第4章 业务部门绩效考核指标体系设计方法
4.1 华丰出版社业务部门绩效考核指标体系设计原理
华丰出版社的业务部门主要包括编辑和发行两个部门。对于这两个部门而言,为了激励员工更好更高效的投入工作,科学合理的绩效考核体系设计是至关重要的核心因素。同时,业务部门绩效考核的成效也对整个出版社的生存发展起到基础性作用。而绩效考核体系的设计必须要遵循科学有力的原则,“没有规矩不成方圆”,只有在科学的原则指导下才能保证设计出的绩效考核体系更具有合理性和可适性。
1)目标导向性原理:华丰出版社绩效考核体系的设计应该紧紧围绕出版社的总体战略规划,按照战略规划的方向和要求来设置最为科学的绩效考核指标体系和组织实施体系。这样才能真正的将绩效考核体系与出版社实际情况紧密结合起来,使绩效考核为出版社的健康发展发挥出最大的功效。对于出版社业务部门的绩效考核体系来说,应该起到的作用从根本上说是能够通过绩效考核保证业务部门的工作内容和工作努力方向紧紧围绕出版社的发展战略规划。
2)系统性原则:系统性原则意思是指出版社业务部门的绩效考核不能仅仅局限于部门自身利益考量,出版社整体是一个不可分割的系统,编辑和发行等业务部门作为出版社的核心骨干部门,其绩效考核一定要放在出版社大环境中进行,应该服务于整个出版社整体的利益和发展战略,应以系统整体的绩效提升为准绳。业务部门之间也是相互依靠的关系。比如编辑人员做出的精神产品需要发行人员的发行才能得到物化和落实,而发行人员的工作也需要编辑人员作出好的作品来配合。
3)多维度原则:多维度原则,是指业务部门绩效考核指标的设置需要充分考虑业务部门工作的各个环节,考虑到编辑与发行工作各个环节内外部的重要影响因素。编辑和发行的工作都受到各个方面因素的影响。比如编辑的工作可能受到作品作者的状态和需求、市场调研的深入程度、稿件自身质量的好坏等等因素的影响和制约;发行的工作则受到各种外界条件的影响,在外联和内部两方面都要兼顾。因此,对业务部门绩效考核指标的设计要综合考虑各方面因素,尽量全面的顾及所有方面,使绩效考核体系尽量公正有效。
4)可度量原则:可度量原则指的是绩效考核指标可以被落实为实实在在的数字信息,每个指标所涉及的考核内容都可以在实际操作中找到相关的对应数据来源[27]。绩效考核指标的可度量原则能够在很大程度上使得绩效考核的过程具有客观性,减少缺少客观指标而容易导致的主观性考核因素过强造成的结果的不确定性。主观判断很难做到完全的公平,只有确定可量化的绩效考核指标,才能尽可能的使产生的考核数据对出版社的运营和进一步的工作规划目标的制定提供数据根据。另外,由于绩效考核的指标越多就要求企处投入越高的绩效考核成本费用,因此绩效考核的设计中并不是指标越多越好,要在尽量精简的原则下选取最需要考核的指标。
5)公平公开性原则:业务部门绩效考核应该真正的“落地”,不应该只成为管理层填表的游戏,应该真正的落实到每位员工身上,考核小组组成层次应该保证全覆盖,使基层人员也参与其中。保证绩效考核过程和结果的公开透明性,从而保证绩效考核结果的准确和有效,增强员工对于企业的责任心和主人翁意识,较好的提升企业凝聚力。
4.2华丰出版社业务部门绩效考核内容
从华丰出版社绩效管理的目的和原则入手,根据华丰出版社经营管理的实际特点,针对编辑和发行部门不同岗位的工作特点和性质,运用几种绩效考核方法如平衡计分卡和360度考核法等,设置不同层级的绩效指标,进行多方位的考核。
由于出版社的业务情况不是一成不变的,绩效考核体系指标的设置要注意保持弹性,可以根据出版社业务发展的实际情况适时调整考核指标内容,以保证绩效考核体系不会滞后于出版社的发展。
由于华丰出版社编辑和发行部门员工的工作具有一定的隐藏性特点,因此在绩效考核指标的设置中要注意这方面,把员工付出劳动但在客观上未必可以出现非常明显业绩的工作也适度的考虑在内,以此来激励员工热情,科学的绩效考核体系的设置可以鼓励编辑增加工作主动性,也有助于加快新编辑的成长速度。绩效考核各方面指标设置还要遵循根据考核内容的重要性设置权重比重的原则。
