第 3 章 一汽-大众公司质保部工程师培训方案设计
经过第二章的对于一汽-大众质保部工程师工作现状及其问题的分析，我们已经发现。不论是在师资队伍建设上，还是在培训规划和安排上，质量保证部都需要培训领域的专业咨询和专业帮助。在回顾与质量保证部沟通和调研的过程中，培训中心发现其所提的培训需求普遍缺乏系统性和准确性。例如，一名注塑模具专家提出：“我们部门的员工得懂点汽车知识，还得知道塑料有什么特性。当然，塑料件都是通过模具注塑出来的，模具的知识必须深入了解……”.专家话语的正确性虽然无需怀疑，但是作为培训需求，这样的描述不足以导出培训目标，不足以支撑后续的培训开发，培训实施以及最后的培训结果评估和优化。也就是说，“懂点汽车知识”的“点”可大可小，可深可浅，没有标准。
这就为系统地组织培训带来了很大的挑战。
3.1 培训需求分析
培训要促进能力提升，要回答培训什么，先要回答需要什么能力。为了保证后续的工作能够顺利开展，培训中心和质量保证部需要一个共同的工具作为支撑，此工具应当系统而又全面地对能力进行定义和描述，且能够为后续的培训开发提供支持。综合分析来看，此工具应当满足以下几个特点：
（1）能力的覆盖面一定要广，最好能够覆盖质量保证部所有工作岗位所需要的能力，以保证其全面性；（2）能力的深度应当采用分级的方式，并且最好能够定义出每个岗位对于每项能力的需求深度，以保证其系统性；（3）针对于每项能力，应当能够评价出员工现阶段的能力状态，以便锁定培训需求，并有针对性地匹配培训措施；（4）所有的结果应当由质量保证部和培训中心充分沟通并达成共识。
在综合以上几个特点以后，我们可以清晰地发现，一个能力模型已经初具雏形了。
1973 年，美国哈佛大学心理学家大卫·麦克利兰（David C. McClelland）在他的着作《测试能力而不是测试智力》（《Testing Competence rather thanintelligence》）中首次提出了能力和素质的概念，来帮助企业寻找那些与员工个人能力相关的、并能够协助企业提高其绩效的因素。人的智力固然重要，但是麦克利兰的研究发现，能力素质才是持久地达成岗位绩效的最好判断因素。
其中能力（Competence）和素质（Competency）也存在区别：能力（Competence）强调组织的能力与工作的特征，是胜任和完成岗位工作所需要的。而素质（Competency）强调个体特征，如潜能、才干、创新力、内驱力、诚信敬业等等。
在对员工进行测评的过程中，能力和素质均要接受考评。但是本文探讨的是培训方案制定，关注岗位胜任力而非晋升，所以本文专注于能力提升方法的研究。也就是说，培训中心和质量保证部共同制定的，是一个能力模型，而非一个完整的能力素质模型。
综合上文提到的四个特点，培训中心同质量保证部经过共同讨论，首先确定了能力模型的模板：从以上模板中，我们可以清楚地看到，为了使工作结果的呈现更具系统性，我们将能力分为三个不同的层面进行锁定和描述。首先是能力维度，即一个能力所对应的专业领域。例如在质量保证部的内外饰质保科，很多员工要接触和检验塑料零件和橡胶零件等，这类材料在公司内部统一划分为非金属材料，那么与这些材料相对应的员工能力就从属于“非金属材料”这个能力维度。一个能力维度之内包含的能力条目数量是非常繁多的，为了能够更好区分，我们将能力维度划分为几个重点方向，取名为“能力需求分类”.还以“非金属材料”这个能力维度为例，按照内容上的区分，可以分为“组成及特性”、“成型工艺”、“成型设备”和“成型模具夹具”等几个能力需求分类。能力需求分类之后，是详细的各个能立项的具体描述。截止到这里的所有层级都是为了覆盖能力模型的广度，还没有探讨能力的深度。在最后一栏的能力需求程度中，我们将能力的深度分为 6 个等级，通过在能力描述后面填写相应的数字，来表示员工针对这一能力所应当掌握的深度。这 6 个等级分别为：0:不涉及，该岗位不需要该能力；1:知道，该能力尚处于学习阶段，在他人指导下仍不能运用此能力解决问题；2:了解，需要在他人指导下，运用该能力解决问题；3:掌握，能够在结构化的环境中运用该能力解决问题；4:精通，能够在非结构化的环境中运用该能力解决问题；5:指导，在精通的基础上，能够开发新方法并能传授给别人。
