第 2 章 华星行公司销售人员薪酬体系现状及问题分析
2.1 公司概况和销售人员薪酬体系现状
2.1.1 公司概况
1.公司简介
梅赛德斯-奔驰（Mercedes-Benz）是一家以豪华和高性能著称的德国汽车品牌，总部设在斯图加特，旗下产品有各式乘用车和商用车，梅赛德斯-奔驰是戴姆勒公司的成员之一。1986 年，梅赛德斯-奔驰（中国）有限公司在香港成立。
梅赛德斯-奔驰在中国销售的产品包括：A 级、B 级、E 级、S 级、CLS 级轿车；CLS 级猎装车；C 级、B 级、R 级旅行车；GLK 级、GL 级、M 级 SUV;G 级越野车；C 级、E 级轿跑车；SLS、SL 级、SLK 级跑车以及 smart 和 AMG 系列，在中国市场构筑了最为丰富的产品线，为消费者提供了更多个性化选择。
华星行公司成立于 2013 年 7 月，主要经营梅赛德斯-奔驰品牌整车销售、原装零部件、汽车美容装饰用品、售后服务及正规、专业的二手车置换业务。公司注册资金为五千万元，项目总投资一亿两千万元，公司建筑面积总计为20076.92 平方米，占地面积总计 4437.10 平方米，是梅赛德斯-奔驰厂家审批的奔驰 AH600 店（年汽车销售目标 600 台）。华星行公司在东北三省的 4S 店中是首家采用 5 层结构、双层销售展厅的奔驰旗舰店。展厅环境优雅、规模宏大、硬件设施完善、销售人员、维修技术人员均经过梅赛德斯-奔驰专业认证培训。
同时售后部门备有各种国际知名的检测仪器和专用维修工具，并由外国专家组对售后服务部接待和维修的相关人员进行工作指导和标准工作流程梳理，保证了售后服务的专业性和高效性。
2.公司组织结构
公司实行总经理负责制，由总经理带领管理团队实现集团公司设定的整体业务目标；公司由销售部、售后服务部、市场及客户关系部、财务部、人力资源部及行政部构成。公司的组织结构图如下：
3.人员结构
截至 2014 年 6 月 30 日，公司共有员工 164 人，其中总经理办公室 3 人、销售部 40 人、售后服务部 68 人、市场及客户关系部 16、财务部 10 人、人力资源部 6 人及行政部 21 人。
销售部 40 人中 32 人为一线销售人员，其年龄构成如下表所示：
从构成表中可以看出，公司销售人员的年龄相对集中，所有人年龄均在 30岁以下，且主要集中在 20-25 岁之间，这个年龄段人的优点是：精力非常旺盛，可塑性强，富有工作激情和创造力，对未来充满希望，易于接受新鲜事物。但是这个年龄段的员工大多数属于 90 后，他们的缺点也很明显：以自我为中心，抗压能力弱，团队合作精神不足，企业忠诚度不高。正是由于这些销售人员鲜明的优点和缺点同时存在，公司必须采用科学有效的管理方法和激励措施，才能更加切实有效的激发这些员工的工作积极性。
销售人员学历构成如下表所示：
从构成表中可以看出，因公司属于高端汽车品牌，对销售人员要求高，销售人员学历水平普遍高于同行业中低端品牌销售人员的学历水平。这也意味着这些员工更看重未来的职业发展和自我价值的实现。因此，公司在物质激励的基础上，还应注重员工的培训和精神激励，在实现员工个人职业发展规划的同时，也能实现公司的整体战略目标。
销售人员在本公司工作年限构成如下表所示：
从表中可以看出，销售人员在本公司工作年限大部分集中在半年以下，占到 78.13%.虽然公司目前成立仅一年时间，但也说明了公司的销售人员流动率很高，因此公司目前应当采取有效的管理措施，增强员工对企业的忠诚度，减少人员流失。
2.1.2 销售人员薪酬体系现状
目前华星行公司销售人员薪酬是由岗位工资、整车销售提成、满勤奖、年终奖金以及福利津贴构成。
1.岗位工资
华星行公司销售人员执行统一标准的岗位工资，岗位工资金额为每月 700元。按照员工在公司的工龄，岗位工资每年增加 50 元。
2.整车销售提成
销售人员按照车型每台车提取固定金额的奖金，具体金额如下表所示：
3.满勤奖
根据销售人员的指纹打卡记录，本月无缺勤的人员发放 100 元的满勤奖金。
当月如果有请假、迟到、早退等情况的员工，扣发其当月 100 元满勤奖。
4.年终奖金
每年年终发放 4 倍月岗位工资的年终奖金，即：（700 元+50 元×工龄）×4.