华丰出版社业务部门的绩效考核需要以“战略指导,分层分类”为设计思路,以不同岗位的不同绩效特征为根据,针对业务部门员工的工作特点设置高效合理的绩效考核体系。
4.2.1部门绩效考核内容
出版业属于文化产业,生产精神产品,有其不同于其他产业的自身特点。主要体现在出版社不仅要考虑产品的经济效益,还要考虑产品的社会效益。《出版管理条例》第四条规定:从事出版活动,应当将社会效益放在首位,实现社会效益与经济效益的最佳结合[28]。在对出版社的业务部门进行绩效考核时,一定要兼顾经济效益和社会效益,在两者之间取得合理的平衡。业务部门绩效考核内容包括业绩考核和协作考核。
出版社绩效考核将考核对象按照岗位性质分为编辑系列、发行系列、公共服务系列与综合管理系列。针对不同的部门和岗位,有完全不同的考核内容。编辑部门和发行部门是华丰出版社业务部门最主要的组成部分。对于编辑部门的绩效考核来说,业绩考核内容应该包括经济效益和社会效益,具体经济效益方面包括选题策划、编辑审稿的数量和质量、利润率等考核内容,社会效益方面有产品创新性、文化积累价值、获奖规格和数量等考核内容。对于发行部门,业绩考核重点考核内容为发货量、回款量和退货率,另外还包括客户维护开发、图书卖场营销、特殊渠道营销等软性指标[29]。
在协作考核内容方面,由于华丰出版社长期的事业单位背景,转制时间尚短.
许多旧体制遗留的弊端还未完全消除。其中部门之间协作不畅就是其中之一。在不提倡企业竞争力的旧有体制下,部门之间协同合作不被重视,各部门往往只从‘自身利益需求出发考虑问题。比如策划编辑部门交给文字编辑部门的需要立即校对的稿件,虽然对于策划部门来说是很急迫的工作,但是对于文字编辑部门却没有紧急完工的足够动力,可能就会产生拖沓怠工的现象。而传统的企业文化导致有时候出现这样的情况大家也不好明说破坏关系,只能使得工作效率降低。类似的情况在编辑部门与发行部门之间也常出现,由于缺乏沟通,编辑不了解市场,导致编辑出来的图书常被发行吐槽跟不上市场需求,而发行部门为编辑部门提供的市场反馈也让编辑们认为实用性不大。这样部门之间本应协同合作的沟通链条脱节,导致降低出版社整体的经营效率。转企改制后的出版社面临着巨大的市场竞争,必须解决这种部门之间互相扯皮的问题,在绩效考核体系设置的考核内容中必须加以强有力的体现。
4.2.2员工绩效考核内容
在针对业务部门员工绩效考核内容设置中,要将企业总体战略目标的要求层层分解到各岗位个人,每一个岗位员工都应该有细化的绩效考核指标内容。部门员工绩效考核内容包括分别针对工作业绩、工作能力和工作态度等几个方面的考核。相关的理论有:
部风萍(2001)认为,针对编辑人员进行的绩效考核,需要以社会利益为本,把握经济效益与社会效益相结合的原则,运用定性和定量相统一的考核方法。
徐英英(2008)剖析了现行编辑绩效考核系统存在的问题,认为对于编辑的绩效考核是一个多方面多层次的绩效考核体系,其核心环节是对其所作出的图书质量的评价,但是工作能力和态度等因素也应该重视。编辑绩效考核应该从定性和定量两个方面入手。定性方面主要针对的是编辑日常工作表现,从编辑人员的工作态度、职业道德修养和技能水平等方面进行考核。在定量方面则注重对编辑工作结果好坏水平的考核[3“]。根据这些理论和实际实践情况我们可以看到,在编辑部门员工绩效考核内容设置中要将工作数量、工作质量、工作态度三方面即业绩考核、能力考核和态度考核结合起来,主要包括关键绩效指标法、核心业绩内容、培训与发展、个人能力与工作态度等考核重点。
王玉凤(2002)认为,针对编辑的绩效考核不能太过于繁复或者太过于追究细枝末节的考核内容,可以在一个较为概括的角度从宏观上把握考核内容并设计考核指标,这样的设置可以保证不会束缚编辑的思维和创造性劳动,尊重编辑工作的隐蔽性特点。只要保证编辑的工作遵从其经济效益和社会效益的实现的最终目标,即可以给予编辑工作以一定的自主性和可调节性,发挥编辑的工作中的主观能动性和创造能力[31]。
对于发行部门绩效考核内容设定,业绩考核和能力考核包括发行人员对于销售渠道的维护拓展以及发行业绩、关于图书市场信息的收集反馈、部门协调方面内容,态度考核则涉及服务读者等方面的考核。