通过以上对于能力模型模板的分析，我们可以看出，此模板可以反映出能力的广度和深度，填写过程由培训中心和质量保证部共同完成，而且确定了能力需求程度，为后续的培训规划和组织打下了稳固的基础。
虽然能力模型的模板得到了两个部门的共同认可，但是在开始着手填写的时候，问题很快便出现了。按照传统能力模型的建立方法，能力项的确定和描述应当由一个专家团队来完成。但是这次利用这种方法却很难操作，原因主要有以下几点：（1）过去几年一汽-大众迅速扩张的过程中，一部分专家获得了晋升，还有一部分专家被派往成都和佛山生产基地支援新工厂建设；（2）剩余的专家更成为团队工作的核心，每天工作内容非常繁杂，工作压力很大，没有时间和精力开展能力模型制定工作；（3）现有的专家是凭借自己在多年的工作过程中摸爬滚打的经验而被晋升到专家岗位，其所能描述的能力多数是借鉴于自己的发展历史，有一定的片面性，不能保证面面俱到。
既然采用专家团队来制定能力模型的方法存在重重的困难，培训中心提出了一个大胆的方法，即通过工作过程分析来识别能力。质量保证部一共有 24 个科级单位，每个科级单位的分管职能仍然十分庞大。每个科级单位下又分若干个专业组，每个专业组的若干个成员的工作内容虽然不一致，但是基本都是围绕一个专业领域。所以如果进行工作过程分析，最理想的就是以专业组为单位来进行。专业组内的每名员工分别描述自己日常的工作过程，由组长或组内的核心骨干人员进行汇总整理，形成一个统一的结果作为这个专业组的工作过程分析。通过这种方法，群策群力，大幅度降低了部门内专家的工作负荷，而且能够在最大程度上保证能力模型的全面性。
既然每个人都要描述自己的工作过程，如果大家写得千奇百怪，后续必定无法系统地进行汇总整理。所以经过培训中心和质量保证部协商，决定让每名员工按照一个固定的模板进行范式描述。这个标准范式为：“谁，在什么时间段内，根据什么标准，借助什么工具，遵守什么流程，按照什么频次，采用什么方法，针对什么对象，进行什么活动，达到什么目的。”
我们首先以质量保证部的内外饰质保科为试点，尝试使用这套标准范式来进行工作过程分析，第一版反馈的记过如下：【1】
在深入分析之后，两个部门共同发现，范式描述虽然对工作过程分析的结果起到了约束作用，但是约束的力度仍然不够。在上方的图表结果中，不乏优秀的分析项目，例如第 6 点“2TP 及批量认可”,对很多具体的内容进行了描述，如“按照 Formel Q 要求”、“识别关键工序：气袋折叠、缝皮、发泡、装配等”、“按 PV3545 及 PV3546 等检测要求”和“进行 100%监控”.这项分析将工作过程中的监控对象、参考标准和监控率等信息描述得非常充分。而与之相反的第 1 点“新零件选厂（CSC）”就要粗略得多，“零件的图纸、标准”、“结合以往的项目经验”和“综合评价”均没有具体的指出题目和内容，描述得十分宽泛。与此同时，范式描述的另一个问题也暴露了出来。范式描述过多地转眼于这个工作本身的一些要素，而没有与公司内的主要业务流程（如产品诞生流程）和其他专业部门联系起来。究其原因，范式描述相当于考试试卷上的“简答题”,属于主观题的一种，答卷人的思维相对自由，发挥空间较大，却不易评判。要想在此基础之上有目的的获取一些特定信息，还需要一部分“填空题”.
