第 2 章 理论综述
2.1 绩效管理概述及绩效管理方法
2.1.1 绩效管理概述
绩效管理是指组织内的各级管理者和员工为了实现组织目标而共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。简言之就是通过员工的工作所达成的成效来对员工进行追踪、评估、沟通、奖惩的过程，进而实现持续提高个人、部门和组织的绩效。
绩效计划制定是绩效管理的基础环节，只有制定合理的绩效计划才能谈绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，该环节主要是将绩效管理落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，该环节不能出现任何问题，否则会给绩效管理带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键所在，只有对员工的激励与约束机制发挥作用，绩效管理才能取得成效。
绩效管理的过程实际上是一个循环的过程，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。绩效管理追求组织目标和个人目标的一致性，注重组织和个人的共同进步，形成“共赢”局面；它体现了“以人为本”的思想，各环节中均需管理者和员工的参与。见图 2.1 所示。【1】
2.1.2 绩效管理方法
绩效管理的方法有很多，但是国内企业运用较多的主要是 BSC、KPI、MOB 以及 360°考核等四种方法。下面对四种方法的内涵及特征进行分析和比较，以便于企业在进行绩效管理改革的时候进行选择。
（1）关键绩效指标（KPI）考核法
关键绩效指标（KPI，Key Performance Indicators）是通过对企业工作绩效特征的分析，提炼出最能代表绩效的若干关键指标，并以此为基础进行企业绩效考核的方法。KPI 考核法优点是体现了量化和突出主要矛盾的管理思想，提高了绩效考核的灵活性和准确性。但是 KPI 也存在一些缺陷：一是注重考核结果，忽略考核过程；二是无法关注关键指标之外的基础指标；三是企业在新兴市场难以确定关键绩效指标，需要历史数据支持。
（2）目标管理法（MBO）
目标管理法（MBO，Management by Objectives）就是让管理者和被管理者共同参与工作目标的制定，在实际工作过程中实行自我约束并努力完成工作目标的管理方法。目标管理法优点是简单实用，它可以通过双向沟通，实现了个人目标与企业目标的一致，减少了工作中的冲突和紊乱。缺点是过分注重结果，忽略目标的执行过程，缺乏执行过程中的灵活性和科学性。
（3）360°考核法
360°考核是指由被考核者自己、上级、同级、下级和服务的客户等对被考核者进行全面的考核和评价。该方法的优点是可以获得来自多方面的人员的评价，为员工的综合发展提供了参考，更容易被考评者接受。缺点是不适合所有企业和员工。从实际情况看，360°法更适合在调岗的时候用来对被考核者做出评价，并不适合作为一种考核方法。
（4）平衡计分卡（BSC）
平衡计分卡（BSC，Balanced Score Card）是从客户、财务、内部流程、学习与成长四个角度，将企业的战略目标分解为可衡量的指标和目标值的一种新型绩效战略管理方法。它是以“平衡”为主要目标，追求的是外部指标与内部指标之间的平衡；领先指标与落后指标之间的平衡；长期指标与短期指标之间的平衡；财务指标与非财务指标之间的平衡。平衡计分卡的优点：
①纠正了企业在财务评估方法上的短期行为。传统的财务指标的缺点就是只能看到销售业绩的提高。而平衡计分卡通过加入非财务指标，避免了短期行为。
②有利于员工与组织的沟通。平衡计分卡帮助企业把组织战略目标分解到每一个部门和每一个员工，这实际上就是一个绩效沟通的过程。