在考核内容设置上,要鼓励和促进编辑和发行部门形成编发互动的体制,发行将图书信息反馈给编辑,编辑据此创作出具有更高市场价值的书,实现双赢。部门之间可以互评。
另外对于部门主任还要考核其领导力内容,详细应该包括部门员工培养状况、部门工作业绩水平以及部门财务运作指标等管理指标。
员工的工作积极程度、团队意识、奉献精神、全局意识和团结协作能力等是各个业务部门岗位考核中都需要涉及的工作态度方面考核的内容。
4.3华丰出版社业务部门绩效考核指标体系设计方法
4.3.1平衡计分卡相关理论概念阐述
平衡计分卡(Balanced Score Cards,BSC)是由美国哈佛商学院着名管理学家Robert Kaplan和David博士共同开发的一个战略性绩效管理的工具,它将与企业竞争力相关财务、顾客、内部运营以及学习与成长四个方面纳入统一的目标体系之中。平衡计分卡的核心思想是分别对财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个方面维度进行考核打分,然后将四个维度的考核结果统筹研究,得出最终的考核结果并进行结果运用[32]。
平衡计分卡体现了以下四个方面的思想:
1)财务维度。
财务维度的指标是平衡计分卡体系中的重心,其所指的含义为在考核企业的业绩时要同时关注内部外部因素,以财务为核心的思想要求认清企业的三大战略方向,即”成长“、'’维持增长”和“收获利润”三个阶段,进而形成“利润增长及分布”、“降低投入成本——提高盈利能力”及“资金运用——战略性投资”三个经济利益主题。绩效考核体系设计要以各个不同主题为出发点进行配套设计。
出版社作为一个企业,最终目的必然是盈利以及获得更大的利润,在企业内部需要通过绩效考核指标来激励盈利行为,并且通过财务指标的设置来反映企业的运营业绩。
2)客户层面。
客户如何评价组织对于组织发展至关重要。在奥利弗看来,顾客忠诚内涵包括认知、情感、意念和行为四个等级序差型层次构成,是购买意识、心理偏好和消费行为的统一。[33]当今社会经济环境下竞争越来越激烈,稳定的客户群是企业生存之本,企业的一切经营活动必须以客户为中心。企业只有认真解决好目标客户群的定位和产品目标市场定位的问题才能够获得长期的业绩绩效,平衡记分卡中有关客户层面上的指标主要包括市场占有率、客户的获得、顾客满意度、客户回头率以及客户盈利能力等五个方面。客户因素是四个维度中非常重要的一环,是平衡计分卡很重要的组成部分。客户的满意是企业实现持续盈利的基本保障,稳定的客户群对于企业至关重要,是企业可以持续长远发展的基础。出版社是一个生产精神产品的企业,在进行利润业绩追求的同时,更为重要的则是要注重社会效益,并且要满足读者需求培养稳定的客户群体,在此过程中创造出优秀的精神财富,丰富社会的精神文化生活,实现其社会效益。在客户层面进行的绩效考核,不仅要注重数量,更应该从社会效益的质量上面来反馈企业在精神产品层面所做的努力和获得的成果。
3)内部流程维度。
平衡计分卡中需要确立一个完整的内部流程价值链。出版社只有保证内部运营的各个链条都在有效运作和创造价值,I能形成合力,创造出满足外界需求的产品。我们称这种内部运作链条为企业运营内部价值链。出版社想要提高自己图书产品的整体质量,让上级主管单位和图书读者群满意,必须要从内部治理出发,在内部价值链的每一个环节质量都谨慎研究和改善提高,设置相应的绩效考核指标进行考评进行督促和激励,真正的完善内部流程价值链的每一个环节,才能真正的创造出更高质量的图书产品,并且保证这种高质量的长效性。华丰出版社内部运营也要满足这种内部流程价值链的高质量,建立相应的绩效考核体系,真正的进一步提高企业的运营水平。
4)以成长与学习为核心的思想。
