第 4 章 新东方集团知识型员工激励机制完善对策
4.1 完善知识型员工激励机制的作用
4.1.1 用人之道重在激励
全球经济形式的不断变化，使得新东方集团已经完全融入国际化管理潮流的队伍中，伴随国际教育培训行业不断进入，企业和市场的节奏已然变得越来越快，整个企业的环境已经与从前有所不同。在这样的背景之下机遇与挑战并存，新东方集团在转型之中发生了一些微妙的动荡。在企业日常管理中，怎样激发员工工作热情，通过什么样的方法来调动知识型员工的积极性、创造性和主观能动性，怎样引导知识型员工努力去完成本职工作或企业所交办的业务，从而实现企业要达到的目标呢？集团高层管理者除了关注人力资源和物质条件以外，必须更重视研发出科学高效的激励体制来调动员工的积极性，只有企业更加关注员工的激励结果，企业才具有较强的核心业务推动力与创造力。新东方集团要想在教育科技行业竞争中保持霸主地位，就要解放固有的传统思想，更新管理观念，将知识型员工激励机制完全融入贯彻到管理机制当中，避免过去的平均主义出现，让知识型员工感受到企业对于他们的激励政策是有效、可行、有针对性的。激励是人本管理的核心，通过有效激励机制的实施，可以使得集团的人力资源不断地实现增值或保值，从而提高组织绩效。通过有效方法调动知识型员工的积极工作态度，使其努力去完成组织布置的各项工作任务，企业一定会达到预期的管理目标。
4.1.2 有效激励利于企业战略管理
越来越多的企业面临着一个动态、变化不定的环境，企业要不断的适应环境的变化，“不变革则灭亡”是现今全球企业管理者的共同呼声。企业的各个生命发展周期及阶段有着不同的经营发展定位与不同的发展战略，对于目前的新东方集团而言，企业竞争力的源泉就是在现有的基础上怎样不断的创新，将新东方的核心业务能力提升到一个新的基础上。在这样的的一个过程之中，知识型员工担当者穿新任务的重任，因此，提高企业业绩的主要方式不是事前对绩效的精确度量，而是通过事情激励提高事后的高收益。制定科学专业、可行的激励机制是一项非常具有挑战性的任务，企业希望达到的预期目标主要是两个情境，一是提升企业适应环境变化的能力；二是将改善员工行为作为工作的一个重点。对于知识型员工，企业的激励机制内容不但可以增加他们的激励程度，同时更可促使知识型员工通过满意的激励制度来提升努力工作的动力。知识型员工是新东方集团的核心力量，在工作中承担着重要的工作职责，在经营和管理中发挥的作用重要。随着集团业务扩展，各项管理制度逐渐完善，知识型员工激励机制也将作为企业对人才管理的重要手段，使得员工不但满足个人需求而且满足工作需求。企业还的激励机制有助于知识型员工的成长与发展，也有助于他们取得更大的工作成就。根据管理学家玛汉.坦姆仆对知识型员激励进行研究所得，知识工作者激励可分为以下主要四个因素方面详见表 4.1 新东方集团激励机制完善对策：知识工作者激励因素分析企业激励员工的本身目的就是帮助员工自身成长，充分发挥人才工作的积极性与主观能动性，才能跟好地促使企业完成自身所预计的战略经营目标。【1】
4.1.3 激发员工热情提高生产效率
根据马斯洛的心理需求分析来看，尊重作为需求的最高层次包括：工作地位、社会身份、上司器重、同事认可、个人声望等。相较于传统的员工，知识型员工更渴望受到他人尊重。这与他们的教育背景、职业特征和个性有着紧密的联系。要满足知识型员工的尊重需求，就必须要有一个和谐发展、水平较高的群体环境，否则就很难道道满意的激励效果。人际关系的充分协调、良性的内部竞争、管理者对知识型员工有基本的尊重和理解，都对员工对工作的热情和对公司的归属感起到了至关重要的作用。相较传统的员工，知识型员工对管理者对自己关注更为重视，并以此来衡量自己在公司中的作用和位置。人生存和发展的真正价值的关键是“是否得到赖以生存的组织对他的认可”，对这样的心理需求的满足，将大大提升他们的积极性和归属感，进而更好的将自己融入到整个公司的环境中，更好的提升自己对企业的贡献。可见，个人条件和环境条件对知识型员工对公司的贡献的作用不可偏废，二者都有着重要的位置。
