第 6 章 结论
为顺应国内形势的变化，加快酒店转型升级的步伐，本文以 A 酒店为研究对象，以绩效管理和平衡计分卡理论为指导，采用访谈法和问卷调查的方法对酒店的绩效管理体系现状进行了调查，找出了酒店在绩效管理方面存在的问题，并有针对问题进行分析后，运用平衡计分卡构建了以战略为导向的酒店绩效管理体系。通过运用平衡计分卡对 A 酒店的绩效管理研究，得出以下结论：
6.1 主要结论
(1)本文的研究结果说明运用平衡计分卡方法能够有效解决 A 酒店绩效管理中存在的问题。本文首先通过对酒店在绩效管理现状的调查分析，找出其在绩效管理方面存在以下的问题。诸如实施绩效管理的目的和意义认识不足，战略目标与绩效管理关联度低，绩效考核评价指标不科学不全面，绩效考核结果的运用度不高以及考核主体单一造成考核结果缺乏客观性等方面的问题。其次对酒店进行 SWOT 分析，明确了酒店的发展战略：一是调整菜品结构，促进酒店高端消费向平民消费的转变。二是发挥会务经验丰富的优势，进一步扩大会务市场份额，争取用五年时间，发展成为省内知名的会议酒店，成为酒店新的经济增长点。再次通过对战略目标的转化和分解，找出影响战略实现的关键成功要素和指标，进而把战略实施与绩效管理关联在一起。财务层面设置了净资产收益率、客户回报率、餐饮类项目转型完成率、费用节省率以及资产利用率等指标；客户层面设置了服务质量问卷调查、客户投诉率、客户消费次数、推出产品率、新客户获得率以及品牌化策略等指标；内部流程层面设置了标准化流程、专业化服务标准、灵活定价机制、个性化服务、建立客户消费管理系统、内部流程创新数量、业务处理时间、差错率以及整改率等指标；学习与成长层面设置了引进核心人才、流失率、培训次数、网上预订系统、企业文化以及激励机制等指标。然后将酒店战略目标层层分解至部门与个人的绩效考核指标，可以提高战略实施的准确性和可靠性。最后建立了员工和酒店利益取向一致的绩效考核指标体系。该体系可以充分调动员工工作的积极性和创造性，增强酒店的核心竞争力，提升酒店的经营业绩，实现酒店健康发展。（2）本文丰富了平衡计分卡在我国餐饮企业实施绩效管理改革的实践经验和理论知识。本文研究对象虽然是一家单体酒店，但国内大多数酒店都是单体酒店，因此本文研究的成果对于提高酒店业应用平衡计分卡的能力，提升酒店业新形势下的绩效管理水平，增强酒店的核心竞争力提供了参考和借鉴。平衡计分卡引入我国后，理论知识得到了迅速发展。但是毕竟属于舶来品，要想适应本土并取得成功，必须考虑我国国情和环境。因此本文密切结合我国国情和社会环境对相关的考核指标进行了调整和改进，使其更加满足本土需求和服务企业发展，进一步丰富了平衡计分卡的理论知识。
6.2 有待于进一步研究的问题
本文以 A 酒店为研究对象，在对平衡计分卡的应用进行了深入的分析的基础上，设计了酒店的平衡计分卡绩效考核系统。但由于时间和精力有限，尚存在一些问题有待进一步探讨和研究。一是酒店各项指标权重的确定方法以及指标的量化方法需要进一步的研究。权重的确定对于平衡计分卡战略实施的有效性和准确性发挥着重要作用，所以权重的确定既要联系企业实际情况又要讲求科学性。如何处理好企业的变幻莫测的市场环境与科学的确定评估指标的权重之间的关系是下一步研究的重点和难点。二是如何提升企业内部各部门之间的协同工作的能力有待进一步研究。平衡计分卡采取逐级分级战略目标的方法，这有利于提高战略目标的准确性。但是对于如何推动部门之间的横向协作发展，实现部门间的平衡功能的问题需要进一步的研究。
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