第三章 制约云南红塔集团纪检监察人力资源优化配置的成因分析
目前云南红塔集团纪检监察人力资源存在的各种问题，对落实好集团党委、纪委对纪检监察工作“围绕中心、服务大局”①的定位是不利的。 综合分析原因，主要有环境、企业、个人三个方面制约了云南红塔集团纪检监察人力资源优化配置，制衡了纪检监察人力资源的“选、育、留、用。”
第一节 我国国有企业纪检监察制度建设不够完善
长期以来，国有企业对纪检监察工作的定位一直是“围绕生产经营中心、服务生产经营大局。”这和国有企业承担着国有资产保值增值的作用是分不开的。正是这种定位决定了在国有企业纪检监察工作一直不是工作中心，其职能不像地方纪委一样可以主要把精力集中在查办案件，国有企业纪检监察部门主要职责是服务生产、保护干部。正是由于这种定位导致一些国有企业领导包括一些干部职工认为国有企业纪检监察工作就是辅助服务性工作，与一般的业务工作无异，处于可有可无的地位。国有企业普通干部员工不太清楚纪检监察部门的职责和工作，觉得纪检监察工作带有神秘性，一些思想偏激的员工甚至觉得企业纪检监察部门就是领导的“整人工具”。一些国有企业的主要领导对纪检监察工作“又怕又恨，”“怕”的是如果企业在党风廉政方面出了问题，会严重影响企业形象和自己的仕途。“恨”的是纪检监察工作像“紧箍咒”一样约束了自己的行为，一定程度限制了权力的行使，使一些领导特别是有私心的领导觉得“不自在”，受到了束缚。这就导致了一些国有企业领导尽管嘴上、报告中对纪检监察工作很重视，但思想深处并没有真正高度重视起来，总把纪检监察工作等同于企业一般业务性工作，甚至人为压低纪检监察工作的重要性。在云南红塔集团也有一些领导有这种思想，长期以来在对待集团纪检监察工作上一直“冷处理”，“淡处理”，“不求有功但求无过”的思想比较突出。加上云南红塔集团曾经出现过轰动一时的“褚时健案件”，①对该案件的争议和思考一直持续至今，可以说云南红塔集团每个干部员工不管处于何种心态和目的，对集团纪检监察工作都有自己的观点和想法。因此云南红塔集团如何正确处理生产经营与反腐倡廉的关系，一直是云南红塔集团躲不开的问题。尽管十八大以来中央加大了反腐倡廉力度，国有大型央企也有一些高管落马，事实证明国有大型企业也不是一块“净土”，但国有企业高管的落马无论从影响力、震撼力和媒体、群众的关注度上看都远远没有党政官员那么大。社会公众、媒体对国有企业高管落马还仅仅局限于“狂欢式”的关注，甚至一些媒体和舆论为赢得眼球关注，聚焦炒作国有企业落马高管贪腐细节或“桃色新闻”，并没有思考国有企业纪检监察工作在新形势下应该如何更好发挥作用。从全国范围来看，国有企业应该以生产经营为主，纪检监察工作主要发挥保驾护航作用，应以教育和监督为主要手段，办理案件为其次手段的社会环境没有发生根本性改变。
第二节 企业自身的监察机构建设不够重视，纪检监察的执行力不强
由于外部环境对国有企业纪检监察服务生产定位的影响，加上云南红塔集团对企业纪检监察工作的争议和讨论，企业领导特别是主要领导对纪检监察机构建设客观讲也有不够重视的地方。从目前集团纪检监察机构设置看，与集团内其他部门比较，集团纪检监察部门没有正职的编制，以副职主持工作的形式在运作。集团其他部门如办公室、财务部等均配有部门正职和副职，由于纪检监察部门负责人职级比其他部门负责人低半级，给纪检监察部门工作上的沟通协调带来了不利影响。与同属云南烟草工业系统的红云红河集团纪检监察部门相比，红云红河集团纪检监察部门设置一名部长、一名副部长，部门两名员工也分别为主任科员和副主任科员，这种配置客观上使红云红河纪检监察部门不但与集团其他部门级别一致，甚至还体现出了一定的“高配”，这样不但给纪检监察部门员工工作上有“盼头”，而且利于纪检监察工作的开展。对比之下更加体现出了云南红塔集团对纪检监察机构建设的不重视。
