第3章天津A公司人力资源现状分析
3.1天津A公司简介
天津A公司始创于1999年,是经天津市委、市政府批准,按照现代企业制度组建的综合性国有企业,被列为政府重点培育优秀青年人才的基地,隶属于天津泰达投资控股有限公司。其前身由开发区工业投资公司、进出口公司和商业发展公司等组成。
自成立以来,公司坚持以服务区域发展为己任,拼搏奋斗,锐意进取,形成了区域开发和房地产、现代服务业两大产业平台。
天津A公司是一家立足滨海新区、推动开发开放的多元化国有企业。作为有着滨海新区和开发区背景的多元化国有企业,公司坚持把加快滨海新区开发幵放建设作为自己的神圣使命,积极投身“十大战役”重点工程和项目建设,致力于推动区域经济和社会繁荣发展。天津A公司是一家注重品牌建设、充满人文情怀的和谐企业。公司高度珍视泰达品牌,将区域品牌和企业文化建设紧密结合,努力打造颇具影响力的泰达品牌系列集群。在区域开发、环保、清洁材料、石油仓储等行业领域快速发展。天津A公司是一家坚持诚信为本、讲求合作共赢的创新企业。天津A公司视诚信为企业的生命。坚持依法合规,注重履行企业道德自律和社会责任。本着合作共赢创新发展的理念,努力构建品牌战略联盟,不断为区域发展和社会进步提供优质产品和服务。A公司是一家重视企业党建、勇于探索创新的先行企业。多年来,公司党委以科学发展观为指导,紧紧围绕企业经营和改革发展大局,在实践中探索形成了国企党建模式创新,充分发挥国有企业党组织的政治核心作用,深入开展先锋工程、品牌工程、清风工程和聚力工程,不断提高党建工作科学化水平,真正将党建工作纳入到企业的重要工作中,使其成为最有力的政治保证。
当前,滨海新区正迎来新一轮开发开放的重大机遇。A公司将利用自身良好的品牌优势、资本运作和资源整合能力,以明确的战略布局和目标聚焦两大主业,充分发挥集团多年积累的各方面优势,打造一支志存高远、敬业专业、管理规范、作风优良的过硬团队,深耕滨海,立足天津,放眼全国,践行泰达梦,开创更加美好的未来。
3.2.天津A公司组织架构及企业文化
3.2.1天津A公司组织架构
天津A公司组织架构是常见的直线职能制,比较符合企业自身特点。天津A公司的组织架构如图3-1所示。
天津A公司设立董事会和监事会。董事会是决策机构,由9名董事组成(含独立董事2名)。监事会是公司运营的监督机构,监事会由7人组成,其中含2名职工监事。
天津A公司管理层是董事会决策的执行者,经营班子设董事长1名、总经理1名、副总经理4名、总会计师1名和总经济师1名。A公司重视企业党建工作,现设党委书记1名、副书记2名(分别兼任纪检书记和工会主席)》为进一步提高决策效率,实现科学决策,公司还成立了投资委员会、预算委员会、改革委员会和审计委员会4个专业委员会,作为董事会的咨询与参谋;顾问与决策前的审评、论证机构。
3.2.2天津A公司企业文化
天津A公司企业精神释义为:诚信、专业、唯实、人本、创新。
诚信是立业的根本,诚信更是企业的良心。待人以诚,从业以忠,取信于民造福社会是泰达集团的道德自律和行为准则。泰达集团是有着滨海新区和开发区背景的大型国有骨干企业,肩负着区域开发和房地产以及现代服务业拓展的重任,更肩负着不断提升企业的美誉度和消费者的信心,用自身的诚信实践打造诚信企业和为全社会的诚信文明贡献力量的社会责任。
术业有专攻,专业是企业发展的基石。专业的人才、专业的技术、专业的产品和服务、专业的品质才能铸造泰达辉煌的品牌。泰达集团在激烈的市场竞争中努力打造和拥有专业的经营管理团队、技术攻关团队,勇立时代和改革开放的潮头,为致力于集团成为品牌企业的引领者和行业标准的制定者不懈努力。
唯实是企业发展的宗旨和基本原则。务实兴企,实干兴企。泰达集团历来大兴求真务实、真抓实干、艰苦创业的良好作风,敬畏自然,尊重客观规律,提倡直面挑战、恪尽职守、勇于奉献、乐群和谐的工作氛围,引导广大干部员工以昂扬奋发的精神状态投身新区的建设及集团的改革发展之中。
创新是马克思主义与时俱进的理论品质,是企业发展不竭的动力。创新使企业内生自强,创新使企业赢在当下,创新使企业引领未来。集团历来坚持在实践中创新,. 在创新中发展,包括体制机制、发展思路、发展模式、发展路径、经营管理、科技研发、品牌文化和党建工作等方面大胆创新和实践,用企业优质的产品和服务为消费者提供满意的服务,在创新中谋求企业的可持续性发展。
人本是企业发展的核心追求和终极目标。公司坚持奉行“以人为本"的理念,在企业发展的过程中追求实现股东、社会、战略合作伙伴、消费者,尤其是为企业带来利润的主体——员工等所有的企业利益相关体的和谐共赢,提倡将祖国的繁荣昌盛、区域的进步和企业的发展紧密结合起来的价值理念,最大限度地调动广大千部员工的积极性和创造性,让他们创造并享受到企业改革发展的成果,充分彰显集团发展终极目标的人本魅力,提高幸福指数,共创美好生活。