③量化的指标易于考核。以往的考核指标的设定往往是定性描述的，这种指标操作中不易把握，会引起员工的不满和争议。平衡计分卡多采用量化的指标，便于操作和后期的统计分析。
④有利于实现组织长远发展。平衡计分卡能够帮助企业管理层发现各个部门及岗位的设置是否合理，工作量是否适度，企业流程是否规范，提升企业的管理水平。
⑤不仅注重考核结果，同时注重考核过程。
平衡计分卡缺点：
①平衡计分卡指标的设计和量化难度较大。
②绩效指标需要随着组织战略变化而不断更新。
③平衡计分卡的工作量较大，使用难度较高。
综合以上情况看，BSC 与 KPI 都是极佳的绩效战略管理工具，但存在最根本的区别。BSC 是战略管理系统，最根本的目标是战略，而不是仅仅为了考核。BSC考核指标侧重于主要矛盾，即对影响战略目标实现的指标进行考核，不是什么都要考核。BSC 系统是高度结构化系统，并不是 KPI 的堆砌。所以，BSC 会考核 KPI，但 KPI 并不是 BSC 的全部，在实施 BSC 的过程中要用到 KPI 的一些指标，只有这样才能实现绩效管理效用最大化。
2.2 研究现状
2.2.1 平衡计分卡的发展历程
平衡计分卡是从英文 Balanced Score Card 翻译出来的，英文简称 BSC。它由哈佛大学罗伯特·卡普兰教授与复兴方案公司戴卫·诺顿总裁于 1992 年研究并开发出来。它是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略目标转化为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。平衡计分卡自提出以来，主要经历了三个阶段：
（1）第一个阶段是 1986 年至 1993 年期间，亦称之为传统平衡计分卡时期。
这一时期主要是对单纯依赖财务指标的观点提出置疑，认为片面的以财务指标衡量企业经营状况的好坏存在一定的局限性，应该全面衡量企业经营状况，并提出四个角度（即客户角度、财务角度、员工学习与成长角度、和内部流程角度）框架，建议全方位的评估企业，既要注重结果，更要看过程，设置均衡的衡量指标体系。这一时期平衡计分卡是作为一个绩效评估的改进工具。
（2）第二个阶段是 1993 年至 2001 年期间，亦称之为平衡计分卡+战略图时期。这一时期的特点是运用了战略图工具来对衡量指标进行筛选和归类，并提出衡量指标要与企业战略意图相结合，企业应根据实际情况设置具有战略意义的衡量指标体系。只有通过战略图来描述、明晰自身战略，才能运用平衡计分卡正确地衡量、沟通战略，才可能形成有效的执行战略的管理战略体系。
（3）第三个阶段是 2001 年起平衡计分卡+战略图＋战略中心型组织时期。这一时期的平衡计分卡已经上升为战略性绩效管理体系，主要作为战略执行工具来使用，并完善了平衡计分卡实施原则和实施步骤。它提出企业要紧紧围绕战略蓝图设计核心指标，并进一步建立一套基于平衡计分卡的战略管理体系，以避免出现没有目标的战略行动，并且要把指标集中于某一个焦点上，通过沟通和协调来平衡各指标的资源匹配与战略执行情况，集中调动各方面的资源去完成企业的战略目标，它的内涵已突破了提出的四个角度的概念。
2.2.2 国内外平衡计分卡的研究现状
国外对于平衡计分卡研究主要集中在将它作为业绩评价和战略评价工具方面。布鲁尔认为 BSC 是一个战略绩效评价工具，能帮助企业将战略目标诠释成为具体的业绩指标；史密斯与凯米尝试用案例分析论述 BSC 的战略实施功能，进一步说明如何用 BSC 化战略为行动并进行战略沟通等；国外学者在 BSC 的战略具体1四个步骤就可以将战略转化为行动；罗曼认为用九个步骤实施平衡计分卡。国内关于平衡计分卡的研究主要集中在战略实施方面。仇勇、鲍二行认为平衡计分卡的战略评估和反馈是一个循环的过程，衡量指标之间存在着因果关系；印猛、李燕萍认为在引入 BSC 的基础上要运用层次分析法将其整合为组织的战略框架及评价体系；汤晶缨认为 BSC 作为战略管理的工具，它的核心是企业组织的战略；马介强认为仅建立有业务单位 BSC 不能确保该体系的有效运行，应拟定组织的平衡计分卡与战略地图，在组织内同上到下互相沟通愿景与战略，明确信息搜集方法、指标考核办法与考核挂钩的薪酬体系，才能使确保该体系的有效运行。
