第2章人力资源规划相关理论回顾
2.1人力资源规划的含义
国内外关于人力资源规划的研究非常多,其含义主要有广义和狭义两种。从狭义方面来讲,人力资源规划仅仅关注于公司内部的人员规划,而从广义上来讲,它的覆盖面较广,涉及各式各样的人力规划。还可以从时间长短上来划分人力资源规划,如果规划是以年度为单位进行编制的,则属于短期计划,其余的则属于中长期计划。按照惯例,通常所说的规划,一般是指5年以上的计划。
如果以年度为单位来编制人力资源规划,那么从狭义方面来讲,其主要内容有员工的培训、晋升、招聘等,从广义方面来讲,其内容在以上几方面的机床,增加了奖惩措施、晋升机制、激烈机制、薪酬体系规划等内容,覆盖面比较广。
叶龙、史振晶(2006)研究了人力资源规划的相关内涵,提出了规划的总目标和具体目标。其总目标可以解释为保证企业人力资源的发展能够配合好企业的发展节奏,保质保量地供应人力资源,做到资源的优化配置。其具体目标可以从四个方面你来进行解释:通过各种渠道,保证人力资源的数量和质量能够满足企业发展需求;在现有的人力资源基础上,通过培训、引进等方式,提高员工综合素质;对人力资源的供给和需求进行预测,如果供求之间存在一定的缺口,可以及时填补这个缺口,保证企业经营发展的连续性;人力资源规划应与其他业务部门加强沟通和交流,在企业内部实现资源优化配置,共同支撑企业的组织体系,此外应尽量避免企业在关键人才方面对外部招聘的依赖程度,同时增强管理者人力资源规划的意识。
James W Walker (1974)认为人力资源管理规划就是综合人力资源的各种信息,匹配工作岗位,既让员工施展才能,实现个人价值,企业又实现战略目标。一个科学的人力资源规划能够使企业引进、培养并留住人才,为企业发展提供支持,同时,企业也为员工搭建了施展才华、实现个人价值的舞台。
人力资源规划主要包含三项内容:需求预测、供给预测和供求平衡,其中前两项是最重要、最核心的部分。
企业进行人力资源规划一般分为以下几个阶段:首先要掌握目前的人力资源现状,包括其内部结构以及外部环境等,然后在分析现状的基础上,制定人力资源规划,在具体实施规划的过程中,随时监督和改善。
人力资源规划主要可以分为六个实施步骤,如图2-1所示:
企业制定人力资源规划,首要目的就是想提高人力资源管理工作的效率和质量,包括如何开展工作、如何实施各种计划、如何提高使用效率等,在此基础上,将个人发展同企业发展紧密结合,推动企业战略目标的实现。
2.2人力资源规划的原则
企业在做人力资源规划时,必须要在企业战略和人力资源战略原则相结合下,依照企业的内部与外部环境实际情况,尊重客观事实,最终实现人力资源需求和供给平衡。我国企业也经历过变革,在这个过程中既有教训也有经验,提出的规划设计原则主要体现在以下几个方面:
2.2.1整体、任务与目标原则
整体性原则是最基本的原则,表现为如何将企业中众多人力资源联结成…种强有力的核心竞争力,企业希望通过制定规划来提高工作效率和工作质量,从而推动发展目标的实现,这是企业经营活动的初衷和目的,也可以借此来衡量企业组织设计的有效性。在这一大的原则基础上,如果企业的战略规划出现重大调整,如主营业务发生变化、企业性质发生变化等,这时企业就必须及时的做出调整,来配合调整之后的战略规划的实施。
2.2.2科学、专业分工和协助原则
必修遵循人力资源发展和培养的客观规律,将人力资源现状分析视为切入点,以需求和供给平衡为基础,以人力资源的发展规律为依据导向,从而进行科学的、客观的人力资源规划。现代企业的工作节奏非常快,设置多个部门,也是为了应对工作量加大、专业性要求强的需求,最主要的目的还是为了进行分工,以此来提高企业的工作效率和工作质量。分工与协作是相辅相成的,只有各部门互相协作,才能确保企业整体运行的顺畅,以及战略目标的实现。企业坚持科学、专业分工和协助原则,这就需要在具体实施中关注横向协调的工作。
2.2.3实用与有效管理幅度原则
为企业战略目标服务、依据规划设计可以以具体操作、根据内部外部环境的变化和社会条件的变化及时调整三个方面,即实用性原则在人力资源管理中的体现。通常在一个企业中,一个管理者的领导覆盖面是有限的,接受其有效领导的下级人数不会太多,这个数目的多少主要决定于该管理者的职务大小,素质高低以及整个企业机制是否完善等因素,也就是说,有效管理幅度不是固定的。企业应在日常工作中贯彻有效管理幅度原则,切实保证管理工作的效率和质量。
