限公司的培训中心从公司成立之初便紧随技术发展，源源不断地为各部门及时地有针对性地提供技术培训。目前技术培训主要分为两个领域，即产品技术培训领域和自动化技术培训领域。
产品技术培训顾名思义，是指针对车型本身的技术变化提供培训，包含电器系统和机械系统。汽车电器系统的发展在过去的几代车型中呈现出了爆炸式增长的态势，这从车辆里安装的控制器数量就可见一斑。奥迪 A4 内的电子控制器数量从几年前的 50 多个发展到现在的 80 多个，最新一代的奥迪 A6 内的控制器数量更是超过了 100 个，而且功能均高度集成。控制器数量的增长，也使得很多以前我们认为不可思议的功能变为了现实。除了车辆行驶过程中对驾驶数据的精确监控之外，车辆的很多辅助功能以驾驶员辅助系统的形式得以实现。
例如主动巡航系统可以自动和前车保持一定距离行驶，当前车加速或减速时，你驾驶的车辆也跟着加速和减速；车道保持系统可以在高速行驶期间自动将车辆的行驶轨迹限制在马路上的白线之间，在转弯半径较小的情况下甚至可以自动为驾驶员转弯；变道辅助系统可以实时监控后车与本车的位置及相对速度，当你打算并线，但后车同时要赶超你时，系统便会发出警报进行危险提示；夜视系统可以通过热感摄像头在夜晚清晰地识别百米以外穿深色衣服不易看清的行人；抬头显示可以将车辆行驶信息和导航信息像投影一样投射到前风挡，使驾驶员不需要低头即可获得所需信息等等。
汽车的机械系统的变化也绝不亚于电器系统。发动机的多点直喷和涡轮增压技术使燃料燃烧更加充分；新一代铝制发动机缸体大幅度减轻整车重量；双离合变速器的开发成熟和大量应用；奥迪 Quattro 四驱系统的托森差速器等等。
甚至随着新能源汽车技术的不断发展，混合动力车型和纯电动、气动车型已经相继问世。汽车的明天有可能分分钟被改写，被重新定义。
这些技术的创新使消费者眼前一亮，但却同时也为汽车制造企业的员工带来了不小的挑战。每个创新的背后，都是一套精密复杂的系统。参加产品技术培训，已经成为员工学习和掌握相应技术信息的重要途径之一。
3. 管理培训
在一个企业内工作，光懂技术还远远不够，因为企业是一个组织，需要人和人打交道，需要人们组成团队共同完成工作任务。这就需要员工在掌握专业技术的同时，还要具备一定的非专业能力。为了帮助员工系统地提升非专业能力，促进整个组织绩效的提升，公司的培训中心还为员工提供针对不同人群的形式各异的管理培训。公司组织的管理培训总共可分为三大类：一般管理人员通用能力培训、领导力和经理人员培训、外语培训。
一般管理人员通用能力培训主要是为专业部门的工作人员以及生产领域的工程师提供通用的管理培训。例如有针对个人工作能力提升的系列课程：时间管理、压力管理、展示与汇报技术、解决问题技术等等。有针对项目工作的系列课程：项目管理、产品诞生流程等等。还有一些普遍性的通用课程：如商务礼仪等。
领导力和经理人员培训指的是为公司从事或即将从事管理工作的员工有针对性地组织的系列培训。例如针对生产领域的班组长和工段长，有班组长培训平台，后备工段长培训平台。针对二级经理后备、新任二级经理和高级经理都有相应的培训平台和系列培训课程。除此之外，公司还定期组织经理人员周末论坛和后备经理周末论坛，邀请国内知名学者教授做讲座，拓展经理人员视野。
外语培训是管理培训中最基础也是最长效的培训内容。作为中德合资企业，在公司运营的方方面面，都需要员工具备一定的外语沟通能力。目前由于业务领域的需要，采购部和销售公司的官方外语为英语，因为采购部要进行全球国家化招标，而销售公司国际化程度要求最高，外籍经理人员和专家队伍来自全球各地，所以这两个部门的员工必须掌握英语。应相对于公司的其它部门，不论是开发还是规划，不论是财务还是生产，外籍经理人员和专家队伍主要来自德国，所以这些部门的员工需要掌握德语。公司的德语培训班分为初级、中级和高级，员工从高级班毕业以后可以参加一个公司级的统一考试，成绩优异的员工会被公司选送到上海同济大学参加为期半年的德语脱产培训。