目前，平衡计分卡在国内已经被许多企业运用, 其中有失败案例, 也有成功经验。但是平衡计分卡作为战略执行的有效工具这一点已经得到了企业界一致认同。从我国企业战略实施的过程看, 许多企业在实施平衡计分卡战略之前, 其各个部门、岗位看起来都是朝着战略目标努力工作, 但是工作的整体结果却未必能保证企业整体战略目标的实现。问题究竟出在哪里呢? 通过本文对平衡计分卡应用案例的分析和解读, 可以找到问题原因，得出解决这一问题的答案。
2.3 平衡计分卡概念、内容及特点
2.3.1 平衡计分卡概念
平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，它把企业的战略作为导向，梳理出客户、内部业务流程、财务和学习与增长四个维度以及业绩指标之间的逻辑关系，整体管理和评价企业综合业绩，使企业的愿景和战略得以具体体现。所以，它既是一个战略管理系统也是一个有效的绩效评价系统。【2】
如图 2.2 所示，平衡计分卡从战略目标出发，明确了到达目标的路径，它也是一个将战略目标转化为战术目标的过程。
2.3.2 平衡计分卡内容
平衡计分卡中的计划目标和评估指标均来源于企业的战略，平衡计分卡将企业的战略按照四个层面的具体要求转化为可操作的目标和衡量指标。平衡计分卡中的客户层面，要求管理者明确企业将要参与竞争的市场和客户，并将客户层面要达成的目标转换成一系列指标。如客户留住率、市场份额、客户获得率、顾客获利水平、顾客满意度等。平衡计分卡中的内部流程层面，主要是为吸引和留住目标市场上的客户，进一步扩大市场份额，实现股东对财务回报的目标，管理者要关注那些对客户满意度和实现组织财务目标有较大影响的内部流程，并为之设立衡量指标。在内部流程层面平衡计分卡关注的不是对现有流程的改善，而是以明确客户和股东的需求为开始、满足客户和股东要求为结束的全新的内部流程。
平衡计分卡中的学习和成长层面明确了企业为实现长期的业绩而必须进行的投资，包括对员工的综合素质、企业的信息化建设等方面的评估。企业在以上三个方面的成功必须转化为财务上的成功。完成订单时间、产品质量、生产率、客户满意度和新产品开发等方面的改进只有转化为资产周转率的提高、销售收入的增加和经营费用的减少，才能为企业和股东带来利润。为此，平衡计分卡的财务层面明确了企业的财务目标，并衡量企业战略的实施和执行是不是在为最终的经营状况的改善做出贡献。平衡计分卡中的目标计划和衡量指标是密切相关的，这种联系不但包括因果关系，还包括评价结果的衡量和产生评价结果的过程的衡量之间的联系，最终集中体现了企业的战略。
2.3.3 平衡计分卡特点
平衡计分卡打破了传统的只依赖财务指标的业绩管理观念。它指出单纯的财务指标只能衡量企业过去的行为和结果，无法预测和衡量企业前瞻性的投资。在以工业为主的时期，单纯追求财务指标的方法还是有效的。但在信息社会里，企业必须强化在员工、客户、组织流程、供应商、技术和创新等方面的能力，实现企业的持续发展。为此，平衡计分卡方法提出，企业应从四个维度审视自身业绩：
客户维度、内部流程维度、财务维度和学习与成长维度。通过学习成长维度可以提高员工的综合素质, 员工素质的提高可以为其更好的完成内部流程, 比如产品与服务质量、销售渠道等流程；产品与服务质量的提高又可以决定客户满意度和忠诚度, 使客户层面得到提升；客户满意度和忠诚度及产品和服务的质量等又决定了企业的财务状况和市场份额, 最终使股东价值最大化。
