第４章 B 公司研发人员胜任能力模型的策略
4.1 研发人员的分类
按照 B 公司研发人员的职能以及根据其技术领域的不同来分类，可以分为两大类。一类是技术专业人员，另一类是技术管理人员。对于这两类人员，各自岗位的要求的重点不一样。
对于技术专业人员，他们的主要任务是在产品开发的相关项目中，通过对相关产品所在的行业以及相关技术知识的了解，能够独立或者与团队一起分析市场需求，从而转化为具体的技术需求。通过研究开发及产品设计，解决相关技术难题，并能在过程中合理有效地运用新的技术、工具、概念，表现出对技术的钻研，引领前瞻技术的发展，能够实现技术的产业化从而能够帮助企业设计出符合市场需求的产品或提供市场需要的技术，最终能够给企业带来经济效益。同时，产品开发的过程是技术专业人员综合能力体现的过程，不仅仅只是从研发技术角度，而是从前期市场客户的需求出发，到产品开发技术路线的编制及不断的修正，到与各个部门在整个过程中的沟通，期间要体现很强团队合作的精神。从技术的专业能力，沟通影响力及团队合作等方面是对技术专业人员的要求的重点方面。
而对于技术管理人员来说，他们的主要任务是要带领相关的技术团队，在产品开发的初期与商务团队一起，定义项目的技术范围，并与技术人员一起确定技术的路线。
技术管理人员更侧重于策略性，统筹兼顾短期及中长期的研发规划，从产品的系列，创新型技术路线，知识产权的保护等方面着重考虑。同时人员的管理、培养， 对于相关部门的沟通及影响力，是否能够找到足够的资源来支持研发项目的开展尤为重要。另外从长远来看，整个团队的可持续性发展也是技术管理人员必须考虑的重点之一。而对于单个项目来说，整个项目的进程，项目的整个开发经费，产品的成本，可生产性，合理调配安排资源，同时锻炼提高队伍都是作为一名合格的技术管理人员需要达到的要求。
职业生涯管理理论中相当重要的理论-个人与职位的匹配理论认为，每一个人的个体差异在现实中是普遍存在的，每一个人有自己的个性特征，而每一种职业由于相关的工作要求、环境、条件、性质的不同，对从事该种工作的人的能力、知识、技能、自我认知、特质等有着不一样的要求。进行职业决策（如选拔、安置、职业指导）时，要根据从事或即将从事该种工作的人的个性特征来匹配与之相对应的职业或岗位，即进行人-职匹配。而由于社会的不断进步，这种人与职位的匹配并不是一成不变的，而是处在不断的动态变化过程中。这就要求组织和个人的匹配在动态中寻求满足各自的需要，很大程度上这种匹配是随着职业发展而不断进行的。【1】
从上图可以看出，在组织的需求与岗位的要求以及个人的匹配过程中，企业除了考察员工的业绩，也要考虑员工与企业文化及价值观的匹配程度。通过建立企业职业生涯管理体系，把组织的发展策略、岗位的需求与个人职业发展紧密地联系在一起。
职业生涯管理是员工个人和组织为了达到满足各自以及相互的需要而采取的有计划的管理行为，整个过程是互动的过程。在公司里，员工是真正从自身需要出发对自己的职业生涯作计划，并对此负责。员工应当对自己的个人能力，知识，技能，兴趣爱好，就业意向等有清晰地认识，并根据各自在不同职业发展阶段以及自身情况制定符合自身发展的职业生涯规划，制定阶段职业生涯目标，以及长期职业生涯管理目标并不断调整及完善自身的职业生涯规划。从公司的角度，职业生涯管理应当建立在符合公司的发展战略、目标、价值观以及相应的人才发展战略等基础上。同时，组织应当推广职业生涯管理的概念，并鼓励员工，让员工能认识到职业生涯管理的重要性并能对自己的职业生涯负责。
同时公司也要为员工创造相应的发展机会，锻炼机会，提供职业发展信息，帮助员工做好自我职业生涯的规划。针对公司提出的新的发展策略以及提出的新的岗位要求，通过建立胜任能力模型的建立和应用，使公司和员工自身对现有的胜任能力有充分的了解，员工应当对自己的个人能力，知识，技能，兴趣爱好，就业意向等有很好的认识并且能意识到组织能为其发展提供相应的培训、锻炼、轮岗等机会。
4.2 研发人员胜任能力模型的构建
首先，在设计研发人员胜任能力模型的方案之前，公司的管理层及项目组确定胜任能力模型方案的设计原则：
1)符合公司战略目标的要求以研发人员的胜任能力模型为基础，开展员工职业生涯的管理。在实施策略时，结合目前实际情况构建研发人员胜任能力模型。应用模型分析现有人员的现状及不足，并以此推广员工职业生涯管理理念，使员工首先能按照岗位要求胜任相关岗位，并在此基础上确定职业发展目标，提高工作的绩效。当公司有新的组织发展需求时，出现新的岗位需求并与现有在岗员工的胜任能力进行匹配，逐渐形成动态的相互匹配的过程，充分调动员工积极性并发掘员工的内在潜力，形成良性循环。
