第 4 章 百丽鞋业绩效考核存在的问题
4.1 百丽鞋业原有绩效考核体系设计不合理
百丽鞋业目前的绩效考核体系设计存在以下四个方面的问题：
（1）百丽鞋业绩效考核的前提不具备。明确企业中每个部门的职责，明确每个员工的具体职责是制定绩效考核标准的前提条件，然后才能准确的评价其工作业绩。因为，第一步是制定清晰的部门职责，确定每个员工的岗位职责，以此作为每个部门和每个员工的准绳。企业必须让每位员工清晰的了解自己的职责所在，使其明确“我应该做到哪些，才是我的职责所在，才算尽到了我的本职”而不是等出了问题后再反问“那是我的责任吗？”甚至推诿“那不是我的事情啊”。
目前的百丽鞋业制定的绩效考核方案没有将各个部门和各个员工的职责清晰定位，所以其绩效考核结果的合理性难以界定。鉴于百丽鞋业矩阵式的架构，如果将每个部门都进行详细复杂的绩效考核势必会浪费大量的人财物力，因此应该将考核的对象放在对公司业绩有重大影响的部门和岗位。制定重点对象的岗位职责，是百丽鞋业应该主攻的重中之重，也是前提条件。
（2）百丽鞋业绩效考核过程形式化。突出表现是一张表格适用所有员工。
百丽鞋业目前现有的绩效考核表太过笼统，缺乏针对性。百丽鞋业每个部门，每个岗位，每个员工的职责是不同的，权限是不同的。这就要求我们针对不同的岗位和员工制定不同的具体的绩效考核表，而不是用一张所谓笼统的通用的绩效考核表来考核所有人。总经理，中层管理人员，店长，店员每个岗位职责是不一样的，每个岗位的权限也是不一样的。如果用总经理的绩效考核标准去考核店长，显然是不切合实际的，同样，用中层管理人员的标准去考核一般店员也是不恰当的。对于总经理和中层管理人员的管理方面的考核显然是不适合店长和店员这样的强调销售业绩的岗位人员的。但百丽鞋业的实际的绩效考核却不尽如人意，出现各种纷繁复杂的问题。百丽鞋业领导层感觉绩效考核非但没有达到预期目标，没有使企业的业绩提升，而且考核结果也严重挫伤了员工的积极性。在员工眼中，认为考核结果并没有准确反映出自己的工作业绩，与自己的付出与努力是不相称的，考核结果是不公平的。因此，以一张通用的绩效考核表格去考核所有岗位和所有员工，使得绩效考核没有实际的操作性，也失去了考核的功用和考核的价值意义，成了为了考核而考核。百丽鞋业应该从绩效考核表入手，对总经理，中层管理人员，店长和店员进行分门别类的绩效考核表的设计，对不同人员的绩效标准进行修订和考核。
（3）百丽鞋业绩效考核的权重设计不合理。百丽鞋业领导在绩效考核过程中的意见权重过大且存在随意性。制定科学的绩效考核权重是绩效考核的重点，但是百丽鞋业在绩效考核过程中没有合理的绩效考核权重，没有具体的量化标准，从而使得绩效考核工作因为考核指标无法量化或细化而出现种种问题。因为没有量化绩效考核标准，使得考评者随心所欲，使得被考评者认为绩效考核只是一种形式，从而使得整个绩效考核过程失去了意义。再者，上级领导对店长和店员的考核权重较大，使得员工认为绩效考核就是领导说了算，领导说你行你就行，不行也行，领导说你不行就不行，行也不行。使得整个绩效考核流于形式。并且由于部分领导存在观念偏差，没有认真客观的对员工进行考评，考评存在主观随意性，没有真正在思想意识和行动上正确对待绩效考核。使得绩效考核不客观不真实。部分考评领导没有认真的利用考核过程和考核结果去帮助员工在能力，责任，目标，业务熟练度方面进行提升。并且对员工在日常工作中出现的问题没有及时记录，对潜在的问题疏于防范，在绩效考核意见方面对员工的负面评价不准确，无法做到真正的利用绩效考核结论去帮助员工改进工作业绩。百丽鞋业在绩效考核过程中，领导层在绩效考核表中的上级评价一栏的意见在很大程度上左右着绩效考核结果。在绩效考核过程中，绩效考核权重没有细化或标准化，没有明确员工哪些表现是积极的，是需要奖励的，哪些方面是存在问题的，是需要惩罚的。百丽鞋业绩效考核的考核权重模糊自然造成绩效考核的随意性和主观性，不能真正建立起科学规范的绩效考核实施过程和指标体系，最终使得绩效考核结果失去应有意义。