4.1.4 有利于提升企业核心竞争力
企业之间的竞争，核心就是人才竞争、团队竞争，人力资源是企业内所有资源中较为宝贵的资源。企业要将不断提升知识型员工队伍素质，逐渐完善人才激励制度、发展适应企业未来需要的人才培养设立为人力资源管理工作的主要目标。只有充分发挥人才资源的效力，新东方集团才能够在教育培训行业中得到长足发展及无往而不胜。未来集团发展中，需要更加重视人才的重要作用和人力资源的开发，培养人才固然重要，但是激励人才自我成长、让知识型员工通过自身价值将新东方做强、做新才是更为重要的。管理究其本质而言是处理人际关系，其核心应该是激励，激励机制是企业内聚力提升、促进企业可持续发展的重要保障。激励机制运用的好坏，在一定程度上直接决定着企业的兴衰。激励机制是挖掘知识型员工潜能，提升员工综合素质的内在需要，激励机制运用的好与坏，直接决定着企业未来发展的前景。通过激励机制增强企业内聚力，促进企业可持续发展，把调动知识型员工工作积极性、创造性和对企业的忠诚性作为首要目标。知识型员工对企业的价值并不完全取决于他们的工作能力，在某种程度上更取决于他们的对工作的动机及积极性。实施激励机制最根本的目的是正确引导知识型的工作积极性，使得即实现了企业的管理目的又满足了员工的需求，增加知识型员工对公司的依赖和归属感，进而更主动的为公司的发展贡献力量。
新建立的知识型员工激励机制，应该是永远开放的管理系统，要伴随着时代、环境、行业形势的变化而不断变化。激励机制是企业管理的核心组成部分，科学、合理的激励机制可以做到企业留人、待遇留人、情感留人，造就一支高效、稳定的知识型员工队伍，实现提升企业核心竞争力，保证企业持续稳健地发展。
4.2 具体完善措施
4.2.1 重树企业文化
当今的知识员工与企业之间关系发生了很大的变化，员工与企业之间的关系也从原来单一的雇佣与雇员之间关系，朝着平等合作伙伴的方向发展。在知识型员工更倾向于忠于自己的职业而不是企业的时候，只有将员工的自我期望值与企业未来发展目标、需求紧密地结合起来，共同塑造愿景、通过企业文化来影响员工，用公司具有魅力的企业文化去感染员工时，员工才能把企业当做自己的事业去奋斗。所以企业管理者研发出令知识型人才认可的文化，才能在变幻的市场中屹立不倒。
人文环境是员工价值观、思想、态度等对企业的影响，不同的企业有着不同的人文环境，人文环境在企业中最为突出的表现形式就是企业文化。企业文化作为企业的理念，在激励知识型员工成长上，产生着巨大的基础作用。企业文化关注的是员工如何感受到组织文化的特点，员工是否喜欢企业现有的文化，这对企业和员工来说都至关重要，因为组织文化与员工工作满意度是有直接关系的。新东方集团企业文化重塑应该致力于测量知识型员工怎样看待自己的组织：它鼓励团队精神吗？它奖励创新吗？它抑制员工的主动性吗？新的企业文化更关心的应该是员工对企业的期望所在。
集团管理层应该考虑创建合乎道德的组织文化，企业文化的内容与力度会影响到一个组织的道德氛围及员工的道德行为。在高道德标准的企业文化氛围中，员工受到支持从事冒险和创新，受到鼓励进行大胆竞争，他们不但会注意达到目标的方式，更会注意达到什么样的目标。强势企业文化比弱势企业文化对员工的影响更大些，如果企业文化是强势的，并且支持高道德标准，那么会对企业员工的行为产生非常有利的正向影响。
那么到底怎样才能让新东方集团在重塑企业文化方面做的更好呢？企业不是家庭，它是一个社会经济组织，企业员工的个人目标和利益存在与企业目标和利益息息相关。企业必须有一个客观公正的标准，用完善的制度和纪律来约束企业内成员的行为才能形成客观公正的管理机制和良好的企业文化氛围。企业文化氛围能够激发员工的活力，在新东方特有的企业氛围中，知识型员工越来越忠诚于事业而不是忠诚于企业了，下一步如何将新东方知识型员工个人对未来的期望与企业发展期望远景紧密集合在一起，是集团管理者迫切需要解决的问题。