5.福利津贴
公司根据法律相关规定为入职员工缴纳了五种社会保险和公积金，每日免费提供 10 元标准的午餐，每周施行单休制度。
为准确了解公司人力资源管理现状，掌握销售人员对公司现行薪酬体系的意见和建议，寻找公司现行薪酬体系存在的问题，特针对公司销售人员薪酬满意度情况进行了访谈和问卷调查。
2.1.3 薪酬满意度访谈
1.访谈目的
笔者访谈的主要目的是为了解华星行公司人力资源管理的现状，调研华星行公司销售人员对薪酬的满意度，对华星行公司的薪酬体系进行实践调查，以期发现华星行公司现行的薪酬体系中存在的问题，对问题进行分析，并提出解决问题的路径；
2.访谈方法
本次访谈为笔者与华星行公司的受访者一对一交谈，采取的是面对面的深度访谈形式；
3.访谈对象
本次访谈选取的对象包括：华星行公司销售部门的一名经理、一名业务主管、两名在职销售人员和一名离职的销售人员；
4.访谈过程本次访谈的情况统计如下表所示：
5.访谈结果
根据本次访谈情况，本文对华星行公司人力资源管理现状和销售人员薪酬满意度情况得出如下结论：
（1）公司管理人员认为，从控制公司经营成本方面考虑，华星行公司目前的薪酬制度起到了一定的作用；
（2）被访谈人员都认为公司目前的销售人员薪酬体系存在一定的问题，需要优化；
（3）被访谈的公司管理人员认为很多销售人员并不能从公司长期战略发展目标出发进行工作，往往仅关注自身短期的销售收益；
（4）被访谈的销售人员大部分认为公司目前的福利待遇情况与其他同行业企业相比存在不足；
（5）被访谈者认为，华星行公司目前的薪酬体系不能有效的区分销售人员的业务能力。
（6）被访谈的销售人员认为，员工离职率高与公司现行的薪酬体系存在着很大的关系。
2.1.4 薪酬满意度情况问卷调查
为了能够采集更多更全面的员工意见信息，笔者特针对公司销售人员制定了一份有关薪酬满意度的问卷，此次调查采用的是匿名的方式。
1.薪酬满意度调查对象及回收情况
本次调查问卷选取了公司全部 32 名销售人员作为调查对象，其中回收有效问卷 26 份。调查对象中，男性销售人员占 61.54%;年龄则主要集中在 20-25 岁（含25 岁）之间，占 76.92%;学历方面，本科及本科以上学历人员占到了 57.69%,大专学历的则为 38.46%;进入公司时间方面主要集中在半年以下，其中 3 个月以下人员占 50.00%,3-6 个月占 30.77%.具体情况如下表所示：
2.薪酬满意度调查问卷设计及调查结果
（1）薪酬满意度调查问卷设计
本次薪酬满意度调查问卷主要分为被调查人员基本信息、薪酬满意度调查、非经济性薪酬调查三个封闭式问题部分及一道对公司薪酬建议的开放式问题部分。第一部分主要是基本信息调查，包含了被调查人员的性别、年龄、学历以及在公司的任职时间四个内容。第二部分则是针对公司现有的薪酬水平、薪酬制度、销售任务量设定等方面的调查，通过这部分的调查可以确认销售人员对现行薪酬体系的满意程度，从而找到现行薪酬体系的不足之处。这其中还特别设计了一道关于销售人员离职与薪酬制度关系的问题，以便分析薪酬制度与公司目前人员流失之间的关系。第三部分设计了四道有关非经济性薪酬的问题，以便分析销售人员在非经济性薪酬方面的预期。
（2）销售人员对公司现行薪酬体系的整体评论
根据本次收回的 26 份有效问卷，可以统计得出如下结论：
由图 2.2 可以看出，在薪酬水平方面，销售人员对公司目前薪酬水平的满意度很低，对公司目前薪酬水平满意的仅有 12%,认为公司目前薪酬水平一般的有 27%,而不满意和非常不满意的人员则分别有 46%和 15%.
同时，根据图 2.3 所示，与同行业同岗位薪酬水平对比，公司销售员工中不满意和非常不满意占到了 54%和 15%.而如图 2.4,在公司内部，同岗位人员薪酬水平对比的不满意也达到了 42%.