（4）百丽鞋业绩效考核缺乏反馈沟通机制。百丽鞋业作为企业，追求业绩最大化是其根本目的，绩效考核也是为了这一目标而设计。但是有时为了追求业绩，而忽略了员工的发展和员工的满意度。因为绩效考核的结果未能与员工晋升，职业规划，用人决策，薪酬奖励相互联系起来，致使员工的满意度低，在日常工作中消极懈怠，最终也会导致企业的发展受阻。绩效考评的结果一味的强调销售指标的完成，却忽视了员工的意见和发展，难以调动员工的积极性，甚至会引起员工对考核产生抵触心理。考核结束之后，企业没有合理的反馈和交流，员工只能被动的接受。考核结果没有充分的公开，员工对考核过程和考评者的考评不甚了解，更不知道如何改进工作，因此考核结果不能得到有效的利用，起不到激励员工的效果。企业耗费了大量精力进行的绩效考核，其结果却难以达到预期，难以调动员工的积极性，更起不到企业和员工共同发展的效果。百丽鞋业应该将绩效考核的结果如实的告知被考核者，同时告知考核的过程，存在的问题以及建设性意见。从而使被考评者知晓考核结论，明白自身存在的问题，然后努力改进。
若员工有意见或疑问，可以通过申诉机制向上级反映，通过公司仲裁会议裁定最终决定。这样才可以使员工与企业相互沟通，反馈，理解，从而使得企业和员工都受益，都得到长远发展。百丽鞋业应该设计这样一套完整的绩效考核方案，包括沟通，反馈，申诉，仲裁等环节，只有这样才能使得员工与企业互动，相互促进了解，达成共识，改进绩效，最终有利于企业和员工的共同发展。
4.2 百丽鞋业以季度为主的考核周期不妥当
百丽鞋业目前的绩效考核周期主要以季度考核为主，考核过程围绕着绩效考核表展开。公司要求被考核员工每个季末填写并递交个人本季的绩效考核表，完整填写自我评估一栏中的“业务指标” “人员管理” “能力提升”三项。公司要求该被考评员工的所在部门负责人如实填写上级评价一栏中的“评价意见”，公司人力资源中心如实填写“意见反馈”一栏。这种以季度为主的考核方式，由于缺乏事前沟通，且以被考评员工的业绩为主要考核目标，容易导致该员工在该季度的日常表现中前松后紧，导致每季度初期公司业绩较差，而季度末期员工又倍感压力，导致公司和员工都没有达到预期最大值。另外，由于考核的最终结果直接关系到被考评员工的奖励和晋升，而上一级领导的意见又占比重很大，也导致员工每个季度将主要精力放在与领导的疏通与联系上，对公司业绩产生负面影响。这种以季度为主要周期的考核方式容易产生的另一个弊端就是，会严重影响全年的业绩。因为一年的业绩中，有淡季和旺季之分，容易单纯以季度为主要的考核周期，极易导致员工片面追求每个季度的业绩指标，而不是从全年的角度去参与工作。如果换以月度或年度为主要考核周期来考核，我们会发现企业每年的整体业绩会更好。
在现行模式下，店长基本上扮演的是执行者的角色，除了要遵守公司的各项规定外，还需要随时接受来自公司各个层面的各项临时指令，包括零售的店务指令、资讯的账务和盘点指令、人力资源部的仪表和店铺纪律指令、商场的卖场管理指令等等，他们往往是在疲于执行各方面的指令，而没有自主发挥的空间和余地。执行店长责任制模式后，在我公司范围内，与店长工作衔接的各部门和岗位，将真正转变为店铺的服务者，由指令的下达转变为配合店长的管理。各管理部门和岗位的管理，只能是在公司规章范围内执行，不允许额外给店长下达指令干预店铺的日常管理，反而是需要根据店长的需求，提供本部门能够给予的有效支持。
如果店长对现行的规章等有调整的建议，相关部门需讨论可行性，做出对应的有效调整，从管理层面给店铺以最大的支持。也就是说，店铺在一定程度上可以给管理部门和岗位下指令，店铺和管理部门是相互配合来开展工作。
百丽鞋业的新开店铺应该采用店长月薪制的考核方式：店长收入=底薪+店铺人均销售*提成系数+店长补贴*考核成绩+工龄补贴+年终奖励。其中，底薪是固定的不参与考核。销售提成等于店铺提成系数乘以店铺人均销售业绩，店铺提成系数相对固定，所以销售提成直接与店铺人均销售业绩相关。店长补贴参与公司统一的考核，根据店铺的销售、日常服务水平、店铺账目等综合得分来兑现。年终奖励根据公司的整体业绩，结合店长的工龄兑现。在这种模式下，店长仍是店铺销售的一员，需要将很大的精力投入到店铺销售中去，在店铺的细节管理、货品分析等管理方面难以做到兼顾，导致店铺的管理粗放。