同时集团还应该注重鼓励知识型员工创新企业文化，并且得到知识型员工的认同，企业要不断的创新才能在市场竞争中稳定位置，才能更好的激励知识型员工产生创新的成果。知识型员工的潜力，只有借助有效工具才能淋漓尽致的发挥出来，员工只有不断的通过创新来进步，企业也会在这个过程中淘汰不适合的员工，将成功的优秀员工留下来，不断晋升发展，成为优秀企业文化的典范。
集团在明确重塑企业文化的大方向后，更需要将规划与目标进行细化。只有充分发挥战略导向作用，推进战略实施，树立企业与员工的共同价值观、树立共同发展愿景，大家才能朝着一个共同的目标发展。
在新的企业文化氛围中，知识型员工工作、成长并快乐。一个良好的企业文化氛围，注重感情投入，不但可以加强员工之间的关系和睦，更能让企业像一个充满亲情的大家庭，让员工具有强烈的归属感。共享价值共赢未来，具有更多关怀的管理方式一定会让员工为企业带来更多的创造力，使企业在资本市场上会有较大的成功表现。
4.2.2 设计适合我企业的激励机制
目前在欧美地区的大型企业中，一些诱人条件成为吸引人才的手段，比如给出更为快速的升职方式、赠与公司股权等。肯德基公司、松下公司等就制定了很多颇具吸引力的机制措施。比如为企业内知识型员工未来提供丰厚的养老金、集团为员工办理商业保险以补充医疗保险的不足、为外地知识型员工的子女解决就近便利的入学机会、为愿意不断提升自己重返学校提高知识业务水平的员工提供学分缴纳、集团人资管理部门开办各种类型的培训，让员工有机会学习和丰富自己的知识提高自己的业务能力与管理水平。新东方集团只在有重视企业发展的同时，不断完善和提高企业现有的激励机制才能吸引、培养和留住更多的优秀的知识型员工。
集团人资部门还应该向世界知名企业学习，更加关注加强知识型员工对新东方集团企业价值观的认同与培养，不同的企业价值观也大不相同，但成功的企业都会关注知识型员工力量的凝聚，员工对企业价值观的认同，会大大减少监督成本的投入，这一点尤其适合知识型员工的管理。人资部门可以把知识型员工按照两个维度进行管理，即是否能胜任工作的员工（绩效高或低）和是否能接受新东方企业文化价值观分成四类如图 4.1 所示：【2】
4.2.3 鼓励员工参与企业的决策
在目前的新东方集团内部，很多员工都有积极参与管理的愿望，就企业管理而言，在企业管理运营中，员工对企业管理的民主参与和员工工作的积极性呈正相关。因此加强员工民主参与程度不失为管理者提升员工积极性的的有效方法。在传统的管理方式中，员工很少可以参与到企业的发展中，这样的方式可以一方面激励员工使其获得极大的归属感和受尊重感，另一方便使企业从员工的参与中获益。集团管理者应该充分认识到管理本身是一种那个全员参与的管理，在实际一人为本管理的企业中，管理人员与知识型员工之间应该是一种分工合作关系，管理者的工作重点是让每一位员工都能享受权利、信息、知识的共享过程，从而是员工人人都有授权赋能的感受，提升自己工作的自觉性、积极性和创造性，为企业带来超出预期的效益。
4.2.4 制定绩效考核体系保障激励的有效实施
有意义的激励机制是针对知识型员工的一项重要措施，在运用的过程中，要注重应用的方式与方法，把握好激励时机与激励方法、激励频率等，能够更好的找到员工需要激励的时机和被激励的程度以实现更好的效果。绩效考核不失为一种有效的激励体制，它通过科学的方法对员工进行测评，采用量化的模式既保证了测评的公正性，又保证了测评的有效性，同时也在一定程度上实现的对企业运营水平的考量。建立健全的知识型员工绩效考核体系，会有效地激励知识型员工发挥自己的专业水平，这对新东方集团发展是至关重要的。新东方集团本身就是只是型企业 ，在这个团队中，知识型员工密集度占全体员工总人数的 98%以上，所以说新东方集团制定完善的知识型员工激励机制的意义深远。
绩效评估绩效考核的成功可行与否，对企业管理的有效性有着重大影响。
若公司设立了良性的考评机制将促进员工的工作、提升公司工作环境的和谐度；若是公司设立了不完善不恰当的考核机制将对员工的积极性造毁灭性的打击，进而影响公司的业绩和形象。因此，公司制定考核制度时必须综合考量各种因素，对考核的每一个环节都加以重视，并多多听取员工对考评的意见。只有这样才能使考评机制发挥出其预期的价值。