3.3天津A公司人力资源状况
根据天津A公司的人力资源管理信息系统,运用现有统计数据分析法,对天津A公司团近几年的人力资源相关数据如员工数量、学历结构、年龄结构等进行统计后,分析出天津A公司现有人力资源状况。
3.3.1天津A公司人力资源基本情况分析
据统计,2013年6月份之前,天津A公司共有459名员工,公司高层由11名总经理和副总经理组成,占公司总数的2.39%;中层管理人员29人,占公司总数的6.31%;公司的职能部门主要有9个部门组成,它们分别是市场部、管理部、审计部、基建部、财务部、办公室、党委办、人力资源部、投资发展部,共计73人,占公司总数的15.9%;营销公司总计92人,占20.43%;开发公司和建设公司,二家公司合计221人,占公司总人数的48.14%,是公司人员最多的部门。其他人员33人,占公司总人数的7.18%。见表3-2所示:
(1)学历结构
从A公司的人力资源统计信息可以总结出公司的员工学历结构,数据表明,A公司人力资源的整体学历水平相对较高,其中本科及本科以上学历的员工共有264人(包括198名本科生、56名硕士生和10名博士生),该部分人员占企业总员工数的57.5%:专科及专科以下学历的员工共有195人(包括160名专科生及35名专科以下人员),占企业总员工数的42.5%。由此可见,A公司人力资源学历的整体水平相对较高,其中拥有较高学历的员工主要在各职能部门任职,这部分员工在本科及以上学历群体中所占的比例为42.8%。如表3-3所示。
(2)年龄结构
根据一般划分原则,将30岁、45岁作为企业员工年龄划分的标准,按照这个标准对A公司的员工进行年龄划分结果如下:A公司共有459名员工,其中有142人处于30岁以下,比例约为31%,这说明企业暂时不用担忧人员储备问题;有269人处于3]岁一5岁,所占比例约为58.6%,处于这个年龄段的员工是公司发展的主力军,支撑着公司目前的运营和发展;有48人处于46岁以上,这部分员工的比例约为10.4%。
根据统计数据计算得出公司员工平均年龄为43岁,处于31 —45岁的区间范围内,说明公司员工目前的年龄结构相对合理,但是处于31“5岁区间的员工数量较多,企业需要考虑未来老龄化带来的影响。见表3-4所示:
(3)专业结构
根据员工工作前所学专业,将A公司的员工分为管理类专业、经济类专业、理工科类专业、法律类专业、外语类专业和其他类专业六个部门,它们各自的人数占全体员工数的比例分别是22%、14%、28%> 16%、18%、7%,专业分布结构相对比较均匀。见图3-5所示:
(4)人力资源供给
天津A公司在任何一年内,平均90%的高层领导在任,而有10%退出;大约85%的中层领导留在原岗位,10%升职,5%离职,如表3-6所示:
3.3.2天津A公司人力资源结构分析
根据天津A公司的性质以及主营业务,从管理和营销的角度对公司的人员进行序列划分。再从年龄结构和学历结构两个方面进行细分,具体分析如下:管理序列人员人力资源组成天津A公司管理层中,男性和女性各自的比例分别为60.4%和39.6%,年龄结构较为合理。由于管理层人员的学历较高,所以只分析本科以上学历的人员,其中本科学历的人员占比为62.5%,硕士、博士研究生学历的人员占比为37.5%。在年龄结构上,管理层人员的年龄相对偏大,46岁以上的人员占据较大比例,这也符合企业发展的规律。具体分析如表3-7所示:
由于营销工作的工作性质偏向女性,而天津A公司营销人员的性别也恰恰以女性为主,符合发展规律和业务性质。相对于管理层,营销工作队学历的要求相对较低,A公司营销序列中硕士研究生的比例仅为13%,绝大部分人员是本科学历。从年龄结构上看,该序列的人员以30岁以上为主。如表3-8所示:
公司人力资源现状SWOT分析:运用SWOT方法对天津A公司的人力资源的状况进行分析。旧金山大学的管理学教授在20世纪80年代初提出了 SWOT分析方法,又称态式分析法,经常用于企业战略的制定、竞争对手的分析等方面,是可以较准确并且客观分析与掌握现实状况之方法之一。SWOT 分析包含四个方面:Strength、Weakness、Opportunity 和 Threat。
优势与劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手间的实力比较,而机会和威胁分析是将注意力放在外部环境的变化以及对企业的影响上。根据表SWOT分析的结果得出;员工学历层次高,可以考虑增强对员工的专业能力培养,从而更弥补员工的专业人才匮乏现象。可以利用政府对企业政策倾向,来弥补企业人才成不上涨。