在公司现行薪酬制度公平性方面，仅有 3.85%的销售人员认为现行的薪酬制度比较公平，认为现行的薪酬制度不公平的比例高达 53.85%,认为非常不公平的也占受访者的 11.54%.
对于现行的薪酬保密制度，持不同态度的人数占比则相对比较平均，认为合理的有 30.77%,认为不合理的为 23.08%,对现行保密制度合理性说不准的占46.15%.
在薪酬调整时间方面，则有 57.69%的销售人员认为每半年应当调整一次工资，一年调整一次的占 34.62%.仅个别人员则认为应当三个月和两年调整一次，占比分别为 3.85%和 3.85%.
在公司薪酬结构的四个方面，由图 2.5 可以看出，有 37%的销售人员对薪酬中提成部分设计最不满意，有 30%的认为公司福利方面需要提高，另有 26%的人员则对岗位工资设计最不满意。同时由图 2.6 可以看出，有 77%的销售人员认为现在的薪酬构成中，提成工资占总工资的比例过高。
在公司销售目标设计方面，根据问卷可以看出，公司有 46%的销售人员认为销售目标设定的非常高，认为较高的也有 35%,这显示公司的销售目标会给销售人员带来了很大的压力，没有起到激励的作用，反而会打消销售人员的工作积极性。具体如图 2.7:
在公司销售人员中有 54%的人员认为目前现行的提成制度并不能准确的评价其具体的工作情况，并有高达 65%的销售人员认为工作付出和薪酬回报相比并不公平性。具体情况如下图 2.8、2.9:
在薪酬激励性方面，有高达 62%的员工认为目前现行的薪酬制度并不能很好的起到激励的作用，认为较好的有 15%的人员，而认为非常好的仅有 4%.
在公司员工离职与公司现在薪酬制度关系方面，有 38%的被调查人员认为有很大关系，另有 46%的人员认为有较大关系。从这也可以看出，公司薪酬体系是公司培育和持续保有优秀人才的重要方法，而目前华星行公司急需对现行的薪酬体系进行优化。具体如下：
在非货币薪酬方面，当员工工作表现出色时，最希望得到的奖励是职位的晋升，其次为得到嘉奖；对目前的工作来说，良好的团队氛围及领导的信任和认可是公司销售人员比较满意的方面，但在晋升机会、培训机会、免费体检、旅游和节日礼品等福利方面是员工渴望得到加强的；最后，接受问卷调查的销售人员为公司的薪酬制度提出了以下建议：（1）目前的薪酬制度不能完全评价其工作业绩，应当对现有的绩效考核体系进行优化；（2）应考虑增加带薪年假、旅游、免费体检等福利；（3）根据公司所处行业的优势，建议参照同行业其他公司的员工购车补助标准，制定适合本公司情况的购车补助标准。
2.2 公司销售人员薪酬管理存在的问题
通过以上的访谈和问卷调查结果可以看出，公司的销售人员对目前的薪酬体系满意程度很低，销售人员流动性大与现行的薪酬体系存在很大的关系，现行的制度并不能使起到很好的激励作用。根据调查结果可以发现，公司薪酬制度存在着如下几点急需解决的问题：
2.2.1 基本工资与可变薪酬比例设置不合理
华星行公司目前成立仅一年时间，属于初创期的公司，公司知名度不够、市场占有率低，销售业绩不稳定。在这种情况下，公司采用低基本工资、高可变薪酬的薪酬模式，使得销售人员薪酬受公司客观条件和整体经营情况影响较大，收入不稳定，这导致了销售人员月均收入偏低。我们从表 2.1 和表 2.2 可以看出，华星行公司的销售团队主要是由年龄在 20-25 岁之间的大专以上学历的人员组成，他们大多刚走出校园，工作时间较短，积蓄颇少，还要面临工作后独立生活所要承担的房租、餐费、交通费等。在这种情况下，较低的月均收入让员工缺乏安全感，影响员工的稳定性。根据市场调研了解，销售人员基本工资与可变薪酬的比例多为 3:7 左右，而华星行公司目前的岗位工资仅 700 元，完全不能达到前述比例，这一工资标准也远远低于长春地区最低工资标准，不能为销售人员提供基本的生活保障。
2.2.2 薪酬考核制度单一