4.2.5 力求激励标准公平、科学、精准
虽然知识型员工具有较强的工作创造力能够为企业做出很多贡献，同时，因为工作环境不定，工作时需要到各个分支机构去开展工作内容，在这种情况下，知识型员工的工作评估是难以监控和评估准确。集团应该将“公平”作为设置考核机制中最重要的因素，在制定考评制度之时不要“一言堂”，要听取员工善意的意见，并在执行前进行公示，使考评制度得到员工的认可。知识型员工只有知道自己的工作成果，才能达到实现激励的作用。集团在重新制定激励标准时，要破除以往的平均主义原则，要以员工实际工作业绩为考核主体，逐步形成制度化、科学化、实用性强、适合本企业员工特点的考评机制。
新的激励制度还应该与绩效考核制度相结合，这样的好处是不但可以 员工之间形成良性竞争，还能使得员工化外部力量为内在工作动力，提升工作水平。
新制定的激励机制应当是既科学又精准的。人力资源部门应当综合各个分支机构、各个部门的各种相关的信息，结合实践进行不断的革新和变化，制定出创新而有效的激励标准。
公平原则应当是激励体制中最首要的原则。相较于具体薪酬而言，知识型人才更关注的是薪酬差异，所以在设置薪酬体系的时候要体现出强烈的激励价值，而公平原则在差异程度的拿捏上显得尤为重要。所以该制度必须是经过公示的，而且受到员工自身广泛认可的。同时该制度虽然需要变化，但是总体上应当在公司运营中保持相对的稳定性，而这就要求在制定制度时更应该关注机制的科学性。 集团的激励机制还应该考虑与相关制度有效结合起来，制度是实现目标的现实保障，激励效应的实现也离不开制度的保障。通过建立配套制度，创造企业良好氛围减少内耗，让知识型员工以最佳的工作效率为实现企业管理目标做出贡献。绩效激励的标准制定好后要进行公示，其激励制度必须公正，不搞平均主义。任何事物都具有一定的社会历史性，员工不仅仅着眼于薪酬具体是多少，而是在一定的社会历史背景下进行比较来判断是否公平的。集团在新的激励机制中，杜绝平均主义就等于杜绝了无激励。建立一个客观公正的考核标准，用同一制度、纪律来约束企业内的全体员工的关系，就会形成一个良好的企业文化氛围，会更有利于企业未来的发展。
4.3 完善后激励机制的实施策略
4.3.1 培养人才留住人才
在企业的发展过程中，适当的人才流动是必要的也是必须的。人才流动是技术扩散的主要形式之一，对社会发展力有一定的推动作用。但从目前新东方集团知识型员工的流动数量来看，过于频繁的人员流动给集团造成了人才流失和技术外泄的弊端，这种现象已经成为集团人力资源管理中的一项难题，如何正确处理好人才稳定和流动的关系是人力资源部门管理者的重要任务。忠诚在企业与员工关系中是双向的表现形式，员工总是忠于那些忠于自己的企业，企业的终生雇佣制，是企业向员工表明对他们的忠诚的最好方式，将公司的命运与员工的命运不可分割的结合在一起了。企业在成长过程中为竞争意识较强的知识型人才竭尽所能的提供最好的工作环境、提供个人专业及成长机会，是实现可行的契约。为知识型员工提供不断的学习、训练机会，为其创造发展所必须的资源，使知识型员工充分施展自身才能，实现自身价值，这样的企业大环境会具有足够的吸引力，能够换来知识型员工队伍的稳定和忠诚。
知识型员工的“知识”还体现在他们在工作中还会对的知识进行不断的革新和补充以适应时代的发展。他们这样的革新和补充知识一方面是为了工作和升职的需要，另一方面也是实现自我、满足自我，目光长远的为未来打算创造条件。所以，对知识型人才而言，公司具有良好的发展体系满足其自身的发展需求必不可少。在知识型员工激励机制建设中，职业发展的主要内容是员工职务晋升机制、未来职业发展途径、员工培训体系及用人制度等，知识型员工的未来职业发展能够得以实现，既需要个人不断的努力，还需要企业的发展体系保驾护航。因此，集团管理者在制定新的激励机制时，还要对员工的职业发展规划进行诸多考虑，融合个人发展和企业发展的需求，进而实现双赢。此外，企业还应当制定机制，将员工个人发展与公司的发展的差异逐渐趋同。知识型员工的需求具有多样性，新东方集团也应当做到与时俱进，让自己的激励体制能够满足这样的多样性。知识型员工的需求方向为创造需求、成就需求、尊重需求和自我发展。人力资源部应当关注并结合这样的需求，以此为基础，进行针对性的研讨和分析，并将这样的需求方向作为制定机制的依据。
