3 A公司招聘现状及困境
3.1 A公司探索招聘渠道的过程
A公司在招聘工作上的痛楚是奢侈品行业民营企业的代表特点,A公司的招聘工作从在最初的招聘渠道选择时,以行业内传统招聘方式来满足企业人才需求:例如:报纸招聘、粘贴广告、劳动力市场、职业介绍所、人才市场、街道办事处、现场招聘会等招聘渠道来满足企业人员需求,到后来逐渐随着对人才需求的大大增加及对人才素质的高度要求开始慢慢转向选用现代招聘方式:网络招聘、现场招聘会、校园招聘、猎头招聘等的过程。在2000年左右,企业随着发展越来越壮大,对人才的需求也越来越多,特别是在快速扩张时期对高级人才的渴求,及在行业内人力资源的竞争,使得过去的招聘渠道己经很难满足企业的招聘要求,企业招聘出现了瓶颈,很多企业也都在经历了很长一段迷茫的过程。A公司的招聘路程也是极为波折,招聘工作随意性非常强,只注重解决企业当前的人员缺口问题,一旦关键人员缺失,马上就通过所有可以使用的渠道以最快的速度招聘空缺的职位人员上岗,以解燃眉之急。这样的情况,形成了一个恶性循环,那就是只解决眼前出现的问题,公司在招聘渠道上的费用也投入越来越多,不惜余力的在各个媒体宣传企业的名气,表示企业对人才的重视,从招聘渠道上体现在:在报纸上大版面的发布招聘广告、在网络招聘网站上头版头条、现场招聘会选择最明显的场地,在招聘渠道上,A公司可以说将可以启用的招聘渠道全部尝试过,经验是丰富的,但是效果是一般的、并且没有形成体系。曾经一度出现了招聘渠道选择的跟风,社会上哪种招聘渠道最为前沿,A公司则选择哪种招聘渠道,去尝试新鲜招聘渠道带来的人才效果。
但是到底是否合适企业,从很高的人员流失率就可以看出来,企业不是高投入就是高回报。近几年在招聘渠道选择的过程中,也是曲折颇多。在曲折的经历中,A公司的招聘渠道给招聘工作留下了很多印记,有的很深,有的则很浅。
从上述表格可以看到,公司处于不同时期,其招聘的人才重点是不同的,招聘的人才也是根据不同时期选择不同的人才,招聘渠道的选择也是要配合当时的企业战略而进行。总的原则是,招到最适合岗位的员工。在实际操作中,要根据不同的时期,选择不同的招聘渠道,只有选择正确的招聘渠道才可以顺利完成该阶段的招聘工作。
3.2 A公司的招聘流程
人力资源规划是每个企业发展战略的其中一部分,其目的是通过对人才需求的评估,釆取相应的措施,实现人员的合理配置,并对员工进行激励。这种规划则必须要通过招聘来实现,招聘工作的流程也是对其结果息息相关。那么从理论上,招聘的流程概念:招聘工作是一个复杂的、系统而又连续的程序化操作过程,为了使人员招聘工作科学化、规范化,使招聘工作有序进行,制定严格的招聘流程是非常必要的。
A公司的招聘流程这几年经过不断的改进和摸索,已经逐步形成了成熟的招聘体系。招聘部门对于整个公司的招聘要求也是统一标准的即:符合任职标准、价值观一致、企业文化认同。在人员招聘流程方面也是:包含了招聘前的准备、招聘实施、招聘后评估三个阶段。下面是经过改进的A公司招聘流程图:
3.3 A公司招聘前期准备工作
3.3.1招聘需求分析
招聘需求是以企业调整后的组织架构为基础,招聘部门按照企业的规定,每年开年就会对本年的人力需求进行评估、配置、预测,并及时与企业本年度的战略的规划相配合,制定年度招聘需求,并根据企业阶段性组织架构的变化及企业业务战略变化调整公司的季度和月度招聘需求。
各部门在招聘需求中,需要确定需要人员招聘的数量、职位名称、所属部门、招聘原因、招聘周期及编制匹配是否符合公司组织架构等情况。
3.3.2制定岗位说明书
每个企业的总体目标是需要靠具体的工作任务来完成,这些任务的具体内容是什么,需要哪些能力、技能和个性特征的人员去完成,首先进行各个岗位的工作分析,所谓工作分析是通过系统全面的情报收集手段,提供相关工作的全面信息,以便组织进行改善管理效率。逐级分解工作内容,工作要求,工作结果,这样就可以完成、完善各部门的岗位说明书。在岗位说明书中需要明确该职位所属的部门,汇报对象、下属职位、下属人数;各岗位的最核心的价值,岗位的主要职责及其结果导向;岗位职责行为禁区;任职资格所需的专业背景,工作经验、及是否需要的行业背景。