出版社作为知识密集型企业,知识对于企业的作用是非常重要的。华丰出版社作为科技出版社,更是担当着发布和传播甜沿科学的重任,发挥着科普教育基1且具有较高的科技素养,同时还要求本身具备很强的学习能力,能够紧跟科技日新月异的发展和进步,不断学习和提高。同时学习和成长也是整个出版社在激烈竞争中得以生存和发展的前提基础,要激励员工将自身的知识转化为企业的知识和市场价值。平衡计分卡中对学习和成长的体现可以满足企业绩效考核对这方面的要求,设置关于考核员工的稳定率、生产能力等方面的指标可以达到提升员工能力和改进企业组织结构的目标,助力于企业提高技术实力,使其组织文化氛围变得更好[34]。
华丰出版社的绩效考核指标体系设计要以企业整体战略规划为依据,运用平衡计分卡四个维度确定绩效考核指标库,确定业务部门的绩效考核指标标准并确定业务部门员工的绩效考核指标。
同时,为了使绩效考核指标更具操作性,还可以根据SMART原则对指标进一步优化,SMART原则具体含义如下。
S:明确的(Specific),意思是绩效考核指标的设置不能过于笼统,而应该具有针对性,针对特定的工作指标进行细化。
M:可度量的(Measurable),指绩效考核指标要通过量化,从而可以保证每个指标需要得到的数据都是能够在实际操作过程中得到的;A:可达成的(Attainable),意思是绩效考核指标的设计需要针对企业实际情况,指标的内容要求和难度水平要切合企业的实际水平,设置过高的无法完成的指标对于企业考核来说是没有意义的;R: 一体化的(Relevant),意思是绩效考核指标应该形成上下统一的形式,企业战略目标、领导层决策目标和绩效考核指标应该是一体化的内容,相互关联、相互统一、相互配合和支持;T:时效性的(Time-based),绩效考核指标是针对某一段特定时间段进行考核而设置的。
平衡计分卡的优势:
出版社作为一个知识密集型企业,其员工也是知识型员工,出版企业对于知识积累、创新和共享具有较高的要求,所以华丰出版社作为一家科技出版社,应该将建设高水平的学习型组织作为自己的发展基础。
平衡计分卡的四个维度不是仅仅关注经济指标一个方面,而是可以达到协调和平衡多个方面考核内容的作用,对于出版社综合分析经营状况以及建立长期发展目标很有利。
4.3.2华丰出版社业务部门绩效考核指标设计思路
华丰出版社在转企改制后,在步入全面市场化的改革进程中,其确立的发展指导思想是:把握大局、开拓创新,以体制机制改革为动力,以内容创新为核心,以结构调整为手段,强化制度建设和人才建设,推动出版社稳步快速发展,成为国内一流的品牌出版社。
围绕华丰出版社的以及平衡计分卡四个维度的要求对其业务部门绩效考核指标设计思路如下：
1)财务指标层面:
华丰出版社作为一家企业,一定是要追求经济效益的最大化,这是企业得以立足的根本条件。经济指标对于任何一家企业的经营来说都是同等重要和关键,华丰出版社自然也是如此。在绩效考核指标体系中,财务指标可以包括:运营成本方面控制成本支出,提高资本利用率,提高企业盈利水平等等。
2)客户指标层面:
华丰出版社作为文化产业的一份子,不仅要追求经济效益,还要承担传播文化财富的社会责任。社会责任是作为一家出版社的光荣使命,也是最为重要的价值体现。华丰出版社一方面要做盈利利润高的图书,还有一方面必须要满足社会和读者群对其在精神价值上的期望值。这样才能建立稳定的客户群,建立良好的品牌形象。
3)内部运营指标层面:
图书出版工作呈现出流水线作业的典型特征。应该利用建立合理的制度流程,使各个环节各司其责,在图书出版流程中,各环节之间以及各个环节内部能够衔接顺畅。华丰出版社在图书出版中需要协调好业务部门之间的关系,并追求经济效益和社会利益双赢。要激励企业创新力的发展,不断更新图书出版理念,紧跟市场发展动向。在图书质量上要追求精益求精,各部门联合出精品,不断提升企业市场竞争力。
4)学习与成长指标层面:
作为知识密集型企业,华丰出版社的绩效考核体系要为企业员工不断学习和进行知识积累助力。考核内容要体现企业学习和成长的要求。作为知识密集型企业,必须是不断学习进步的企业,尤其是作为一个科技出版社,华丰出版社更是需要站在科技前沿,成为传播科技知识的时代尖兵。所以学习和成长维度的绩效考核内容对于华丰出版社来说尤为重要。