在不同的社会历史条件下，知识型员工这个群体中的每一个人也会表现出不一样的差异，他们的工作内容在不同的社会环境下都具有极强的挑战性，这需要他们的创造性来克服种种困难。当知识型员工“行动”起来时，也就是将他们的需求付诸于某种实践行为时，这对新东方公司来说将是无形的资本积累和增值，潜移默化的使公司更加壮大。
企业应当关注知识型员工的个体特殊性，对他们的工作提供一定的自主权利，这不但是为知识型员工的工作提供方便，更是能使他们受到尊重，激发出更强烈的工作热忱，使他们对企业产生跟多的信任感，让其更好、更长久的将自己发展目标放在新东方。
所以集团总部及下属机构从企业实际考虑，根据员工的个体特殊性采取相对灵活的机制办法，采样才能将标准化和灵活化巧妙的结合在一起，让员工的个体差异得到尊重和满足，从而实现公司和员工的双赢。
4.3.2 物质激励与精神激励有效结合
激励在很多情况下是与员工的满足需求有着密切的关系。需求总体上分为物质需求和精神需求两部分，集团在制定新的知识型员工激励政策时，考虑两种激励并用的方式，以精神激励为主，既要对员工提倡奉献精神，又要保证坚持物质激励与精神激励相结合的原则。物质需要是人类的第一需要，物质激励的模式是世界很多优秀企业内部使用的较为普遍的一种激励模式。但是单一的物质激励不一定能够起到较好的激励效果，因为随着社会生产力的不断发展，物质财富不断丰富，单纯靠物质利益已经很难体现知识型员工对人生价值实现需求的满足，知识型员工更注重的是精神层面的满足需求，因此知识型员工激励机制必须将物质利益激励与精神激励方式有机结合起来，集团管理者在执行管理过程中，也不许充分考虑到尊重知识型员工的人格和尊严，多与员工进行感情及思想的沟通，培养员工对企业的荣誉感、对事业的成就感，使知识型员工享受在企业工作的快乐。
4.3.3 以绩效薪酬为核心，以物质激励为辅助
应为知识型员工普遍文化水平较高，对自身发展和成就感考虑的比较多，并希望获得与其贡献所匹配的合理公众的报酬。所以，集团在进行激励选择和设定时，应该注重有针对性地满足知识型员工的需要，综合运用薪酬政策，以货币或货币的形式作为辅助。目前新东方集团实施的是传统的薪酬体系，这种体系缺乏对知识型员工层面的激励作用。只有对知识型员工的薪酬体系进行科学合理设计，并且赋予时代特征在里面，增强竞争激励因素，才可以更有效地发挥激励作用。设计新的激励机制时，既要考虑到薪酬标准对同行业外部竞争性，也要考虑对内的激励性，同时更应该考虑集团各分支机构及子公司业务发展情况与实力大小，需求两者之间的平衡点，使新设计的薪酬激励标准能够充分体现科学性，将公平竞争、激励及经济原则有机结合。一项有效的报酬制度至少应该具备以下几点特征：对内的公正性、对外的竞争性、对个人的激励性、企业易于管理性、与相关政策匹配性、经济性、合法性。例如集团下属分校行政后勤部二级管理人员的绩效考核可以实行如表 4.2 模拟新东方教育科技集团二级主管薪酬标准表，如果集团在制定绩效标准时采用所示这种考核标准简易，将会大大提升员工的满意度。【3】
根据 4.2 表的 1-1 表启示，集团人资部门还可以考虑补充完善支持这些绩效结果的考核要求内容还可以进一步完善考核细节标准，详见表 4.2。
企业的薪酬标准，不应该长时间保持在同一个水平上，工资标准如果不引入劳动力市场价位机制，就会产生很多问题，也很难体现其竞争性。新东方集团要想保持企业持续发展能力，薪酬就必须在劳动力市场上具有竞争力，摒弃目前很多层面的员工在几年的工作时间里，薪酬都不进行变动的守旧思想。