华星行公司现行的销售提成制度，虽然只需简单的计算销售人员的实际整车销售情况就可以完成考核，相对来说有着激励政策易懂、管理简单的优点，但是这也使得公司销售人员往往仅关注个人当期的销售业绩，多数销售人员会在心里筛选所接待的客户，对购买意愿和购买能力强的客户非常热情，耐心讲解，但不愿意花费时间去维系那些看起来购买意愿不强或者购买能力不足的潜在客户。销售人员的这种态度和做法会直接影响客户满意度，而客户满意度直接关系到销售的成交率、客户忠诚度及奔驰厂家给予公司的客户体验奖励的多少，这些与客户满意度相关的项目更关系到公司未来的发展。同时只以销量作为薪酬确认依据，用一个易于量化的指标代替了销售人员考核的所有指标，缺乏如客户满意度和其他增值业务完成率等关键指标的考核，这也导致了薪酬制度并不能完整的体现出销售人员的实际工作表现。
2.2.3 销售目标确定不合理
从本次调查问卷可以看出，大部分销售人员认为公司的销售目标设置过高；同时根据公司销售部门任务完成率来看，任务完成情况较差。这就反应出公司的销售目标设计不合理，并没有起到激励的作用，反而打消了销售人员的积极性，过高的任务量让销售人员感觉公司设置的销售目标只是一个数字而已，不必尽全力去完成，因为即使尽全力也不一定能完成。公司销售目标的设计，应当既要保障公司股东的利益、符合公司的战略发展目标，又要挑战性与可行性并行，既不能设置过高而打击了销售人员的积极性，也不能过低使得目标的激励性不足。
2.2.4 忽视非经济性薪酬
通过调查还发现，华星行公司在非经济性薪酬方面处于缺失的状态。非经济性的薪酬包括学习与进步的机会、具有挑战性的工作、职位等级的提升、员工自我价值的实现、工作与生活平衡、企业文化等。这些非经济性薪酬的因素都是与员工工作和生活切实相关的、有激励性的东西，可以作为薪酬组成的一部分。目前，华星行公司对员工的激励方式主要还是以支付工资作为唯一的激励手段，忽视了非经济报酬的重要性。
2.3 公司销售人员薪酬管理存在问题的成因分析
针对华星行公司存在的问题进行深入的分析，本文认为导致以上问题存在有以下几点原因：
2.3.1 公司人力资源制度不健全
在公司经营过程中，人力资源管理的作用重大，人力资源管理制度是保障人力资源管理顺利进行的前提，人力资源制度的制定应当符合公司战略发展规划。华星行公司现行的人力资源管理制度相对来说不完善，缺乏一整套完整的人力资源管理制度，涉及的岗位任职等级评价、薪酬体系、绩效考核等还需完善。
2.3.2 薪酬体系设计不合理
根据美国心理学家约翰·斯塔希·亚当斯提出的公平理论，员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉，员工在公司中通常会非常看重薪酬制度的公平性。一套科学合理的薪酬体系设计流程，可以为公司建立完善的薪酬体系提供保障，目前华星行公司在薪酬体系设计方面规定的并不合理，其薪酬设计流程仅为公司管理层根据其工作经验等来进行决策，并没有进行岗位评价、薪酬水平调查等。这也使得公司现行的薪酬体系设计与公司整体的战略发展目标相脱节，使得公司薪酬体系缺乏内部公平性和外部竞争性等。
2.3.3 销售目标设定过程沟通不足
目前销售人员整车销售目标是销售经理根据全年总体的销售目标，设定每月的销售目标，再将每月的销售目标平均分解给每个销售人员。目标设定过程属于管理层单方面决定的过程，最终以任务的形式让销售人员接受既定目标，且为了体现目标设定的公平性，不论销售人员的能力高低每个销售人员的任务量是相同的。销售目标设定过程中管理层缺少与销售人员充分沟通的环节，销售人员不清楚企业短期内的整体目标，更不清楚企业的长期战略目标，加之销售人员中每个人的能力不同，能承担的任务量也不同，导致大多数销售人员认为销售目标设置过高。弗鲁姆认为，人们采取某项行动的动力或激励力取决于其对行动结果的价值评价和预期达成该结果可能性的估计。根据这个理论销售人员认为目标设置过高时工作热情和动力反而会降低。
2.3.4 缺乏系统公平的薪酬考核制度
在薪酬体系设计中，系统、公平的考核制度能够合理的对员工的工作业绩进行评价，进而充分的调动起员工的工作积极性，提升工作效率和工作质量。公司现行的薪酬考核体系，仅仅以销售数量作为考核依据，并不能准确的评价销售人员的全部工作业绩。公司目前缺乏系统、公平的考核制度，考核指标设置简单，缺乏科学、可量化的关键指标设置，不能很好的激发销售人员的工作热情。