4.3.3华丰出版社业务部门绩效考核指标库设计
华丰出版社绩效考核体系的设计首先需要根据出版社整体发展的战略规划确立绩效考核指标库,然后将指标库中的各个具体分项落实到各部门进行绩效考核实施。
运用平衡计分卡分析工具,将华丰出版社的战略主题归纳如下:
1)财务层面——目的在于强化华丰出版社的盈利能力,降低资金投入、增加盈利、提髙资本利用率;2)客户层面——关注企业的社会效益,维护稳定的客户群,建立企业的良好公众品牌形象;3)运营管理层面——强化改革成果、加快体制转变和完善进程、规章制度和内部流程模式化等等;4)学习与成长层面一提高员工的整体素质、卓越的领导能力、团结精干的员工团队、具有凝聚力的企业文化、信息化建设与知识共享。
根据平衡计分卡的四个维度要求,结合分析华丰出版社实际经营情况,最终形成了华丰出版社社级的绩效考核指标库,同时作为部门绩效考核指标设立的依据。如表4-1所示。【1】
4.3.4出版社绩效考核指标权重设计理论概述
绩效考核指标的权重体现了各指标对业务部门及至出版社总体目标实现的重要程度,其合理与否对绩效考核指标的有效性的发挥有着重大影响。绩效考核指标设计后,对指标权重进行合理分配,才能形成较为完善的绩效考核指标体系。
对于出版社绩效考核体系的设置,必须要做到按照不同岗位和工作内容设置不同的绩效考核指标权重,从而达到绩效考核体系的公平有效。考核指标权重的设计通常会受到多方面因素的影响,其中包括不同的利益相关者相互之间可能会发生的对考核指标权重的不同诉求。这样的主观性因素必须处理得当,才能尽量减少其对绩效考核体系设置的影响,使绩效体系的设置尽量客观,从出版社实际出发反映真实的情况。
华丰出版社已经有悠久的历史,在发展阶段上应该已经进入了成熟期,而由于我国出版社总体发展规划的影响和转企改制政策的推进,华丰出版社出版的图书产品明显表现出两类不同的发展阶段。科技专业图书作为华丰出版社的老牌产品,在发展上经过长期的摸索和实践,已经建立了比较成熟的编辑和发行体系,而且专业类图书由于有一定固定的销售渠道,也有上级主管单位的政策和资金扶持,相对来说具有某些优势,进入了发展的成熟期。在大众图书的出版领域由于华丰出版社涉入的比较晚,在与专业图书的比较上没有太大优势。但是由于出版社转企改制的进一步推进,大众类图书的地位越来越重要,而且由于这类图书在市场上受众更广,在出版社要求市场化的背景下,大众类图书在出版社出版物中所占份额会进一步加大,权重占比会越来越高,可以说大众类图书还处在生机勃勃的发展期。在绩效考核指标的设置中要针对图书产品所处的不同发展阶段特点进行相应调整,使其与图书产品以及出版社的发展战略相适应。
在出版社发展初期,出版企业必须为图书产品下一阶段的发展壮大做好铺垫,强化优势图书的出版实力并确保其一直占有稳定的市场份额。同时重点关注新图书产品的市场拓展,培养客户群,关注其客户指标,逐步的提高在图书市场的占有率和影响力。加强人才库建设,重视信息系统开发和建设。
在成长期,出版社应该将关注的重点由市场拓展转向客户和内部流程,应该逐步将工作关注重点转移到对于企业创新能力的培养和提高上,拓展企业的盈利模式,丰富出版图书的类型从而更大程度上满足客户的需求,打造图书品牌优势。
在成熟期,出版社的企业形象已经比较稳固,市场占有份额已经比较客观,企业运营基本步入成熟轨道,盈利模式也已经比较成熟和有竞争力,企业管理模式也比较成熟顺畅牢靠。这个前提下,企业内部管理的重点应该偏重于财务的管理,进行成本控制管理和财务指标管理。
出版社图书产品的衰退阶段指旧有的图书品种逐渐被更有市场竞争力的新的图书产品所替代,在这个阶段中应注重选题策划和创作。
绩效考核指标权重的设立起到指引作用,反映了各项考核指标在绩效考核中的重要性成都。目前指标权重设定的方法很多,依据数据来源的不同可分为主观赋权法和客观赋权法。
主观赋权法,意为根据专家或者个人的经验知识来确定各项指标的权重,主要有专家打分法、层次分析法。客观赋权法,是指根据原始数据之间的关系通过一定的数学方法来确定权重,其判断结果不依赖于人的主观判断,有较强的数学理论依据[36】。