于是培训中心在指导员工继续完善范式描述的同时，引入了另一个“填空题”式的表格工具，取名“8D 分析法”（D 代表维度 Dimension）：通过观察以上图表可以发现，8D 分析法的 8 个维度分别为：上游、时间、标准、工具、对象、操作、结果和下游。通过这 8 个维度的界定，范式描述中的主要内容以及与公司主要业务流程和其他专业部门的接口可以被快速地提取出来，一目了然地呈现在表格中。在与此同时的范式描述改进过程中，质保部的质保路试科进度最快，所以经两个部门共同商定，选择质保路试科率先采用了 8D 分析法进行工作过程分析，其反馈结果如下：【略】
在对这一版反馈结果进行分析的过程中，我们可以首先发现，经过不断地优化，范式描述已经愈来愈规范，内容也愈来愈具体，例如“在 0S 阶段”、“根据 GB1495 和 VW 噪声评价标准”等等。其次通过使用 8D 分析法，一项工作的对外接口、时间和核心工作内容被清晰地归纳了出来，例如“上游 QA-PM（质量保证部项目管理科）”和“时间 0S 阶段（每车型三台次），批量阶段（每车型每年三台次监控）”等等。
范式描述和 8D 分析法相互呼应，相互补充，对工作过程进行了系统而又全面的描述。这个结果为后续的能力项提取、能力需求深度定义以及培训措施的制定都提供了强有力的依据和支撑。
有了全面而又细致的工作过程分析作为基础，能力项的识别变得相对简单，整个过程分为识别提取，整理对应，精准描述、程度定义和现状分析五个步骤。
（1） 识别提取从上表中可以看到，为了方便能力项的识别和提取，“能力需求识别”一栏紧随工作过程分析之后，并一一对应。这样的设计可以保证两者的 1:1 转换，就像是从“工作过程分析的语言”翻译成“能力需求识别的语言。通过这种方法，使得全面的工作过程分析转变成了全面的能力需求识别，并且加强了能力项的可追溯性。以下通过质保路试科的例表进行展示：通过上表可以看出，8D 分析法中的条目在参照详细范式描述的基础上，被翻译成了能力语言，编写进了”能力需求识别“一栏。为了使识别结果更加规范，提取能力需求应当满足三个原则：
单一性原则：指的是每条能力需求只包含一个能力需求点。
细致性原则：指的是能力需求的描述应当细致且有针对性。
一致性原则：指的是相同能力需求点描述应前后一致。
（2） 整理对应由于能力模型制定完毕后，涉及到员工能力现状的测评，而这个测评工作需要部门经理参与，所以制定完毕后的能力模型成品，应当是以科为单位的。
通过上述对于工作过程分析和能力需求识别的描述，我们不难发现，这两项工作均是以专业组为单位开展的。所以在将”能力需求识别“中的条目整合进能力模型时，需要将各个专业组的工作成果汇总到一起，逐条地对应到最初制定的能力模型模板中去：这一步的重点在于，将能力条目按照能力维度和能力需求分类进行准确对应，以保证整个能力模型的系统性。
（3） 精准描述在进行整理对应的过程中，需要将”能力需求识别“中的条目转换成”能力需求描述“写入能力模型。例如，在工作过程分析中一名员工写道”通过 KVS系统查询零件的零件图和 PDM 图并填写进科内报表系统,“经过 8D 分析法的提取，”KVS 系统“和”科内报表系统“作为能力需求被识别了出来。当这两个能力需求被填写进能力模型时，只写系统的名称当然是不行的，所以应当分别被描述成”KVS 系统：零件图和 PDM 图查询“和”科内报表系统使用“.在进行能力描述的过程中，语言既要简练，又要突出重点，同时还要考虑是否有利于后期培训的导出。
（4） 程度定义全面地描述完能力，就要开始对每一个能力项进行需求程度的定义。定义了需求程度，才能清晰地识别出一个科室内的工作重点、重要流程和核心工具。
需求程度的定义由各专业组的组长通过研讨会的形式共同商定，培训中心从旁支持，用上文提到的 0 至 5 的程度等级进行标定。以下通过内外饰质保科的例子进行展示：通过上表我们发现，各项能力的需求程度分别通过 1,2,3,4 几个等级进行了定义。经过以上四步工作，一个专业部门的能力模型就建立完毕了。
现在我们通过一张图片，来综合回顾一下能力模型的建立过程：【2】
此模型的建立，不仅为后续的专业培训课程体系建立和课程开发实施提供强有力的支持，同时也为这个专业部门的领导和员工提供了一个重要的参考，为衡量现阶段部门员工能力水平和定义未来员工能力提升方向指明了清晰的道路。
