第5章 业务部门绩效考核组织与结果运用
5.1业务部门绩效考核组织
本部分主要从绩效计划、绩效考核小组、绩效考核周期以及绩效考核反馈方面介绍华丰出版社业务部门绩效考核体系设计中考核组织流程的情况。
5.1.1绩效计划
绩效计划的意义在于它是企业组织与被考核对象关于如何完成绩效考核过程进行的交流和达成的共识,它的内容是关于绩效考核如何进行所做的安排,比如双方就绩效考核的指标任务、考核者、考核周期等达成共识并签署协议,被考核者根据协议中规定的责任和工作任务完成工作,企业根据协议规定的形式对被考核者的工作成果情况进行考核,并根据考核结果做出相应的薪酬等方面的奖惩以及其他相应的对绩效考核结果的运用。
绩效计划是绩效考核管理过程进行的第一步。也是决定绩效管理和绩效考核是否成功的基础。所以说绩效计划的制定对于绩效考核来说是非常重要的。绩效计划的制定可以分为以下几步来进行:
1)对员工进行绩效管理和绩效计划理念的普及培训。
“思想决定行动”,对于企业来说,绩效管理和绩效考核过程要取得成功,必须取得全体员工在思想和行动上面的支持,保证上下同心。思想统一是行动团结的基础,由于绩效计划的制定牵涉到全体员工的利益,所以在制定绩效计划之前对员工进行相关理论的普及是必要的,内容可以包括绩效管理、绩效考核和绩效计划的相关理论和实践意义及对自身企业的价值所在,以及这些概念原理如何应用于自身企业的方法和必要性。这样在绩效计划制定时可以更容易的达成全体员工的一致认同,让员工们了解与自身利益有关的绩效计划的制定缘由。员工从思想上认同企业绩效计划,可以由此产生自觉维护企业绩效考核过程的主动性。
这种培训还可以起到监督和保证企业绩效计划的制定具备科学性和公正性的作用。
2)制定企业的总体战略发展目标。
企业的总体发展目标是绩效计划制定的基础和依据,战略目标对于制定绩效计划来说是必须的前提。企业绩效管理的所有过程都必须紧紧围绕企业的总体战略规划来进行。华丰出版社的企业战略目标内涵可以概括为“走图书出版为主,创新性多领域多层面出版业务经营道路,打造全新的华丰出版社”,在这样的战略目标指导下制定绩效计划内容,鼓励出版社创新发展。未来的出版行业竞争激烈,图书在出版形式上更为多样,出版立意更为丰富,要根据出版社战略规划制定适合出版社发展的绩效计划,更好的促进出版社的良性发展。
3)绩效计划的分解。
出版社总体绩效计划制定以后要分解为各部门计划,进而进一步分解为部门个人计划。层层分解,互相衔接,各级绩效计划形成统一的整体,保证绩效计划的实用性和得到有效的落实。
4)绩效计划沟通。
绩效计划的制定过程需要做到企业和员工的有效沟通,尽量使绩效计划的制定既能够反映管理层也能够反映普通员工的真实意愿,沟通的方式可以采用座谈会、开沟通会议、一对一面谈以及利用工作之余的时间进行交流等各种形式。
5)在有效沟通的基础上达成绩效计划的制定。
绩效计划的内容应该包括几方面:
本次考核周期是多久?考核的目的是什么?
是否成立考核小组?考核小组的组成包括哪些人员?对于考核小组成员的工作如何加以测评?
部门在本次考核周期内应该完成哪些绩效任务?具体到每一位员工应该在其岗位上达成哪些工作指标?
部门工作指标完成情况是用什么样的标准进行评判?评判的结果应该怎样加以利用?
对于员工的工作完成情况应该釆用什么标准进行评价打分?评价结果应该如何加以利用?如果在绩效考核过程中出现突发情况应该怎样处理?