在薪酬体系设计中，一个很重要的部分就是要有一个公平的绩效评价体系，否则再好的薪酬制度也是形同虚设。集团管理者要想新的信息后系统具有更好的激励性，那么薪酬系统必须与员工绩效评估更加紧密地结合起来，绩效薪酬合一把企业的利益与员工的利益统一起来，员工在实现自己的奋斗目标时，也为公司创造了价值，最终实现双赢的目的，如果薪酬体系缺少公平性，将起不到很好的激励目的。目前新东方集团总部下属机构应该改善薪酬福利制度，使其激励功能更加明确。首先用拉开档次的方法将同样的总工资水平制设计出最高工资标准，但高报酬者是不断不变化的；其次，员工的工资标准高于或大致相当于同行业平均水平，如果集团所需要的人才一旦被聘用，就会享受到优于同行业企业所提供的薪资待遇；三是对提出合理化建议及技术改革的知识型员工提供相应的报酬，使这一部分的收入在员工收入里占有一定比例。集团人力资源部门在设计新的绩效考核薪酬时，可以考虑采取按劳分配、按资分配的原则，使其体现企业家员工和资本共同创造了公司的全部价值。
4.3.4 优化人力资源组合人尽其才
对新东方集团而言知识型员工是宝贵的资源，如何合理利用并发挥其最大的效用，是当前人需要关注的问题。给员工创造一个良好的软环境，让知识型员工将新东方视为是展示自我、实现自身价值的最佳平台，知识型员工是具有创造性潜能的人群，如果企业缺乏对个性群体员工的基本了解和尊重，将会带来员工与企业之间的矛盾，不利于员工在企业的发展。知识型员工往往不喜欢被动的接受一般性的工作安排，更倾向于富有挑战性的工作。管理者可以良性的利用其这样的心理对其进行激励，为其提供相对富有挑战的工作机会。日常管理中，可以根据不同的员工能力与技能，安排工作岗位轮换制，实施内部公开招募制度，让其在各个部门得到反复历练，增强各个专业领域知识的融合，让其找到最适合自己发展的岗位。现有人力资源管理呈现一种新的三角架构如图 4.2 人力资源管理知识型工作三角关系：【4】
企业人力资管理的重心将面对的是在管理过程中，如何开发管理知识型工。
知识型员工所具备的特点不一样，知识工作的设计也就不一样，知识工作系统及工作流程都存在着差异化，因此新东方集团的人力资源激励应该更关注知识型员工的工作特点，针对不同的知识型员工采取不同的管理策略及激励措施。
同时人力资源部门也应该在关注知识型员工职业生涯发展与设计方面给予更多的关注，充分了解知识型员工的个人需求和职业发展意愿，为员工提供适合其要求的职业上升道路。知识工作与体力工作不同，体力工作的任务是明确易见的，而知识工作的任务确不是显而易见的。美国科学家发现，目前企业管理过程中，由于缺乏科学有效的激励机制，知识型员工的潜能不能完全发挥出来，员工 70%-80%的潜能是需要科学的激励机制才能发挥出来，知识型员工的工作绩效是员工能力和收激励程度的函数，即绩效=F（能力 X 激励）。如果把激励制度对知识型员工创造性、革新精神和工作主动性及提高自身素质的意愿考虑进去，对激励工作绩效的影响会很大。
企业的发展在于知识型员工积极性、创造性的发挥和企业内凝聚力的增强，作为集团管理者应该同时将调动知识型员工生产积极性和创造性，增强企业内凝聚力作为重要的管理目标，使知识型员工在集团个人发展与企业可持续性发展得到最佳结合效果，只有这样，员工才能有动力为企业竭尽全力奉献自己的能力。企业的核心是以人为本，知识型员工与企业结成长期合作荣辱与共的合作关系后，知识型员工的队伍相对稳定性就会得到相应的保障，为企业发展带来更多的益处。
4.4.4 完善现有知识型员工薪酬、福利制度
成就需求是知识型员工的精神追求之一，而报酬是满足知识型员工丰富需求的外在因素之一。对于知识型员工来讲，令人满意的薪酬并不意味着高额的收入，还包括这许多金钱之外的内容，在物质满足达到一定程度后，知识型员工更为关心的就是自我价值实现和工作环境等其他方面的需求。如果集团管理者忽视了知识型员工个人价值期望，他们的实现个人价值的需求长期得不到满足，就无法留住好的员工，长此以往企业也会在行业中失去竞争力。