云南红塔集团对纪检监察机构建设不够重视还体现在对纪检监察人力资源配置“选、育、留、用”四个方面的制约。“选人”的制约：云南红塔集团目前对纪检监察人才的选拔还没有一套科学、公开、可量化的选拔制度。在新员工招聘及培养方面，一直没有招聘纪检监察专业的员工。当然这也受纪检监察客观教育环境的制约，目前全国只有云南师范大学开设了纳入国民教育体系的全日制本科纪检监察专业的学生。但稀少不等于没有，且与纪检监察工作相关的专业还有很多，例如法律、中文、财务等，但在云南红塔集团新员工招聘中一直没有专门为纪检监察部门招聘的专业及名额。这就导致每年直接从应届毕业生中选拔纪检监察部门员工的渠道受到阻碍。此外在新员工培养方面，目前云南红塔集团实行新员工入职培养计划，即所有招聘的新员工均要到工厂生产一线工作，在培养计划过程中新员工可以根据自己的兴趣爱好及所学专业，意向性选择今后希望分配到的部门。同时集团各部门都有一名职业发展辅导员对新员工进行辅导和提供入职建议。但集团纪检监察部门没有新员工职业发展辅导员，这就使新员工在入职培养期内无法接受到入职纪检监察方面的培训，也无法获知入职纪检监察部门必要的知识，自然在进行入职意向性选择时就不会选择纪检监察部门。制度上的缺陷阻塞了从新员工中选拔优秀人才到纪检监察部门的渠道。加上纪检监察工作具有一定的保密性和专业性，云南红塔集团在选拔纪检监察部门员工时主要以领导意志加组织调配为主。但由于领导识人的范围和能力具有局限性，不靠制度，凭感觉选人就难以保证选到最合适、最优秀的人才。加上社会上、企业内部对纪检监察部门的定位还有偏见，纪检监察部门一些人事安排带有照顾和解决待遇的含义，不利于纪检监察人力资源的优化配置。以最近的一次纪检监察部门人员补充为例来看，由于集团纪检监察部门有员工调走，需要补充人员。当纪检监察部门有中意的人选时，由于之前对纪检监察工作不了解，一名新员工开始不愿意到纪检监察部门。经过纪检监察部门领导做思想动员后，该员工愿意到纪检监察部门工作。但其所在部门领导以其是业务骨干为由拒绝其调动，后来纪检监察部门只能招聘了一名不太理想的员工。另一名新调来员工之前在楼宇中心工作，岁数偏大，但也被安排到云南红塔集团纪检监察部门，明显带有照顾性质。
“育人”的制约：目前云南红塔集团对纪检监察人员的培训还仅仅局限于每年一次到两次的统一组织培训。这种上“大课”的培训模式，既没有针对性也缺乏个性化定制，很有可能只会起到“填鸭式”的效果。目前每年纪检监察部门固定的培训有集团自行组织的培训和参加上级单位组织的全系统培训。培训基本采用到培训中心统一授课的方式。由于培训名额有限，授课教师具有一定局限性等原因，导致在基层一线直接从事纪检监察工作的员工得不到培训，而职能科室的员工却常常参加培训，兴趣和动力下降。例如在某次集团某工厂车间廉政监督员，迫切想得到如何做好工程建设招投标监督方面的培训，但由于集团分配给工厂的培训名额有限，工厂在分配名额时让厂纪检监察室的员工参加了培训，而该员工由于长期从事纪检监察工作已经参加过很多次类似的培训。在培训中培训老师由于缺乏车间工程招投标方面监督的经验，讲述了很多招投标理论知识，导致参加培训的很多员工反映没有听到想学的东西。由于受培训资源的限制，集团纪检监察部门更多时候采用的是以会代训的方式，对培训效果没有考核和反馈，这样就保证不了培训的质量。这种育人模式不利于纪检监察人力资源的优化配置，很多时候集团纪检监察人员遇到了案件不清楚具体的办理程序，遇到了案件临时去翻阅资料或向上级寻求帮助，制约了工作的开展。