另外，因为店长的收入跟人均销售相关，所以店长更愿意店铺的人员编制低于实际需求，这样人均销售相对会更高，可以拿到更高的销售提成。但是这样势必将导致因人员配置不足，导致店铺服务水平难以保证，不能及时提供服务而丢失成交的机会，难以提升店铺的业绩。况且，店长执行月薪制，每月收入的高低与店铺当月的活动等密切相关，全年的收入浮动较大，造成店长心理的不稳定，容易拿自己低收入的月份和其他店铺或其他竞争品牌的收入对比，造成店长的流失。
百丽鞋业的老店应该采用店长月薪制的考核方式：店长执行年薪制，店长的角色将由店铺的销售人员真正转变为店铺的管理者。执行年薪制后，店长的收入将分为两部分：店长收入=月度收入+年终的年薪剩余部分奖励。在收入构成上与管理人员一致，改变目前店长通过提成获得收入的店铺收入模式。这样店长的利益就和店铺的业绩密切的结合，会从店铺的利益出发考虑店铺管理，避免因店长过于计较个人利益得失而损害公司的整体利益。
而且店长的收入相对稳定，也有利于他们的稳定，避免流失。执行店长责任制的店铺，店长的月度收入和年度收入都需要参与考核，月度收入考核项目如下：店长月薪的 60%将参与月度考核，相比提成制只有店长补贴参与考核，工资中的考核比例加大，这是在月薪方面的最大不同。年度收入上，店长的年度总收入比同期有很大的提高。店长的年终收入等于年度考核业绩乘以考核比例，减去各月度已经发放部分，年终收入的金额是全年收入的很大一部分，对店长的吸引力加大，将更有利于店长人员的稳定。店长的最终收入也会跟店铺的全年业绩密切相关，而不会像以前一样，每个月兑现一次，收入更多的是受月度业绩的影响，年度业绩好坏影响不大。
4.3 百丽鞋业的绩效考核体系缺乏激励机制
百丽鞋业缺乏基于有效的绩效考核体系的人事管理体系。百丽鞋业因为缺乏有效的合理的绩效考核体系，目前的人事管理体系中，员工晋升完全是按时间和资历和界定的。纵观百丽鞋业的薪酬体系，整个级别占比出现了一个奇怪的现象，根据百丽鞋业人事数据显示，资深店员（DYA1、DYA2）占总比 50%，资深店长（DZA1、DZA2）占总比 58%的现象，初、中、高三级别的人员比例不协调，出现了人员断层的现象；因收购的原因，导致部分资深员工流失，加之品牌发展的步伐加大，各店铺资深员工的人数在稀释，分去支援新开或流失店铺，新员工的培养不成系统，能力层次不齐；通过实地考查，店铺员工实际在店铺学到技能的时间与公司制定的晋升通道时间不太吻合，公司制定的晋升慢于员工的实际成长时间，结合店铺的实际情况、目前员工的年龄背景、公司快速发展的战略，我们发现目前的按时间和资历晋升的模式是不合理的内部人才晋升机制，不能提高员工的忠诚度及能力。
（1）百丽鞋业目前的员工晋升平均年限过长。
目前百丽鞋业员工晋升存在的问题：
第一，节奏慢，对于新入职的员工在很长的时间段才将其进行晋升；第二，不能有效激励员工，容易产生工作倦怠情绪，造成人员流失；第三，员工对其他岗位的知识积累慢。
（2）百丽鞋业缺少基于绩效考核的员工晋升体系。
图解：从工作分析开始，明确岗位说明书后，进行绩效管理梳理，继而通过培训、招聘、激励等措施进行全方位调整。基于绩效考核的员工晋升体系应该设计员工的职业生涯规划，使员工个人的意愿与企业发展相符，让员工明确职业发展方向，延长优秀员工在企业的工作时间，搭建事业二部店铺员工人才梯队体系，调整职级结构，使能岗匹配，为销售的达成做好人才培养，为设立职务和加薪提供科学的依据。
（3）百丽鞋业需要设计一套合理的员工晋升和培训相结合的机制。
前文已经提到，要推行店长责任制，前提是需要有能力的店长，而店长都是从导购逐步提升起来的，他们的能力很大程度上依赖公司培训的有效发挥作用。