目前的新东方集团仍然沿用相对传统的员工报酬体制，薪酬、福利的标准已经在激烈的市场竞争环境中，失去了竞争力。这样的薪酬体制对企业员工特别是知识型员工来讲，没有起到应有的激励作用，不能全面的通过薪酬、福利反映知识型员工的工作贡献，这样的薪酬体系缺乏灵活性。
在新东方集团的管理体系中，由于工作任务的需要，知识型员工经常更具工作需要变换自己的角色，不同的工作角色度对工作的贡献是不同的，但是目前集团所执行的薪酬制度缺少灵活性，使许多知识型员工对企业工作任务安排失去了兴趣，工作积极性不高。“出多少力给多少钱”的传统几件工资的分配制度，没有很好的把报酬多少与个人能力、成就、价值以及对企业的忠诚度有效的联系起来。
薪酬、福利对于知识型员工来说意味着他们占有物质的绝对量的多少，是衡量其知识多少、奉献价值多大、成就高低的客观尺度之一，在某种程度上标志着员工在企业或社会上的实际地位。新东方集团在为完善薪酬体系的过程中，要将具有激励作用的报酬体系作为制定目标，报酬体制要考虑能够准确体现知识型员工的成就和价值的体现，采取工资、奖金、股权、分红、实物等多种分配以及其他福利待遇方面满足知识型员工的成就需求。
为再多的报酬也不一定能够换来知识型员工的忠诚及对事业有所成就的渴望，反而对知识型员工给予过多的报酬还可能产生负面效果，报酬提高到不适当的水平也会失去其应有的激励价值，例如在一定时间范围内，给再优秀的运动员或健将成倍增加薪水报酬，他们的运动竞技水平也不会在短时间内提升。所以集团新的报酬体系一定是要从知识型员工成就的需求的角度考虑制定，这样报酬体系才会具有激励作用。
4.4.5 操作可行的激励方式
新东方教育科技集团的知识型员工，无论在绝对数量上还是相对数量上都在不断增加，集团的高层管理者必须重新审视这个群体在我们企业中的地位和作用。传统的激励方式已经不能适应于集团现有的知识型员工了，因此，制定操作型强、可行的激励方式是必须解决的问题。企业激励机制计划在多种激励理论的基础上还有很多新的物质或非物质的激励形式，知识型员工与其他非知识型员工相比，物质激励的作用并不是最明显的。因为知识型员工无论如何都会获得丰厚的报酬，但是他们更渴望有出色的工作业绩被企业所认可。但是也不是说知识型员工就不需要物质刺激，目前我们国家的生活水平较发达国家还有一定的差距，所用相对较弱的经济条件决定了中国员工重视物质激励的心理。
首先，采取物质激励方式的运用模式应该从拉卡档次的方法着手，去除集团一贯平均主义的形式，在新的薪酬体制中改革中细线出来；其次对合理化建议与教学、管理革新者提供相应的激励报酬，使这一部分收入占知识型员工收入的本分比例，鼓励更多的知识型员工参与管理；三是采取实施集团人力资源信息后沉淀制度留住人才，对集团下属子公司及分支机构的高级管理人员及关键岗位的关键人员实行年薪制度，将年薪分作几个时间段来进行支付，这样即保证骨干了员工流动减少，也可以因年薪报酬的丰厚稳定员工的军心。
完善健全的分配机制，针对不同类型、不同工作性质的知识型员工，集团各下属机构或子公司要制定不同的激励方案，使之能够行之有效的发挥作用。
例如集团人力资源管理部门可将总公司与下属机构的管理人员、教师、一线的课程销售人员、市场推广人员、助教、教师管理员等分为不同职级的员工，采取从高到低的排序方式进行职级之间的划分，根据不同的职级，所制订的绩效激励措施也是不相同的。结合工作岗位性质再结合绩效考核的其概况进一步完善激励分配方案，以起到激励作用。集团管理层要把握住企业创新的原动力，借鉴采取国际先进企业的激励方式，例如让知识型员工技术入股、利润提成等措施，通过科学、公平的分配体制，实现知识型员工利益与企业利益的高度一致，让员工感觉到有创造力就有相应的回报。只有将激励机制中的分配关系捋顺，员工才会将精力集中在工作中，真正实现个人与企业双赢的目标。
为了保证知识型员工能具有良好的生活条件，不至于为了生活四处奔波，安心在新东方工作，集团人资部门应将提高福利待遇来稳定知识型员工的队伍的一项有效措施。新增加的福利待遇除带薪休假、旅游活动外，还应该考虑住房补贴、进修资助、健康项目、商业保险及退休保障计划等措施。在新制定的绩效激励制度中，固定薪酬所占比例应该缩小，浮动成分比重加大，鼓励集团内部只知识型员工更多、更广泛深入的学习知识和技能，以应对未来教育培训行业更新速度加快的挑战。