以上列出的是绩效计划中的一部分基本内容,绩效计划应该在出版社上下充分沟通的基础上由社领导以及各部门领导共同协商进行制定,尽最大可能使绩效计划公平合理。
绩效指标是绩效考核体系的核心也是绩效计划制定的重点,关于华丰出版社业务部门绩效指标的制定己经在上一章中详述,在此不再赘述。
华丰出版社业务部门的绩效计划制定应在出版社总体战略规划目标的指导下,根据各个部门和员工的实际情况确定绩效考核小组和绩效考核周期,根据绩效计划设立的步骤确定绩效任务,然后对每个部门及其员工的工作成果进行绩效考核,继而进行绩效考核结果的应用。
5.1.2考核小组绩效
考核的组织实施过程却不可能每个组织成员都作为考核者,比如华丰出版社员工超过200人的情况下,必须组建一支高效的考核小组进行具体的绩效考核组织过程实施。
华丰出版社业务部门的考核小组成员的组成应该本着高效公平的原则进行选择,考评小组可以由下面几类人员组成:
1)管理人员:上级领导作为对被考核者布置工作任务和进行R常工作管理的人,对被考核者的工作情况可以直接观察和掌握,具有最有效的发言权。
针对华丰出版社的业务部门绩效考核来说,部门考核中的上级领导主要指社领导和部门领导(分管书记),社领导和部门领导负责处理部门负责人对其部门工作状况的汇报,并根据情况进行工作部署和调整,与部门负责人进行直接的沟通,其观察部门工作的角度最佳,对部门的绩效情况有直接的发言权。
对于业务部门员工的绩效考核来说,其管理层次考核成员主要包括直接上司即部门负责人、部门领导以及社领导。部门负责人对员工的工作负有直接的领导责任,布置工作任务并观察员工的工作表现,对员工的绩效表现有最直接的发言权。部门领导及社领导则是基于对部门的工作负责从而对部门员工的工作有直观的印象和看法,也是员工绩效考核中考核意见的重要来源之一。
但是上司考核也有其缺点,那就是上司在观察下属的工作时可能会有偏重于某一些方面的成缋而忽视其他方面业绩的倾向,而且可能对员工的了解会有倾向于片面化的可能。这些缺点需要其他层面的考核成员进行协助考核来尽量加以避免。
另外,对于业务部门的部门和员工的绩效考核小组来说,行政管理各部门的负责人也是重要的组成部分。财务、人事等行政管理部门在工作中与业务部门有各种交叉和合作,在工作接触中对业务部门有从各自行政管理角度的意见看法,所以行政管理部门的负责人在业务部门绩效考核中都是重要的考核小组组成成员。
2)同级考核:对于业务部门的部门考核,同级考核主要指业务部门之间的互评。因为业务部门如编辑部门和发行部门的工作之间有着密切的联系,互相依靠和促进,编辑部门的工作结果即图书需要发行部门进行销售,发行部门的工作要基于编辑部门制作出图书产品才能开展销售工作,同样印制部门与编辑和发行部门之间也是互相依存的关系。在工作的交叉和配合中,部门之间对互相的工作都有直接的评价和认知,进行部门互评可以直接的反映出在同级合作中的部门表现和业绩情况,有利于对部门之间的协作加以监督和促进。但是同级部门之间的考核也有其缺点,就是有可能会存在部门竞争的情况导致考评结果有失公平,比如同级的编辑部门之间可能会因为存在竞争关系导致故意艇低的现象出现,所以同类的同级部门不适宜进行互评,不同类的部门比如发行部门和编辑部门之间可以互评。评价的方式可以采取由编辑部门的每一位编辑都对发行部门的工作做出评价,然后将所有人的评价结果进行加权平均得出一个考核数值,这样可以一定程度避免由于单个考核人员的个人情感好恶对部门考核结果的不公。