因此我们需要有一种合理有效的员工晋升和培训机制，来保证店长责任制能够全面推行。前期店铺员工的晋升没有明确的路径，缺乏发现有能力店长的手段，同时也缺乏后备店长的培养机制。原来店铺员工的晋升，基本上是通过零售督导在店铺的日常管理中去发现有潜力的导购，向人力资源部推荐，经地区经理批准后作为实习店长进行培养。实习店长经过相关培训后，安排到店铺实习，如果实习店长期间工作表现良好，则可以正式提升为店长。这种靠伯乐去发现千里马的方式，与零售督导个人的水平直接相关，同时也难免出现因个人关系的远近而没有原则的推荐实习店长，不能为店铺员工提供公平有效的晋升途径，造成店铺店长人员的储备机制缺失，难以补充店长的缺口，同时有潜力的导购因看不到升迁机会而离职，既影响到公司业务的长期发展，也容易产生内部的抱怨和矛盾。以前的培训都是员工被动的接受培训安排，培训和晋升、薪资没有直接的关系，导致店铺员工普遍对培训的兴趣不大，要么是找借口不参加培训，要么就参加培训也做不到真正的投入，培训没有真正发挥作用，使店铺人员的能力得不到有效提升。
百丽鞋业员工晋升规则以基于以下几点：店员每季度考核一次店长每半年度考核一次，转正的员工即可进入此考核通道；员工自己提名，先培训考试，后晋升；在考核前必须掌握即将要晋升级别的技能、能力及电脑知识（店内实操学习），同时参加该级别特定的培训课程（人力资源部培训安排），绩效考评合格后，则可获晋升如考核不合格，则保持原有级别不变，继续学习。
4.4 百丽鞋业的考核方案层级不明确，重点不突出百丽鞋业绩效管理办法采用层级并列考核的方式，五个层级分别是总经理，店长，店员，公司人才资源中心，各子公司人事部门。明显没有凸显总经理，中层管理人员,店长和店员的重要作用。
（1）公司总经理是绩效管理体系推进与改善的总负责人，其主要职责是：审批公司绩效管理办法；负责审批公司各中心负责人、各业务单元分管副总裁绩效目标；负责公司各中心负责人、各业务单元分管副总裁的综合评定；28负责部门经理以上人员考评申诉的最终处理。
（2）店长是绩效管理的具体执行者。其主要职责是：负责本部门绩效管理工作的实施；负责指导本机构员工制订工作计划、绩效目标和对所属员工的考核评分；负责本部门员工考核等级的综合评定；协助处理员工申诉与投诉；负责所辖员工的考评结果反馈，并帮助员工制定改进计划；协助人才资源中心宣传绩效管理思想、制度及相关要求，同时客观及时地反映分管部门对考评工作的意见和建议。
（3）店员是公司绩效管理的具体落实者。其主要职责是充分认识和理解绩效管理体系；与直接上级沟通确定绩效目标，签署工作目标书；以良好的心态与直接上级进行沟通；既要肯定自己的优势，也要积极面对绩效实现过程中的不足，并努力提升自身能力，争取更好的绩效；（4）公司人才资源中心是负责公司总体绩效管理实施的组织机构，其主要职责是：
公司绩效管理办法的制订、修改、完善；各子公司绩效管理办法的审批；公司绩效管理工作的统一组织和协调；提供绩效管理培训，明确绩效管理流程，设计并提供绩效管理工具和表格；公司总部各中心绩效管理工作的组织、协调、培训和指导；汇总统计考评结果，形成绩效管理总结报告；协调、处理各中心的绩效管理申诉工作，部门经理以下人员绩效管理申诉的最终处理；对绩效管理工作情况进行通报；对绩效管理过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；针对考核结果提出奖惩、岗位异动、薪酬调整、培训等处理建议，并根据领导批示予以执行。
（5）各子公司人事部门是本单位绩效管理工作的组织管理机构，主要职责是：对本单位绩效管理工作进行组织、协调、培训和指导；对本单位绩效管理过程进行监督与检查；汇总统计考评结果，形成绩效管理工作总结报告；协调、处理考评申诉工作；对月度、年度考评工作情况进行通报；对考评过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；为本单位员工建立绩效管理档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据；对绩效管理办法提出修改建议。