“留人”的制约：笔者认为一个部门要想留住人才和业务骨干，不但要靠“感情留人”，更重要的是要靠“待遇留人。”“感情”、“部门文化”等非物质性、制度性的东西，能一时留住“人才”，但不能从根本上让“人才”有盼头，有希望。如果遇到部门领导更换等因素就很容易造成人才流失。特别是对于像纪检监察这种容易“得罪人”的部门，如果不从职级待遇上加以重视，使纪检监察人员区别于其他部门员工，从现实来看不利于监督工作的开展，从长远来看不利于纪检监察队伍的稳定。这个现象在云南红塔集团纪检监察部门尤为突出，人力资源流失和纪检监察队伍不稳定已经成为影响和制约部门工作开展的重要因素。由于职级层次和待遇与其他部门相比没有优越性，很多云南红塔集团纪检监察人员工作中逐步散失了激情，老好人思想比较突出。一些纪检监察人员特别是年轻的业务骨干不安心于现有岗位，总在寻找机会离开，寻求更好发展。
截止到 2013 年底，云南红塔集团已经有至少三名年轻业务骨干或竞岗到上级部门、或竞岗到其他部门担任领导职务，这对于集团纪检监察工作是种巨大的损失。人力资源的不断流失导致领导安排部署的工作很难得到落实，特别是有效、高质量地落实，部门领导忙于应付很多本来可以由下级人员完成的工作，导致管理不能高效进行。
“用人”的制约：笔者认为，要让人力资源实现最优化的配置，就要把合适的人安排到合适的岗位上，不压制人才，也不乱给人压“担子”。但关键是要给人，特别是人才“位子”，有位才能有为。但实践中由于云南红塔集团对纪检监察工作不够重视，加上历史遗留问题对纪检监察部门的领导编制控制得比较严，机构不健全，机构设置不合理，纪检监察部门缺乏必要的权威性。以集团纪检监察部为例，一直到 2012 年才明确了纪检监察部的定位，之前一直叫作纪检监察办公室，从行政层级上比其他部门低一级。目前集团纪检监察部也只配置了一名副部长主持工作，没有配置科长。与其他部门相比中间缺少了科级干部这一环节，让很多纪检监察员工特别是优秀员工看不到职业发展的希望。且在集团目前开展的员工职业通道建设（即通过员工职业通道，优秀员工也可以与中层干部经济待遇一样）中，只考虑了操作、修理、烟叶分级等工种，还没有为纪检监察部门开通的职业通道。长期以往就会使员工形成在纪检监察部门容易得罪人且没有发展前途，不如趁早换部门走人的心理。此外，在集团纪检监察部门日常绩效考核中没有突出对骨干员工的优待，采用“吃大锅饭”形式，没有体现多劳多得的分配模式，干多干少一个样，一定程度上挫伤了员工特别是骨干员工的积极性，这种用人模式不利于纪检监察人力资源的优化配置。
第三节 纪检队伍建设跟不上企业扩张规模
云南红塔集团自建厂以来，企业一直以几何级的增长速度，从一个年产量不足万箱的小厂，变成了今天年产量 500 多万箱，税利数百亿的特大型国有企业。以云南红塔集团创业 50 周年云南省委、省政府发来的贺电为例，“红塔 50多年来，红塔集团在５０年的创业发展历程中，自力更生，艰苦奋斗，由一个名不见经传的小厂发展成为以烟草为主业、多种经营并举的跨行业、跨地区的国内知名大型集团公司，税利连年居同行业之首，为我省经济社会发展作出了重大贡献。”
①作为如此一个享誉国内外的大型国有企业，纪检监察队伍建设却跟不上企业扩张的规模。云南红塔集团长期以来对纪检监察工作不怎么重视，在设立纪检监察办公室之前几十年都只有监察科一个科室，科室的人员安排带有照顾性质。云南红塔集团一些纪检监察人员放松了自我学习和提高，对纪检监察工作重要性认识不到位，不注重学习，业务知识不足，工作能力不高，有些甚至把纪检监察部门作为“混日子养老”的地方，工作起来能混就混。主观上缺乏学习的主动性和自觉性，导致云南红塔集团人力资源一直得不到有效配置。
在企业不断做强做大，特别是云南红塔集团提出“5211”品牌发展目标的情况下，如何使企业在保证持续、健康、高速发展的情况下，落实好十八届三中全会提出的纪检监察工作“三转”、落实“两责任”、“两为主”、“两覆盖”，实行“一案双查”，强化责任追究等要求，对云南红塔集团纪检监察队伍提出新的挑战和要求。客观讲，目前云南红塔集团纪检监察队伍存在的机构不健全、人力资源配置不足、员工知识能力结构老化、工作缺乏积极性和动力等问题已经影响到了纪检监察工作的开展，人力资源优化配置问题已经成为了云南红塔集团纪检监察部门需要直面且采取切实有效措施加以解决的问题。