目前A公司经过多次修改所启用的岗位说明书模板如下:
岗位职责说明书填写说明:
(一)岗位名称:即岗位或者职务的标准全称,每个岗位对应一份。
(二)所在部门:岗位归属的部门。
(三)所属系统:该部门所归属的工作系统。
(四)直接管理职位:直接领导的岗位名称。
(五)直接下属职位:直接下属的各个岗位名称。
(六)上升职位:该岗位可能的晋升方向。
(七)轮岗职位:该岗位可能平行调整的方向。
(八)岗位核心价值:本岗位存在对公司最重要的意义。
(九)职责表述:简述该岗位业务模块的综合特征。
(十)职责:岗位大项业务模块。
(十一)职业行为禁区:岗位的法律与职业道德底线,公司禁止行为。
(十二)核心权限:完成岗位职责必要的权力,包括决策权、审批权等。
(十三)任职要求:岗位任职标准。重点考虑。
3.3.3出台招聘计划
任何工作,都要先有计划,没有计划,就无法实施与执行。在招聘工作上,根据招聘需求及公司实际情况,招聘人员提出切实可行的、实际的招聘计划,因为企业不管是招聘哪个职位、都需要投入时间、人力、财力,而且新员工入职并不能马上发挥作用,如果招聘不成功,就可能出现新员工对岗位的不胜任,整个招聘成本都是浪费,所以在招聘前,必须认真考虑招聘计划的适用性。
在招聘计划中包括以下8个方面的内容:
(1)整个招聘工作人员需求,包括其所属部门、职位名称、上级汇报对象、下属管理人员、招聘人数、及招聘岗位的任职资格;(2)选择招聘信息发布的渠道;(3)颈选招聘小组成员组成;(4)应聘者选拨的标准;(5)整个招聘过程周期;(6)预计新员工入职时间;(7)招聘费用预算;(8)招聘工作时间节点进程表。
3.3.4确定招聘团队成员
招聘团队的组建,也是招聘前准备的关键部分,招聘团队是应聘者与企业接触的窗口,招聘团队的专业性及职业性是代表了企业的形象,直接影响到应聘者对于企业的认知。所以招聘团队在选择过程中,需要涉及到各部门负责人、人力资源经理、招聘经理及招聘专员。
招聘工作在企业人力资源形成中的作用好比伯乐,企业只有组建成好的招聘团队,才会将众多优秀人才聚敛到企业中去,也才会能形成有竞争力的员工团队,企业也会在激烈的竞争市场情况下占据优势。所以对招聘团队的成员要进行专业的面试技巧培训,除了培训,还会对招聘团队的成员提出很高的要求,招聘团队的成员必须具备良好的人品,绝对不能妒贤嫉能;要有丰富的专业知识;能充分了解企业目前实际情况,用人的实际需求,及岗位的工作职责。
A公司的招聘职能权限也是根据不同级别的员工有不同级别的面试分类:
(1)招聘普通员工一一招聘主管初试推荐一一人力资源经理及用人部门的岗位直接上级集体复试一一部门总监复审确定。
(2)招聘主管级一一招聘主管初试推荐一一人力资源经理及用人部门岗位经理集体复试一一部门总监复试确定。
(3)招聘经理级一一人力资源经理初试推荐一一用人部门总监及人力资源总监集体复试确定。
(4)招聘总监级一一人力资源经理初试推荐一一人力资源总监复试——总经理复试确定。
3.4 A公司招聘实施过程
招聘的实施是我们企业整个招聘的核心部分,包括:招募、筛选、录用三步。
3.4.1招募
在招募过程中,根据招聘计划选择符合的招聘渠道及合理的招聘方法,吸引大量的候选人,一般情况下,通过招募阶段的工作吸引越多的应聘者越多,企业就越有可能从中挑选出合格的人选,那这种招聘工作也就越有效果,如果求职者越少,则可以选择的人选也就越低。招募阶段这个环节是此次招聘过程中候选人质量及数量的关键环节,所以需要在招聘实施阶段特别重视。
3.4.2筛选
在筛选过程中,在大量的候选人中选择最合适的人选,运用恰当的面试方法,选拨出最合适空缺的人选,能够保证与招聘的职位相匹配。
3.4.3录用
录用是企业人力资源形成和配置过程的重要组成部分,是招聘工作的结果阶段。