由此可见，平衡计分卡兼顾了企业的长期目标与短期目标之间的平衡，财务指标与非财务指标之间的平衡，企业内部群体与外部群体之间的平衡，动因性与结果性指标之间的平衡，领先指标与滞后指标之间的平衡。
2.4 平衡计分卡的指标设计过程
平衡计分卡作为一种整体的绩效管理工具，它的指标设计的思想基础就是从一个总目标出发，寻找衡量总目标的指标，然后设定分目标，寻找衡量分目标的指标。平衡计分卡的绩效管理指标体系设计思路和过程如下：
首先，明确企业的战略目标。企业战略企业未来某个时期为寻求和维持竞争优势作出的企业全局的谋划和策略。而战略目标则是为了体现企业的根本性质和存在理由，并与大股东的期望保持一致的预期成果。
其次，根据战略目标确定企业现阶段的影响战略目标的关键成功要素，这一成功要素主要围绕着平衡计分卡的四个维度展开并进行思考，进一步明确各个维度内的主要内容，形成各个维度内的关键成功要素。
最后，按照确定的关键成功要素，制定各个要素的权重、标准和量化数值。当然，这些要素的参数要通过企业各个层面的共同参与，依据大量的数据分析来确定和完成，并且在平衡计分卡的整体推进过程中要根据酒店的实际情况不断进行动态调整。
2.5 平衡计分卡实施步骤和方法
（1）制定企业的目标和发展战略
企业战略管理的整个过程都需要平衡计分卡。在平衡计分卡设计之初，需将企业经营的战略转化为一系列目标计划和衡量指标。所以，平衡计分卡对企业战略有很高的要求，企业战略必须具备操作性、科学性和灵活性。在符合和保证实现企业使命的前提下，企业应充分利用当前市场环境中存在的各种机会和条件，厘清企业同市场环境的关系，制定出企业在经营范围、成长方向和竞争对策方面的策略，充分调动企业各个方面的资源，使企业获得竞争优势，制定出适合本企业成长与发展的企业目标计划与发展战略。
（2）将企业的发展战略转化为具体的衡量指标
以企业的目标和战略为中心，运用平衡计分卡的理论知识，将企业的目标和战略按照企业内的组织结构转化为各部门在财务、客户、内部流程、学习和成长四个方面的衡量指标，并进一步将企业的战略和一整套衡量指标相关联，解决了制订战略和实施战略之间的错位问题，保障了企业战略的有效实施。
在衡量指标确定后，需要对衡量指标进行分配权重，确定权重时常用的方法是专家打分法。专家小组的人员组成要合理，既要有企业内部的中高层管理者和技术人员，也要有普通的技术和管理人员，还要有来自于企业外不的对本企业或本行业熟悉的学者专家，如行业协会的成员、大学或科研机构的专家。同时，对不同的企业权重选择应根据不同行业和不同企业的特点进行综合打分。如 IT 类企业，技术更新很快，因而学习创新成长性指标占的权重就较大；对加工生产类企业而言运作流程的顺畅就显得很重要，因而该指标所占权重就大；对银行等金融企业，财务指标事关百姓切身利益，财务指标的权重自然也较大。
（3）将战略与企业、部门及个人的目标挂钩
为了避免出现企业战略目标、部门计划目标、个人绩效考核目标的纵向错位和部门间计划的横向不协调，需要对企业战略目标进行分解。战略分解过程将企业战略与部门、个人的目标挂钩，如图 2.3 所示。【3】
战略分解过程中上级必须把制定目标的权力下放给员工，给员工自行决定的自由，但员工必须对结果负责。在分解过程中，应着重注意以下四点：①上级和下级必须合作一起制定相应的目标。这种目标的制定方式更加科学实用，能提高员工的工作积极性。因为这种方式帮助员工将主要精力放在重要的工作上，并促使员工对自己完成的工作负责。②目标应该是长期和短期并存，且可量化。并且在制定目标时还必须说明实现目标的步骤和方法。③目标必须在同一层次上保持一致，并且上下关联度较高。④上级和下级必须留出一定的时间对目标进行回顾和评估。