2.2 质保部工程师培训问题
即使公司的培训中心组织了大量的技术培训和管理培训，但是仍然不能完全满足员工在开展工作过程中提出的所有培训需求。经过多方调研和反馈，发现存在以下问题：
（1）通过对以上现存的培训体系进行分析，我们不难发现，虽然培训课题涉猎较广，内容也很丰富，但是整个体系中缺少一个重要的组成部分，即针对专业部门业务的深入的专业培训。以质量保证部为例，质保部工程师除了需要掌握汽车技术和自动化技术的相关技术信息之外，还需要掌握质量保证领域的专业知识，例如 ISO9001 质量保证体系中对产品质量和加工过程质量的要求有哪些VDA（Verband der Automobilindustrie德国汽车工业协会）认证过程中对于质量控制的要求有哪些德国大众公司和奥迪公司对于质量控制的标准和质量控制方法都有哪些大众品牌和奥迪品牌每个车型的质量控制点有哪些每个零件之间的匹配精度应该达到多少车辆行驶系统中零件的耐久程度应该是多少等等。
（2）质量保证部内外饰质保科的经理有一次特意找到培训中心的领导，反映自己在组织员工培训过程中的几点困惑：各种各样的培训搞了不少，为什么员工专业能力没有明显提高为什么员工总感觉到培训不够员工到底需要培训什么到底需要怎样的培训从哪里能够获得专业能力的培训资源今年给员工定义了十门课程，明年怎么办到底谁能够帮助我们提升员工的专业能力
（3）在对学员进行访谈的过程中，还有一个问题特别显着，即在于课程安排方面。通常情况下，一个科室委托本科室内的专家或者骨干人员给其他员工进行一个培训，都要求全员参加。全员参加当然可以显示出大家对于专家的尊重，可以表达对于领导安排的支持以及个人的强烈学习意愿，但是这种组织方式从培训组织的角度来讲，仍然是不科学的。其弊端就在于学员的前提条件不同，对于所讲内容的理解程度也不同，所有人都同时学习同样的内容，必然顾此失彼，难以两全。一些新员工在培训过后反映：专家讲得很有针对性，可是专业性太强，太难理解了。上午讲了很多专业概念，还没有全面的理解和掌握，下午的课程就开始了，导致下午的课程内容基本听不懂，下午是浪费。而一些有工作经验的员工在培训过后却反映：上午讲得实在是太基础了，都是很早以前就知道的东西，没必要再反复强调一遍。下午的课程才比较深入，才学到很多经验和方法，上午是浪费。此种对于同一课程的不同看法，已经充分说明了质量保证部在内部培训的安排上，存在着一定的问题。
2.3 质保部工程师培训问题原因分析
问题的现象已经十分清晰了，经过分析不难发现，这些知识应当是在质量保证部开展相应工作所必须具备的，培训需求也是长期存在的，之所以得不到满足，组织不起来，原因主要在于培训资源不足和缺乏专业的培训指导。
说到培训资源，我们现在将质保部专业能力培训的培训资源分为公司外部和公司内部两个维度进行深入分析。
（1）公司外的培训资源。
针对质量保证部所需要的专业知识，公司外的培训资源虽然说不上丰富，但是渠道还是有的。只是这些培训渠道存在培训针对性差和培训成本高两大短板。
说起培训针对性，我们以 ISO9001 质量保证体系的培训为例。ISO（International Organization for Standardization）是国际标准化组织的缩写，是由各国标准化团体组成的世界性的联合会。各成员国团体共同制定并达成一致的标准，即为 ISO 标准，其中 ISO9001 专为企业的质量保证体系设计。