对于业务部门的员工考核,同级考核主要是部门同事的考核,同级同事之间接触的时间最长,也最容易掌握细节信息,理应可以反映出领导层观察不到的方面,但是同事之间考评最大的问题是很容易由于出现人情或者竞争私心的关系导致评价结果失真的情况,加上由于同级员工同事人数较多,具体操作中容易导致消耗过多的精力,所以本论文在华丰出版社的绩效考核小组设计中,不提倡将同级同事考核作为考核形式。
3)自我考核:自我考核对于部门考核来说,主要起到总结自己部门的工作业绩的作用,因为领导层虽然对于部门的工作有了解,但是由于不是直接参与部一门工作可能会导致对于某些方面工作成果的忽视,部门自我进行工作总结可以有‘助避免这一点,加上知识员工的工作存在隐蔽性,所以需要部门自身对部门业绩情况进行总结汇报,在总结中要做到证据充分有理有据。
员工的自我考核可以让员工产生一种被组织尊重的感觉,也可以利用自我考核让员工对自己工作状况进行总结归纳以更好的吸取经验教训,在以后的工作中加以借鉴和改善。同时由于员工最了解自己的工作情况,对自己工作业绩的总结是最全面的,有利于防止考核小组对于员工工作业绩由于了解不足产生的遗漏情况,进行考核结果的查缺补漏。员工自己的业绩归纳同样要做到实事求是证据充分。
4)下级考核:领导层的工作需要被监督,而对于其工作业绩最好的监督人员是其下级人员。由于领导的工作内容就是针对部门和下级成员的,社领导对整个出版社的工作担负统筹领导的责任,许多决策性的事物都需要其最终拍板确定,可谓责任重大,影响和决定着整个出版社的发展和方向。部门领导则担任着负责本部门日常事物并向其上级领导汇报和讨论决策的任务。下级直接执行上级领导对其布置的工作任务,对于上级的领导工作质量水平感受最直接,体会也最深刻,可以看到一些细枝末节的影响。所以由下级来对上级的工作进行考核是可以的。但是下级评价上级会存在一个重要问题就是下级可能担心由于对上级的负面评价会导致遭受到报复压制,让自己以后的工作难以幵展。这个问题也是下级考核的不利之处。所以下级考核最好采取不记名投票的方式针对大面上的指标进行考核,评分设置可以分为优、中、差三级,并在最终绩效考核结果中设置适当的权重。
综上所述,华丰出版社业务部门绩效考核考核小组的组成为:部门绩效考核小组成员为社领导、部门领导、各行政管理部门领导、同级业务部门和部门自我考评;员工绩效考核小组组成成员为社领导、部门领导、部门负责人、各行政管理部门领导、员工自我考核;领导层成员的考核小组成员应该包括社领导、其他上级领导、行政管理部门领导和下级员工。
5.1.3考核周期
绩效考核周期要根据企业的性质和运营实际情况来确定。对于华丰出版社来说,由于年出书品种很多,回款周期较长,容易产生统计数据滞后的情况。所以应该根据不同部门和岗位的自身情况釆取不同的考核周期。
对于部门的考核由于工作量较大,且没有短期考核的必要,所以考核周期可以为年度考核。
对于编辑员工来说,编辑工作职责内容除了选题策划之外还有文字的编辑加工校对。其中选题策划的工作周期较长,选题的质量和效益必须要等图书销售之后才能得到数据,而每本书从选题策划、选题通过、编校完成直至印制成书最快也需要三个月以上的时间,所以对于选题方面的绩效考核不应过于频繁,宜以年度考核的形式进行选题相关指标的考核。同样原因关于图书码洋、销量、回款等相关销售业绩的统计也需要以年度为单位进行考核。
但是作为编辑工作另一个部分的稿件校对加工的工作则是非常繁琐。三审三校的工作形式决定了审稿校对工作量很大,统计工作也很零碎。所以对这方面的工作业绩的统计如果以年为单位很难得到准确的数据,而且考核周期过长也不利于掌控日常编校工作的质量。所以对于编校工作适宜月度考核。每个月根据校对稿件的字数和质量统计编辑的工作量,可以按照千字3-5元的标准进行奖金核算发放。