（4）战略目标的具体实施、反馈和调整
绩效考核指标和目标明确之后，科学的绩效考核体系便初步形成了。此时需要制定相应的规章制度作为促进平衡计分卡顺利实施的保障，利用信息化手段对战略的实施进行安排和部署，将员工绩效考核内容录入信息系统，作为绩效考核的依据。另外，需要在战略实施过程中对发现的问题进行反馈，以便做出调整，确保战略实施的正确和高效的进行。
（5）完善考核体系，严明奖惩措施
为更好的落实好平衡计分卡的战略实施工作，需要完善企业考核体系，将员工的晋升、奖金、教育培训等与员工所完成平衡计分卡的情况直接挂钩，进而形成系统的管理回路。在薪酬结构方面，应针对实施平衡计分卡建立绩效考核和年终奖金，对完成平衡计分卡好的员工进行奖励，反之对员工进行惩罚；在教育培训方面，对优秀者进行提高性培训，对落后者进行强制性学习；在晋升方面，建立能上能下和优胜劣汰的机制，实行能者上、庸者让、平者下。使平衡计分卡的实施作为公开和公平的评价员工业绩和能力标准，充分挖掘员工的潜力，调动广大员工工作的积极性和主动性，最大限度地开发和利用企业的人力资源，从而提高整个企业的绩效水平。
2.6 平衡计分卡在设计过程中注意的问题
虽然平衡计分卡引入国内已经 30 多年，许多企业通过平衡计分卡提升了企业的业绩和绩效管理水平。然而，要想成功地实施平衡计分卡，更好的发挥平衡计分卡作用，还应注意以下几点：
（1）切勿盲目照搬其他企业的模式和案例
根据以往的实践经验，平衡计分卡的理论必须与企业的实际情况相结合才能发挥功效，千万不要直接抄袭其他企业的平衡计分卡成功案例，特别是国外企业的成功案例。因为所有企业的背景和战略任务各不相同，所以各个企业的平衡计分卡的目标及衡量指标也不同，即使有相同的目标也可能采取不同的指标来衡量。另外不同企业的指标之间的相关性也不尽相同，即使相同的指标也会因行业不同而导致作用不同。总之，每个企业都应结合实际情况开发具有自身特色的平衡计分卡，如果盲目地模仿或抄袭其他公司的模式，不但无法发挥平衡计分卡的作用，还会影响到企业业绩的准确评价。
（2）提高企业管理信息质量能力是应用平衡计分卡的前提
与国外企业相比，国内企业信息的质量和精细度要求相对不高，这在一定程度上影响到平衡计分卡应用的效果。因为企业信息的质量的要求度与精细度不够，会影响实施平衡计分卡的效果，如果所设计与推行的考核指标过于粗糙，或不真实准确，都不能有效衡量企业的经营业绩。另外，由于信息质量不高导致不能发挥平衡计分卡的应有作用，还会打击企业对其应用的积极性。
（3）处理好实施过程中成本与收益的关系
平衡计分卡的四个维度彼此之间是有一定的因果关系，要提高财务维度必须要先其他三个维度进行改善，要改善就成本投入，所以实施平衡计分卡时最先提高的是成本而不是效益。特别是效益的提高一般都滞后很长时间，使成本与收益、投入与产出之间有时间差。因此常常会出现客户和员工满意度提高了，效率和水平也提升了，可是财务指标却出现下降的情况。问题的关键是在实施平衡计分卡的时候一定要明白，为了非财务指标的改善所投入的大量财力物力，能否在一定的时期内通过财务指标得到体现，切勿因为实施了几个月财务指标没有效果就失去信心，应该将眼光放得长远些。
（4）平衡计分卡的执行情况需要与奖励机制挂钩
虽然企业中每名员工的职责和岗位互不相同，但通过平衡计分卡不仅使大家清楚企业的战略目标和方向，有助于达成共识，还可以使每名员工的工作更具有方向性，进而提高每名员工的工作能力和效率。要想充分发挥平衡计分卡的作用，需要在业务部门及员工个人等层面实施平衡计分，使各层面的精力和责任集中在各自的工作业绩上。这就需要将平衡计分卡的实施效果与奖励制度挂钩，通过对员工的奖励与惩罚，提高员工的积极性和主动性。2.7 SWOT 分析法平衡计分卡作为一种企业战略管理及评价方法，是以企业经营战略为基础而设计的绩效管理实施体系。因此进行经营战略分析是企业实施平衡计分卡的前提条件，而企业中经营战略分析方法最常用、最有效的就是 SWOT 分析法。
