第6章 结论
6.1 主要结论
20世纪80年代后半期,人们对企业人力资源管理的重视程度有了快速提升,绩效管理成为几乎所有企业中不可或缺的人力资源管理过程和关键环节。国内出版社转企改制以后从事业单位转变为企业并参与充分市场竞争,面临着旧有的绩效考核体系不满足新的市场竞争需求,需要建立新的绩效考核体系的迫切需求[42]。
问题在于出版社的管理层对于绩效考核指标的设计却普遍容易存在迷茫和困惑,这与出版行业本身的特质有关。出版社作为生产图书产品的企业,其图书的编辑与发行需要经历的环节相对较多,而由于图书产品具有特殊的文化和社会意识形态属性,其生产流程和面临的市场环境较为复杂,这些都使得出版社内部编辑和发行部门的绩效考核体系设计存在一定的复杂性。
本论文结合华丰出版社业务部门特点,分析在分析业务部门绩效考核体系设置中存在的实际不足,综合运用平衡计分卡等多种绩效考核方法,就业务部门的绩效考核体系设计提出了解决的方法和策略。本论文在得出一些重要结论的基础上,也认识到在该问题上的研究还存在不足和需要进一步研讨的地方,亟待闩后研究解决。本论文的研究得出结论总结如下:
1)华丰出版社现行的业务部门绩效考核体系中存在多方面的实际问题:缺乏部门协作绩效考核指标、没有设置针对考核社会效益的考核指标、对出版社知识型企业的性质认识不足等等。现如今有很大一部分出版社都存在类似问题。
2)华丰出版社业务部门绩效考核体系釆用的设计思路:出版社的业务部门绩效考核体系设计应该遵循以出版社的整体战略方向为导向,以出版社整体的绩效提升为目标,结合出版社经营现状的实际情况,针对编辑和发行等业务部门业务内容进行相应的绩效考核体系设计。在设计过程中,需要综合考虑与业务部门各个业务环节相关的重要影响因素和细节,针对不同工作岗位的特征,选择适合的指标。根据平衡计分卡的要求,绩效考核体系需要从财务、客户、内部流程以及学习和成长四个维度进行考核指标的设计,并且各个指标要设计合理的权重比例,互相补充、共同作用,才能形成一整套高效合理的绩效考核指标体系。
3)华丰出版社业务部门绩效考核体系建立。华丰出版社业务部门绩效考核体系的建立要在出版社整体的战略规划基础上进行,运用平衡计分卡和考核指标权重设计等绩效考核办法,针对每个不同部门不同岗位的业务特点和绩效特点分别进行相应的绩效考核设计。绩效考核体系设计包括绩效指标建立、绩效考核组织实施过程设计、绩效考核小组组建、绩效反馈以及绩效结果运用过程方面设计内容,根据平衡计分卡的四个维度设置相应的绩效考核指标,从业绩和协作方面进行部门绩效考核,从工作内容、工作能力、工作态度等方面进行员工额绩效考核。出版社的绩效考核体系是个统一整体,各个环节环环相扣不可分割。
4)建立科学合理搞笑的绩效考核组织实施体系,制定合理的绩效计划,组建科学的绩效考核小组团队,设置科学的考核周期并及时做好考核沟通,一个完整合理的绩效考核实施过程是得出正确的绩效结果的基本保证。在绩效考核结果得出以后还要对其进行充分运用,真正的使绩效考核结果服务于出版社的经营运作,发挥绩效考核体系对于企业的功效。绩效结果可以被运用在企业运营的几乎每一个环节,指导出版社的每一步工作实践。只有建立一个完善的绩效考核组织实施过程体系才能建立完整的绩效考核体系。
6.2研究展望
在本论文的写作中,由于受到主客观因崇的影响和时间上的限制,加之笔者自身研究水平的局限,该论文在内容上不可避免的仍有很多的不足之处,笔者将在以后的进一步研究中加以改进和深入,也欢迎各位读者批评指教。笔者仅仅将本研究作为一个开端,今后将继续关注和探讨关于华丰出版社业务部门绩效体系设计的论题,并以此为根据,力图以更加科学规范的分析和研究,来进一步扩展到对整个出版社及至出版业的绩效考核相关体系设计的深入研究。为该领域的进步做出一定的贡献。
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