2.2.4能级层序、集权与分权相结合原则
组织结构按照战略层、战术层,和操作层可以分成不同的职位,不同的职位对不同人员素质的要求差别也很大。企业在发展过程中,要兼顾集权和分权的使用,两者皆要有,不可废其一。企业进行集权管理,是将关乎企业发展的重大权利集中,利于企业进行统一指挥,也会提高资源配置的效率。提与此同时,企业还需要进行分权,将部分权利下放到各个部门,提高各部门的积极性和能动性。集权提高了企业发展的厚度,分权合理能够提高企业发展的灵活性,两者互相矛盾,也互相统一,相辅相成,缺一不可。
2.2.5流动性、稳定性和适应性想结合的原则
通过员工的适度流动性,不仅可以发掘出员工的潜力,也可以使组织的人力资源价值得到更充分的发挥,同时又不至于使企业的培养和提供的学习投入成本浪费。企业的发展需要稳定,这就要求企业能够在复杂多变的内外部环境下,依然有效运转;同时企业也需要适应性,这就要求企业在转变过程中,能够“与时俱进”、“因地制宜”,自身做出变化应对内外环境的变化,保持发展的弹性。如果企业要贯彻流动性、稳定性和适应性相结合的原则,那么企业就必须有一套科学、完善、详细的规章制度和责权关系,同时配以良好地应对措施和组织。
2.3人力资源需求预测的内涵及基本程序
2.3.1人力资源需求预测的内涵
预测人力资源需求,是企业制定规划的基础和前提,即在某一个静态时间上,估算一下企业对员工的需求数量,该规划的主要依据就是企业的年度预算和战略目标。
所谓预测,就是依据历史资料来推算将来。企业的人力资源预测包含了多方面的内容,主要包括存量和增量变化预测、人员结构预测、特殊人员预测等。该需求预测作用主要表现在企业能够及时、准确、高效的吸引人才、培养人才和留住人才。当然,它也存在一定的局限性,其原因主要有内外部环境条件的变化、预测成本较高、预测能力欠佳等因素。
2.3.2人力资源需求预测的基本程序
预测人力资源需求大概可以分为三个程序,其主要内容如下:
首先是准备阶段。这个阶段的主要工作就是构建预测系统,分析需求预测,分析其主要包含的内容以及各种影响因素。
(1)构建人力资源需求预测系统。如图2-2所示:
(2)预测环境与影响因素。这项工作需要坚持客观性和全面性原则,采用的方法主要有SWOT分析法和竞争五要素分析法。SWOT分析法主要通过分析企业目前发展取得的优势、存在的劣势、面临的机会以及可能的威胁,综述企业发展的内外部环境。优势劣势分析主要从企业内部条件出发,评估自身的竞争力,而机会威胁是从企业外部条件出发,分析外部环境变化与企业发展之间的关系,内外分析必须相互结合。美国学者Michael E.Porter提出了竞争五要素分析法,该分析法所提到的“五要素”分别是指新的竞争对手、替代品、竞争策略、买方议价能力和卖方议价能力。
Michael E.Porter认为,企业若想很好地完成战略规划,使企业在激烈竞争中求得生存和发展,就必须认真科学地研究分析这五个要素。
第二阶段,预测阶段。预测阶段的工作主要是分析人力资源供求之间的关系,努力实现两者平衡,具体来讲,主要包括以下内容:确定工作岗位,提出职位要求,根据目前现有资源进行分配;全面核査和统计现有的人力资源情况,针对不匹配的情况,进行研究分析;将核查结果上报管理者,经过研究讨论得出人力资源需求表;公司应该用联系的和发展的眼光来预测人力资源需求,要分析历史资料,预测人员流失状况,并且将近期可能退休离职的人员考虑进去;根据企业发展战略规划,合理评估企业发展所需的工作岗位和工作量,将其与现有的人力资源情况进行对比,预测两者之间的差距;企业在发展过程中会经常遇到人员的流动情况,那么把它与目前的需求量相结合进行计算,就可以预测出未来企业发展对人力资源的需求。
最后为编制人员需求计划阶段。如果企业的内外部环境没有发生重大变化,企业组织也不会发生太大变革,人力资源总数可能会略有增减,但是不会影响各部门的正常运转。在该观点的基础上,预测人力资源需求的关键点就在于找出预测期内企业发展所需的职工补充量,通过把预测期内的总需求量减去目前的总数,再加上预测期内的流失量,就可以得到上述数值。