对于发行部门来说,由于发行人员工作的自主性较强而且每本书的发行形式和途径都会根据其图书特点进行适当调整,发行周期也各有差别。对于发行人员工作适宜进行季度或者半年度考核。印制部门的工作由于工作内容比较固定,且每月的工作量比较均衡,适宜月度考核,每月根据印务工作量进行奖金的核算发放。
综上所述,华丰出版社业务部门绩效考核周期根据部门和员工考核之分,以及部门的员工工作性质的区别,存在有年度考核、半年度考核、季度考核和月度考核等形式。
5.1.4绩效反馈
绩效考核不是仅仅在考核表上打个分数这么简单的事情,必须要作为一个持续的过程,贯穿于出版社事务的始终。绩效管理过程中的沟通应主要承担四重功能,即控制、激励、表达情绪和传递信息[39]。在制定绩效计划的过程中,管理层要和员工充分的沟通,了解员工对工作的看法和真实需求,在绩效计划实施的过程中,管理层要与员工沟通对于计划实施的看法和感受,以此才能全面了解绩效计划是否适应出版社当时的实际情况,并适时的进行适当调整。这样的方式也可以使管理者更为及时有效地帮助员工完成工作任务。同时充分的上下层沟通也是一种激励员工努力工作的方法,员工感受到被重视和归属感,可以产生并保持较强的责任心,对于出版社整体的运营有利。出版社可以利用沟通的方式及时了解企业各方面业务进展情况,及时把握各方动态,做出适当的调整,并为各项工作的进展提供尽量及时完备的服务和支持。沟通方式可以采用正式沟通和非正式沟通两种形式,正式沟通包括设立各种沟通汇报表格,开沟通会议;非正式沟通可以包括一对一面谈交流,走访式沟通管理、开放式办公以及休息时间交流等形式。
5.2业务部门绩效考核结果运用
考核评价结束以后,不是指得出一个考评结果就可以了,考评结果需要发挥出应有的功用,需要与出版社各个工作环节相互配合衔接才能做到,主要包括几个方面:
1)绩效诊断。绩效考核作为绩效管理的重要内容,其考核结果应该被管理者用来进行决策和指导员工的工作,对于存在问题的行为或者状况需要采取及时的措施加以整改和弥补。一个有效的绩效考核体系可以让企业与员工实现双赢。
企业可以据此指导经营,员工也可以因此获得激励和动力,更好的工作,为企业做出贡献,也让自己实现自我价值和提升。鉴于绩效结果的好坏程度观察员工的工作态度有没有问题,主观能动性有没有发挥出来,工作程序是否可能存在问题,行动本身是不是正确;可以观察管理者是不是给员工施压得当,有没有与员工进行充分的沟通,有没有发挥领导力;同时还要注意观察办公环境和团队气氛等方面的因素。
2)薪酬和奖金分配。人们通过不断的学习来积累经验,从中得出哪些行为对自己来讲是正面的,哪些行为是负面影响的行为。正面行为产生报酬或者奖赏,获得舒服的体验,负面行为则会带来惩罚。人们往往会不自觉地趋利避害选择正面行为。绩效考核体系也可以运用这一点,对企业发展有利的行为加以奖励,可以激励员工更加努力地工作,做出更多绩效和更大的贡献[41]。
绩效考核结果是企业进行薪酬分配的重要依据。每个员工根据岗位级别和类型的不同首先得到基础工资,然后出版社按照部门绩效情况进行部门奖励,由部门分配到每个成员,这是一级奖励。最后再根据每个员工的绩效考核结果情况由社里进行二级奖励。
3)招聘和甄选。通过分析绩效考核结果可以制定出适合本出版社的招聘计划和招聘标准细则。中高层管理人员的奖励可以表现为奖金等,对于中低级员工的奖励除了奖金之外还可以包括进修学习的机会,鼓励其自我提升。
4)职位调整依据。根据绩效考核结果,可以提拔表现优秀的员工和管理者,对于持续表现欠佳的员工和管理者可以解聘或者降级。
5.3 本章小结
本章关注绩效考核组织和结果的运用。绩效考核是一个系统的过程,本章从绩效计划、绩效考核小组、绩效考评周期、绩效反馈和绩效考核结果应用几个方面阐释了华丰出版社业务部门绩效考核的组织和结果运用内容设计。