4.4华丰出版社业务部门部门业绩考核指标设计
4.4.1部门业绩考核指标
根据平衡计分卡的四个维度,编辑部门的业绩考核指标从四个维度方面设置:财务维度方面包括销售实洋、净利润;客户维度方面包括品牌影响力、图书市场份额、图书编辑评奖、装顿评价评奖;市场运营维度包括出版码洋、出版品种、编辑质量合格率、出版字数、再版与重印率、部门费用预算控制率、图书出版节点完成率;学习与成长维度包括企业活动文化参与率和继续教育完成率。
根据SMART原则,“图书市场份额”等指标很难得到准确的数据,只能是得到一个估计值,所以最好不予釆用,应该去掉。对绩效考核指标进行蹄选后,根据平衡计分卡的四个维度可以构建编辑部门的业绩考核指标。【2】
发行部门的绩效业绩指标根据平衡计分卡的四个维度可以设置为:财务维度包括销售实际码洋、营销成本,其中销售额又分为销售实洋、回款率、平均销售折扣,销售成本又分为图书销售费用和预算控制率两个指标;客户维度方面包括图书市场份额、专业图书市场份额、重点客户回访率、代理商优异率;内部运营维度包括发货码洋、发货节点及时完成率、重点客户回访率、代理商优异率和新开拓销售渠道比率。学习与成长维度包括企业活动文化参与率和继续教育完成率根据SMART原则,对绩效考核指标进行蹄选后形成发行部门业绩考核指标。【3】
4.4.2部门业绩考核指标权重
部门业绩考核指标制定后要根据指标权重设计的方法确定各个指标的权重。
本论文釆用专家打分法组织华丰出版社相关的人事、财务和部门负责人组成专家小组进行讨论评估后,根据小组成员打分情况确定编辑和发行部门业绩考核指标权重如下:【4】
4.5华丰出版社业务部门员工业绩考核指标设计
4.5.1部门员工业绩考核指标
员工业绩考核指标是部门业绩考核指标的具体化,设计流程与部门绩效考核指标设计流程基本相同。编辑人员业绩考核指标的设计应该具体分析编辑部门岗位的实际情况,从出版社战略规划出发设计合理的考核指标,反映编辑员工工作的业绩情况。根据编辑员工的工作性质,可以从工作数量、工作质量两个方面进行业绩考核。
具体指标如下表所示。【5】
发行人员是华丰出版社重要的组成部分,是营销的核心力量。发行人员绩效考核指标设计要从华丰出版社战略规划目标出发,设计体现发行人员的工作业绩情况的指标。发行人员的绩效考核指标设计应该以经济指标为重点,具体指标如下表所示。【6】
4.5.2员工业绩考核指标权重
部门员工业绩考核指标制定以后同样也需要根据指标权重设计的方法确定各项指标所占的权重。本论文采用专家打分法组织华丰出版社相关的人事、财务和部门负责人组成专家小组进行讨论评估后,根据小组成员打分情况确定编辑和发行部门员工业绩考核指标权重如下:【7】
4.6本章小结
本章内容介绍了华丰出版社业务部门绩效考核指标体系设计的原则,分别介绍了业务部门和员工绩效考核的内容,然后运用平衡计分卡四个维度形成了业务部门绩效考核指标体系设计的思路,建立业务部门绩效考核指标库并概述了绩效考核指标权重设计理论,在此基础上分别设计了部门绩效考核指标和员工绩效考核指标及其权重。
本章设计的绩效考核指标体系针对华丰出版社现状存在的问题的进行了相对应的指标设置,在财务维度的指标设置中侧重的是经济指标的内容,而在客户维度和市场运营维度中,关注了出版社业务部门绩效考核在社会效益方面的指标设置,使得绩效考核体系与华丰出版社对于社会效益的要求相统一。在学习和成长维度中,绩效考核指标的设计满足了华丰出版社作为知识型企业对于知识创新和进步的要求。而针对华丰出版社业务部门员工的绩效考核指标体系的设计则在通过对工作数量和工作质量两方面的关注进一步完善了整个业务部门绩效考核指标体系。所以这套绩效考核指标体系的设计解决了现存的华丰出版社业务部门绩效考核指标体系存在的问题,从各个方面和角度全面的设计了一套较为科学和适用的绩效考核指标。由于该指标体系所涉及的数据整理大部分在出版社日常的工作内容中原本就是需要完成得统计内容,所以在工作量上并没有很大的增加,满足了实用性的要求,是一套可操作性较强的绩效考核指标体系。