多数上市公司的薪水结构由三个方面组成：工资、奖金和股票。虽然现在新东方集团对知识型员工及高级管理人才都有股票激励政策，但是为了让骨干员工长期正在集团工作，可将现在奖励式的股权分配方式改为知识型员工工作一定期限后，可连续获得一定比例的认股权，每年根据其工作贡献还配发新的认购权，建议员工还可以采取用不超过年工资 10%的工资以优惠的价格购买公司的股票。这种报酬制度对知识型员工具有长久的吸引力，在新东方工作年头较长后，员工的离职愿望会降低许多。股票期权的激励方法有多的优点，可以通过这种激励手段使知识型员工与新东方同舟共济；股权激励安排是不连续的，可以根据集团运营情况和员工贡献多少随时决定赠与数量的多少，因此可以发挥比较大的激励作用；股权激励使知识型员工更加关注企业的发展和盈利状况，可以激励他们努力工作，吸引并留住人才，促进知识型员工提高生产率，提高新东方集团经营业绩。
新东方集团有年度奖金的激励，但是目前的年度奖金只针对于中高层的管理者来发放，而作为中层以下的知识型员工却无法得到年度奖金的激励。集团在应该为每一位员工设定一个目标奖金，使得员工获得年度奖金的金额取决于个人绩效，人资部门为每一名员工确定一个绩效评价等级，初步估计员工获得的年度金额，然后将所需资金总额与企业承担的年度奖励基金规模进行比较，这样在保证集团利益的前提下，更大力度的对知识型员工进行了激励，这样企业的绩效与员工个人的绩效进行了有效挂钩。
人力资源部门也可以考虑针对集团特有的知识型员工的群体-教师实施利润分享激励计划，集团在每个分支机构不同的业务模块下实行利润分享。例如POP 少儿英语培训板块的管理者，可以考虑在传统绩效考试模式下，对所有教授少儿课程的老师进行利益分享，作为少儿老师的知识员工来说，他们不但有机会参与自己的专业，更有机会与企业的运营挂钩。这种利润分享的形式很多，可以从教学产品、教学质量、客户价值、盈利增长、可持续性发展等多方面考核（见表 4.3）。【5】
集团人力资源部门在完善有形的物质激励外，还应该关注非物质激励对知识型员工的成长影响。职位高低与激励模式有着一定的关联，高职位的员工对非物质方面的激励反映更为强烈，低职位的员工则更看中物质激励。非物质激励的内容可选择行很宽泛，集团可以为知识型员工提供专有的培训计划、具有挑战性的工作岗位、较多参与管理表达意见的机会、有弹性的工作时间、公平的晋升机会等。知识型员工对获得尊重的需求非常强烈，作为集团的高层管理者及新东方多数知识型员工的精神领袖俞敏洪老师及其他有影响力的老师应该经常深入下属平等对话，人资部门多组织团队建设活动，来提升知识型员工对新东方的归属感和忠诚度。此外，就知识型员工而言，有意义的工作本身就是一种享受，一种激励，为知识型员工设计符合自身职业发展需求的路径实现自身价值，这些非物质的激励都会收到良好的效果。
在新的激励机制中，集团还应该关注如何增加知识型员工的满意度方面的激励措施。增加企业内的体育娱乐设施、增加两地分居员工的探亲假、节日慰问礼金、交通补贴、通讯补贴等。也可以考虑针对特殊岗位的知识型员工提供特殊性福利，对少数有特殊贡献的员工提供住房、转车接送、享受全家度假等，让其感受到所获得的额外利益得到心理上的自豪感与满足感。
市场经济下的发展中企业，越来越重视知识型员工的忠诚度，而知识型员工的忠诚度是来自于企业提供给知识型员工的平台是否能满足他们的发展需求，薪酬与福利是最基本的需求，也是员工相对关注的。当前知识经济时代，如何有效利用和保留企业生产力已经成为企业日益关注的问题，对拥有知识的知识型员工的激励，成为了炙手可热的问题。激励体系设计的差异，带来了企业绩效的巨大差异，企业想在未来激烈的竞争中取得胜利，设计出合理的绩效机制，充分调动知识型员工的积极性更好地为企业服务是有关重要的。