2.7.1 概念
SWOT 分析法是基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，所以又称之为态势分析法。SWOT 分析法是把与企业密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等通过调查列举出来，按照矩阵形式进行排列，并运用系统分析的思想，把各个方面的因素进行匹配并加以分析，得出一系列相应的结论，而这些结论通常带有很强的决策性。
SWOT 分析法可以对企业所处的环境进行系统、全面、准确的研究，进而根据研究结果制定相应的发展战略、目标及对策等。它经常用于制定企业发展战略和分析竞争对手情况。
2.7.2 内容
SWOT 分析法在战略分析中是最常用的方法之一。从整体上看，它可以分为两部分：第一部分为 SW，主要用来分析企业内部的优势和劣势；第二部分为 OT，主要用来分析企业来自于外部的机会和威胁。这种方法可以使企业从中找出对企业有利的或值得发扬的方面，以及对企业不利的、需要避开的方面，发现企业存在的问题和原因，找出解决问题的办法，明确企业以后发展的方向。SWOT 分析可以将问题按轻重缓急进行排序分类，明确哪些事情是可以稍缓一点儿的事情，哪些问题是急需解决的问题，哪些属于战术上的问题，哪些属于战略目标上的障碍，并将这些问题列举出来，按照矩阵形式进行排列，然后运用系统分析的思想，把各个方面的因素进行匹配并加以分析，得出一系列相应的结论，而这些结论通常带有很强的决策性，便于管理者和领导者做出正确合理的决策和规划。一般在对企业进行 SWOT 分析时，主要考虑以下三方面的内容：
（1）分析环境因素
运用各种调查研究方法对企业所处的各种环境因素进行分析，即内部环境因素和外部环境因素分析。内部环境因素属于主观因素，它包括优势因素和弱势因素，这些因素是企业在其发展过程中存在的积极和消极因素，在调查分析内部环境因素时，不但要考虑企业的历史与现状，而且还要考虑企业未来的发展问题。
外部环境因素属于客观因素，它包括机会因素和威胁因素，这些因素是外部环境对企业的发展产生直接影响的有利和不利方面的因素。
优势是组织机构的内部因素，具体包括：充足的资金来源；有利的竞争态势；技术力量；良好的企业形象；规模经济；市场份额；产品质量；广告攻势；成本优势等。
劣势也是组织机构的内部因素，具体包括：管理混乱；设备老化；缺少关键技术；资金短缺；研究开发能力差；经营不善；竞争力差；产品积压等。机会是组织机构的外部因素，具体包括：新市场；新产品；新需求；竞争对手失误；外国市场壁垒解除等。
威胁也是组织机构的外部因素，具体包括：替代产品增多；新的竞争对手；市场紧缩；经济衰退；行业政策变化；突发事件；客户偏好改变等。
SWOT 分析法的优点是考虑问题全面，是一种系统思维，它可以把对企业问题的“诊断”和“开处方”紧密联系在一起，条理清晰，便于检验。
（2）构造 SWOT 矩阵
将通过调查研究得出的各种因素按照轻重缓急或影响程度等进行排序，构造SWOT 矩阵。在构造 SWOT 矩阵时要将那些对企业发展有重要的、直接的、大量的、久远的、迫切的影响因素优先排列出来，而将那些次要的、间接的、少许的、短暂的、不急的影响因素排列在后面。
（3）制定企业战略
在完成环境因素分析和构造 SWOT 矩阵后，最后要制定出相应的企业战略。制定战略的基本思路是：利用机会因素，化解威胁因素，发挥优势因素，克服弱点因素。运用系统分析中的综合分析方法，将考虑与排列的各种环境因素和矩阵相互匹配起来并加以组合分析，得出一系列企业可选择的未来发展对策。