根据企业的发展战略,各相关部门可以统计一下需要增加的人员数,再将近期内离退休、离职等人员数量考虑进去,就可以得到这个补充需求量。各部门应该正确认识自身的业务范围和特点,正确定位工作性质,然后使用合适的方法,统计核查本部门的人力资源需求量,如生产部门看重的是生产任务的大小、劳动效率的高低等内容,而行政部分更加关注业务的分类、工作的标准、职责范围等内容。待计算计划期内的人力资源需求数值,还应该将其与原有的数值比较一下,其缺少的部分再加上自然减员数值,就可以得到计划期内的人力资源补充需求量。
在预测人力资源需求的过程中,应根据企业发展阶段的不同,从短期、中期和长期是三个方面进行分析。
2.4人力资源需求预测的技术路线
预测企业的人力资源需求是一项很复杂的工作,需要采用科学的分析方法,人力资源需求预测的具体技术路线图如图2-3所示:
2.5人力资源需求预测的技术路线方法
2.5.1定性分析法
由于存在众多的影响因素,所以应该仔细选择预测方法,定性预测法就是其中一个,定性分析法主要有以下结构常用方法:
(1)经验预测法。经验预测主要指在现有信息的基础上,通过分析企业长期的发展战略,利用经验对人力资源的需求进行预测。经验预测分为两个方向,一是自下而上法,主要是指在预测人力资源工作中,由下级向上级汇报用人建议,并征得同意;二是自上而下法,主要是指由上级领导拟定整体目标和方向,下级部门以此为指导,来详细制定用人计划。企业的最佳选择就是将两者结合使用,即由管理层提出一个整体性的原则、方向和目标,然后各部门在此指导下,确认具体的用人数目和能力要求,并将结果上报,管理层将汇报结果进行汇总,这样就形成了人力资源需求预测,然后上交上级进行审批。
(2)描述预测法。该方法的重要关注点在于企业的内外部环境,其具体预测过程主要是通过对企业内外部环境进行假设和描述,在此基础上进行分析和研究,然后再进行预测。这种假设和描述可以多种多样,因此可以有多种预测结果。但是这种方法也有一定的局限性,即在预测长期需求时效果并不理想,因为长期的内外部影响因素存在很大的不确定性,无法进行假设和描述。
(3)德尔菲法。这种方法一方面通过调查问卷的形式来获取信息,一方面通过听取专家对人力资源需求的研究分析,然后将两者结合,反复研究和讨论,最后形成统一意见。其具体的操作流程为:首先规定预测目标,组建专家团队,就重点问题询问专家;准备一些关键性的问题,由专家进行评定,由人力资源管理部汇总分析结果,并进行整理;企业根据实际情况对预测的结果进行修改,并将专家建议考虑进去,得出最后的预测结果,然后在此基础上,再次询问专家,由他们提出进一步的修改建议。
2.5.2定量分析法
在做人力资源预测时还有定量分析法,主要包括人员比率法、转换比率法、计算机模拟法、马克尔夫法、和生产模型法。
(1)人员比率法。使用该方法,需要企业关键业务的历史数据,对这些数据进行整理得出其相关比例,然后通过可预见的变量,来预测人力资源需求量。这种方法存在很大的局限性,因为它的假设基础是企业之前的人力资源配置是合理的,且生产率也没有变化。
(2)转换比率法。企业人力资源预测其实是分析企业在发展中所需要的人力资源。转换比率法的操作方法是根据企业发展战略,估算企业的生产量,由此推算完成这些任务所需的员工数,以这个数为基础,在推算其相关财务人员、管理人员等辅助部门人员的数量。企业经营活动规模估算的具体原则和方法是用人力资源数乘以人均生产率。该方法的原理就是通过考量企业的业务量,然后按照一定转换原则,将其转换成对人力资源的需求,使用于短期预测。
(3)计算机模拟法。这是一种相对比较复杂的预测办法。计算机模拟法是指将整理好的相关统计数据输入计算机,运用某种数学模型,通过模拟、分析、拟合等方式,来预测各种情形下的人力资源需求,企业可以从中选择最适合的预测结果。
(4)马克尔夫法。该方法需要大量统计企业之前的人事变动情况,然后运用科学分析原理找出其中的规律,然后再预测今后的人力资源变化趋势,从而得出需求预测值,该方法的最大特点是还可以预测人力资源供给。从数理统计上来讲,它是转移概率矩阵的一种,通过统计原理来预测人力资源需求。
(5)生产模型法。该方法的预测指标来源是企业的产量以及资本量,使用原理是道格拉斯生产函数,即产出等于弹性系数调节乘以资本投入量乘以总生产量系数乘以正态分布误差。如果掌握了企业产量和资本量之和,就能够预测其人力资源需求。
每个预测法都有其独自的特点,适用情况不同,缺点也不同,企业应根据自身发展现状,选择最适合自己的一种,或者多种方法结合使用。为了提高预测的可信度和有效度,企业可以考虑综合采取多种方法进行预测。