如果一个企业得到了 ISO9001 认证，即说明这个企业的产品质量和质量保证体系符合国际上广泛认可的标准。对 ISO9001 标准的解读和培训可以说在市场上数不胜数，因为各个制造型企业都涉及产品质量认证。然而即便是员工接受了这样的培训，知道了如何系统而详细地解读这套复杂的标准，并学习了其典型的质量检查工具，要把这些知识和技能进行转化，在本公司或本岗位上进行实践，却又是难上加难。针对于这套标准，很多员工需要先参加外请或外派培训学习一遍，有了概括性的了解之后返回到工作岗位，通过长时间的实践摸索以及同经验丰富的老员工进行交流，不断深化理解并尝试运用工具解决问题。换句话说，员工最初通过外请或外派接受的培训并没有对于员工工作的开展产生直接的帮助，培训的最终结果无从验证，培训的实施没有直接转化为员工的能力或绩效，可以说培训的针对性没有得到保证。
接下来说到培训成本，我们以德国大众公司和奥迪公司对于质量控制的标准和质量控制方法为例。“德国制造”目前已经成为高品质产品的代名词，德系汽车同样因其过硬的质量闻名于世。经过超过百年的企业发展，德国大众公司和奥迪公司早已具备了成熟的质量管控体系。这些质量控制标准和质量控制方法不仅在企业内部实施，更取得了德国的工商同业协会的认可，成为了行业内的普遍标准。一汽-大众汽车有限公司作为中德合资企业，在制定质量控制标准和质量控制方法时，除了要满足政府的相关规定之外，更多的便是参考和吸收德国的先进经验。所以员工要想掌握相关知识和技能，最好的渠道便是前往德国总部学习。然而除了语言方面的限制之外，高昂的费用始终是企业难以决断的重要参考因素之一。目前公司满足此类培训需求的途径分为两种：如果学习内容复杂，学习时间长，公司倾向于派语言过关的员工前往德国进行系统学习，学成归来之后在部门或公司内部进行知识分享。此途径的优点在于能够亲历德国人的工作过程，学习过程更加直观，学习效果好。缺点在于对员工的外语能力要求较高，且名额有限，其他没有机会出国的员工只能后期接受这些员工指导，而且这些员工在国外的生活开销也较大。如果学习内容条理性较强，学习时间较短，公司倾向于邀请外方专家来到中国进行工作指导。此途径的优点在于部门的所有员工都有机会得到外方专家的指导，学习的效果能够快速而直观地反映出来。缺点在于中国的很多实际情况与德国不一致，专家的知识和能力不能在中国环境下百分之百的发挥，再就是邀请专家的费用十分高昂，通常在每小时接近一百欧元的标准，而且还要承担外方专家在中国期间的几乎所有生活开销。
（2）公司内的培训资源。
通过上述对于公司外培训资源的分析，我们不难看出，通过外部培训资源来解决质量保证部内部的专业能力需求困难重重。那公司内部有没有合适的培训资源可用呢
首先我们想到公司的培训中心。入前文中提到的，培训中心可以提供很多针对产品和针对生产现场的产品技术和自动化技术培训，以及大量的可以辅助员工开展工作的管理培训。但是针对各个专业部门所对应的专业领域，培训中心并不具备也无法建立相应的知识和师资储备。除了质量保证部以外，公司还有规划、技术开发、物流、财务和采购等大量其它专业部门，而且每个专业部门内部的工作内容均五花八门纷繁复杂。如果在培训中心内部建立支持各部门发展的知识储备和师资储备，那培训中心将变成一个异常庞大的组织。除此之外，即便可以在某些领域配备师资，这些培训师如果不能深入到专业部门内部开展工作，无法了解员工的实际情况和真实需求，培训的规划和组织仍然是脱节的，是不能从根本上满足专业部门需要的。