详细情况如图3-9所示:
3.4天津A公司人力资源面临的问题
(1)人力资源理念不成熟
从上文可知,本文从年龄结构、学历结构等方面对A公司的人力资源进行了细致的划分,但是从本质上来讲,A公司并没有建立起一套完整的、系统的人力资源框架体系,很有部分功能尚未挖掘,在目前这套人力资源体系中,各组成部分之间存在着不协调的因素,这在很大程度上限制了人力资源管理共辖的发挥。目前A公司人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。其主要表现为以事为先,见事,不见人,看得见某一方面,却看不见人与事的整体、系统间的联系,只是强调控制管理事,人力资源管理的最终目标是人;将人力资源视为一种工具,其投入划进成本类,关注的重点也集中在成本的投入、工具的使用以及管理控制上。公司在人力资源管理过程中,并不是缺乏先进的人力资源管理理念,而是在如何将这种理念与企业的实际发展情况相结合上缺乏创新性,即未能“因地制宜”地实施这种理念、未找到合适的途径进行实施。企业人力资源管理在理论技术上存在缺陷,具体的工作程序也尚未完善,导致信息管理系统难以发挥其功能,而人工操作又费时费力,进而影响工作效率。假如人力资源管理部门未能意识到自身在企业发展中的重要性,其必定不能有效配置企业的人力资源。例如人力资源管理部门未能将自身的发展融入到企业的整体战略中,在发展目标上存在一定偏差;由于工作性质的原因,在与其他部门沟通时,存在矛盾;在实际工作中,具体负责人力资源工作的管理人员在主管级别以下,这就难免会影响规章制度的实施,不利于工作的幵展,而且还会影响到激励机制和考核制度的正常实施;企业的高层人员往往只专注于企业的效益和经营业绩,对人力资源重要性认识不到位。一个企业的人力资源管理理念是否有效,还应看企业的员工是否认可这种理念,即该理念应有明确的导向性。目前A公司人力资源的成长价值观存在较大偏差,g卩“人治现象严重、论资排辈”,完全凭借以往的资历和现在职位的高低来体现自身的个人价值。这种观念危害极大,尤其是对于刚入职的年轻员工。如果任由这种观念继续盛行下去,会严重影响到公司的人才吸引、培养和发展,这与公司的整体发展战略和目标是矛盾的。
(2)管理层年龄结构分布不均衡
上文对天津A公司人员的年龄结构进行了数据统计和分析,在管理人员中,有95%的人员处于36岁以上,而年龄处于36岁以下管理人员占据全部管理队伍人数的一小部分,仅为5%。由此可以得出:公司的管理人员队伍偏向“老龄化”。公司需要引进“新鲜血液”,引进和培养年轻人才,融入管理团队,保证管理团队旺盛工作力。
(3)人力资源管理体系不完善
目前,天津A公司己经初步建立了一套人力资源管理流程,相关规章制度也逐渐幵始实施,但是问题在于其实施效果差强人意。人力资源的日常工作被事务性和操作性的工作占据,影响了工作效率和工作质量。手工操作以及以纸质为媒介的工作方式,严重影响了公司的运行效率。因此公司必须致力于人力资源管理的信息化建设,提升管理的专业化程度以及工作效率。此外,公司在员工的招聘、员工的选拔、员工的培训、员工的晋升、员工的绩效、绩效福利管理等方面还有很大的改善空间。人力资源管理者在开展工作时必须依据详细的、及时的数据统计资料,如果管理方式陈旧,那么其最终必将淘汰出局的;另外人力资源的管理者也需要随时关注市场发展情况,对于相关信息、发展动态及趋势必须做到了然于胸,当然他们也需要保持与客户的及时交流。人力资源管理者也可以通过理论学习和调研等方式,将国内外优秀的热力资源管理模式应用到公司的实际发展中。总之,一套科学的、完善的人力资源管理信息系统关乎着该部门的工作效率和工作质量,通过这套系统,管理者可以随时采集、调取和更新相关基础信息(如员工的年龄、学历、资历、业绩等),工作效率也会大大提高,同时还可以使管理者在制定人力资源规划方案阶段便于及时调整,准确、及时的获得相关基本伯息。
(4)缺乏人力资源规划
经分析,目前天津A公司缺乏完善的人力资源规划和相关政策制度。目前公司的人力资源管理将工作的重点放在了公司内部,主要表现在日常考勤、员工招聘、薪酬管理等方面,虽然这些方面与公司的员工息息相关,但是公司在与顾客沟通交流方面做得不够,未能及寸了解顾客的需求变化以及市场的发展动态,这种管理战略并不合理。公司的人力资源规划必须在公司整体的发展战略背景下制定,其具体内容应符合公司的中长期发展目标,并且应随着公司内外部发展环境的变化而及时更新,其主要功能就是为实现公司的发展战略而服务。而大量的优秀人才的筹备不是一撮而就的,需要长期的规划和培养,从而在人力资源上保证和支持组织各项目标的顺利实现。其开发和整合有赖于公司经营战略的确立与明确。