前期所有的工作,都是为了录用所工作,因此录用过程是非常重要的决策。当企业与应聘者双方均表示合适的情况下,人力资源部门与应聘者进行薪资沟通及确认、作为招聘工作者,需要对应聘者的岗位职责及薪资结构进行详细的解释,保证应聘者对工作内容和薪酬结构的认可和了解,并对准备录用的应聘者进行背景调查,确定应聘者整个招聘过程的全部信息的真实性及完整性。在作出录用决定的情况下,对应聘者发出录用通知或者拒聘通知,全部符合要求的情况下,照劳动法我们进行办理录用手续,应聘者入职。
3.4.4试用及评估
计划是为了执行,总结是为了提升,所以招聘后的评估阶段是我们可以正确对整个招聘过程的实际情况做出的总结,也是为了下一次招聘工作是否顺利开展进行的科学依据。招聘结束后,对整个招聘流程的招聘计划、招聘进程、招聘团队、招聘结果、招聘费用要进行及时评估,只有及时的评估才能够总结出招聘问题出在什么地方。评估整个招聘过程中的投入与产出的关系。针对此次招聘的效果,分析此次招聘是否科学、是否有效,在哪些方面还存在了瑕施,需要进行改进。
3.5 A公司目前招聘工作完成情况
A公司的年度招聘工作都是在年初所制定的招聘计划下逐步完成。首先根据各部门的岗位需求的职位及人员数量情况,观选此次招聘工作所合适的招聘渠道,并且认真完成职位分析,填写岗位说明书,组建招聘团队,并且合理的、科学设计面试题,经过逐级的面试,录取达到岗位要求的人员,在被录用人员做完背景调查的情况下,进入企业,最后对于整次招聘工作的所有工作做出招聘评估。招聘工作者在整个招聘的过程结束后,了解企业招聘工作的实际执行情况,总结了招聘过程中的成功经验和失败的教训,非常清楚掌握招聘目标的实现情况,为了提高企业的招聘效率提供了很好的参考。
3.6 A公司目前招聘工作中存在的困境
A公司近几年的快速扩张,对于人员需求量也是与日俱增,虽然A公司每年的人员招聘工作基本都可以完成,但是公司的高级管理者一直都会在招聘问题上感到头疼,因为每年都会面对较高的人员流失率,其实这同样的情况也是大家都知道的奢侈品行业很多企业所面对的问题,人员流失率增长,求职者的人员流动性大,对于企业来讲虽然是供方数量很多,但是企业在招聘方面的精力投入非常多,公司的高级管理人员希望人员流失率降低,全体的员工素质提高,达到一个整体人员总体情况稳步向上的景象。A公司的用人理念一直秉承着人才是企业之本,坚信人员的不稳定性会直接影响了企业的发展进程,当面对经过招聘部门和用人部门精挑细选招聘来的人员不能符合企业岗位要求或者不能很好的融入企业文化等各种问题时,反思是否招聘出现了问题,到底在哪个环节出现了问题。2010年度和2011年度的招聘工作在不断的改正与完善的过程中,最主要问题和矛盾的集中点还是出现在人员流失率方面,出现高的人员流失率,A公司在离职面谈环节,从企业方面和新员工两方面进行人员流失率分析,其主要原因是:
从企业因素上:(1)企业招聘工作者没有招聘到完全符合岗位要求或者可以说没有完全理解岗位的职责,没有招聘到合格的应聘者,在面试阶段,缺少对应聘者的全面考量,在面试结束后没有面试评估;(2)招聘周期短,用人部门没有按照年初提到的尚位需求进行招聘,临时的、紧急性的对部门内的人员需求要求紧迫,使得传统的招聘渠道很难满足用人部门的紧迫程度,出现用人部门和招聘者在甄选应聘者的过程中出现时间仓促,过快的决定录取的情况;(3)合格的应聘者在入职初,没有接受到正规培训,对企业的各部门工作流程不了解,以导致很难、很好的状态开展工作,但是每月的考核要求严格,不能完成绩效指标。
从新员工因素上:(1)新员工在面试中表现非常好,夸大其个人优势但是进入工作状态后与面试的表现相差太多,以致直接领导认为其很难达到工作要求;(2)新员工对于企业的期望值过高,进入企业后发现实际工作状态与理想的工作性质区别过大,没有很快调整心态,产生心理落差,逐渐的将这种情绪带到工作中去,最后导致工作效率降低,工作任务不能按期完成,最后消极工作。