1请和外派培训存在针对性不强的短板，那么如果在培训过程中能够借助部门内的专家和骨干人员多年以来积累下来的专业知识和实战经验，将是再好不过的选择。那专业部门是否想到过，通过专家和骨干人员的力量来培训其他员工呢
答案当然是肯定的。但是为什么质量保证部没有全面推进这种方法呢通过访谈部分学员，我们可以分析出其中存在的一些问题。大多数的专家和骨干人员虽然专业知识和技能过硬，但是由于多数人都是搞技术出身，经常是茶壶煮饺子，有一肚子的好东西倒不出来。从培训设计理论的角度分析，我们都知道，培训过程中对于知识和经验的传递应当遵循结构化和逻辑化的原则。结构清晰并且逻辑通常的知识组合才更容易被学员理解和接受。但是质量保证部的专家和骨干人员很少有授课经验，培训的思路多数类似于“经验传授”,想到哪里就讲到哪里，哪里最懂就讲哪里。在这种情况下，知识的顺序和难易程度经常是混乱的。除此之外，专家和骨干人员分布在不同的科室内部，在缺少整体协调和组织的情况下，资源的共享难以保证。例如在质量保证部内外饰质保科有一名注塑模具方面的专家，在科室内已经小有名气，经常给其他员工进行工作方面的指导和培训。但是公司的培训中心却收到了来自质量保证部外协件质保科的关于注塑模具的培训需求，申请理由是在验收外协件的过程中，必须了解注塑模具结构才能更好地进行质量控制。公司培训中心在细致地分析了培训需求之后，发现质量保证部内外饰的注塑模具专家完全能够提供相应的知识和经验。我们不禁要问，两个科室同在一个专业部门内部，这种内部完全能够自行平衡的需求，怎么还会郑重其事地提交到公司层面来解决呢在更深层次地剖析这种现象的背后原因时，公司的培训中心发现，这种现象并不是个案，产生的原因有二。一是某些科室之间由于工作职责和工作流程交集甚少，可能做着十分相似的工作，却没有深入的交流，导致对于现成的培训资源“不知道”.
二是由于专家和骨干人员是各科室内业务工作开展的中流砥柱，通常十分繁忙。
其他科室有了培训需求，想请却“请不动”,因为培训的开发和组织背后毕竟蕴含着很大的工作量，会给这些本身就繁忙的人带来沉重的负担。从培训需求科室来讲，既不能给这些人事业发展上的促进，又没有费用科目可以划拨一些补助，精神和物质都匮乏的情况下，科室经理一般也就免开尊口，直接将培训需求上报给公司的培训中心。
分析完培训资源，我们再继续分析缺乏专业培训指导的问题。
通过分析后两个问题不难发现，在质量保证部的内外饰质保科缺乏长远的培训规划。即首先对于所有的培训需求不清晰，其次是对于已知需求的实现途径不清晰，最后是对培训结果没有验证。也就是说，虽然专业部门对于员工能力的欠缺的事实认识清楚，对于培训也给予足够重视，但是由于缺乏专业的培训指导，仍不能系统化地对培训需求进行长期规划。而且在短期的课程组织安排上，不能将学员进行系统地划分，导致培训效果大打折扣。
以上，我们已经从培训资源和专业培训指导两个角度列举了一汽-大众汽车有限公司质保部工程师培训方面存在的诸多问题，也经过一系列的分析了解了这些问题产生的原因。综上所述，我们不难得出以下结论：
（1）质保部工程师培训的主要问题集中在专业培训领域，对于非专业类的管理培训没有提出改进需求；（2） 由于培训针对性无法保证，借助外部培训力量开展外请和外派培训只能作为辅助手段。质量保证部内部应当更好地发挥专家和骨干人员的作用，但是在实际操作过程中，需要为专家和骨干人员提供培训方面的咨询和帮助；（3） 在培训的长期规划和短期安排上，质量保证部需要更多的培训方面的咨询和帮助。
在下文中我们将针对这些结论，有针对性地找到解决措施，为一汽-大众汽车有限公司质保部工程师设计一套更加行之有效的培训方案。