2)符合公司重视人才培养的文化围绕公司重视培养人才的主题，开展相关的推广活动。使员工能真正做到自己管理自己的职业发展，根据自身情况，制定职业生涯发展目标并鼓励员工为目标不断努力。为员工提供发展平台，帮助员工能够最大限度地实现自身职业发展目标，并与公司的发展相结合，能实现公司及员工的双赢发展。
3)符合本企业的实际情况技术管理类和技术专业类人才是研发部的两类主要研发人员，能引入胜任能力要符合现有的研发人员情况，基于胜任能力模型开展职业生涯管理需要根据公司的发展目标，部门的发展目标等的变化，以及个人的需求及能力进行相匹配，有需要调整时需要根据实际情况对构建的胜任能力模型，进行进一步改善。完成胜任能力模型项目一期的时间表预计用时六个月初步建立。研发人员这一群体具有其显着的特征，而对于建立一个能够帮助研发人员能够更加好的利用自身的特长，帮助公司及自身成长，建立研发人员胜任能力模型显得尤为重要。胜任能力是对于特定的职位或者职能的成功的绩效详细描述，胜任能力可以包括：持续表现出的行为；拥有的重要知识及技能；展现的特质及能力。
在建立胜任能力模型时考虑到的构建方法一般有包括行为事件访谈法(BEI) 、职能分析法、标杆法及战略导向法等等。行为事件访谈法(Behavioral Event Interview)是由 McClelland 提出的, 是目前许多国家及公司主要采用的一种方法, 也是目前公认最有效的方法之一。结合B公司的实际情况，在建立胜任能力模型时项目组主要采取基于行为事件的访谈法。
4.3 研发人员胜任能力模型策略的实施
首先，参考一般的胜任能力模型建立的方法及步骤，考虑在 B 公司建立的研发人员胜任能力模型方案，分为 6 个步骤。【2】
第一步 组建项目组
在 B 公司建立胜任能力模型已经成为公司管理层一致认可的项目，项目组的成员由 1 位研发总监，2 位研发部门经理，2 位人力资源部人员，1 位业务部门经理，2位首席科学家等组成。项目组成员的各自职责，研发总监从公司战略决策层面对项目的目的，预期要达到的效果，人力配置，财务预算等进行审批，同时对于项目的推广给予相应的支持。研发部门经理主要对项目执行期间的人员支持，及项目执行后期在各自研发部门的推广给予支持。业务部门的经理，从内部客户的角度来提出对研发人员的要求。人力资源部及首席科学家在整个项目过程中对胜任能力模型的访谈，及模型的建立及后期推广起到关键作用。
第二步 确定绩效的衡量标准
公司的胜任能力模型项目组首先根据公司现有的员工的背景，能力，公司的职级，绩效评价体系从绩效的完成以及如何完成的角度进行充分讨论，经过讨论，确定以下的五个方面可以作为行为事件访谈法的重要方向。
技术专业人员(1) 专业技术(2) 项目执行及影响(3) 客户专注(4) 沟通(5) 企业公民第三步 访谈的问卷设计根据项目小组对于能影响业绩重要方向，设计访谈的问卷。
(1) 介绍胜任能力模型项目的简要背景，目的和流程
(2) 自愿原则的协议
(3) 访谈的具体内容 （见附件 1）
-专业技术- 项目执行及影响- 客户专注- 沟通- 企业公民
第四步 组织行为事件访谈项目小组
通过对研发部门 1480 名员工的过去三年的业绩表现情况，挑选 98 名业绩表现较为突出的员工，同时这些员工也需要很好地体现公司的价值观。 这 98 名员工，随机地分为 7 个小组，其中男员工 67 女员工 31 位。另外挑选 90 名业绩表现为一般的员工，其中男员工 63 位，女员工 27 位，分成 7 个组，进行访谈。项目小组跟据访谈的问卷，内容对这些选出的员工进行一对一的面谈，时间为 60 分钟左右。
第五步，整理访谈资料，形成胜任能力模型初稿通过整理收集到的访谈资料，比对业绩优秀组与业绩一般组的结果，根据访谈中采集到的相关行为表现进行总结，根据出现的频次，长度进行比对。编译出胜任能力的总表，形成胜任能力模型的初稿，如下图。关于技术专业人员的五个方面:
(1) 专业技术(2) 项目执行及影响(3) 客户专注(4) 沟通(5) 企业公民对每一项胜任能力进行定义，编制出技术专业人员胜任能力的列表。包括每一项胜任能力的定义、核心价值，并对相关的而行为表现分成不同的级别，如表 4.1 所述。【3】
胜任能力模型的形成是相当重要的一个环节，根据 B 公司的情况，通过行为事件访谈法来形成研发人员胜任能力模型。在进一步确认形成胜任能力模型时，B 公司选择团体焦点访谈法（即专家研讨法），预测效度法为辅的方法。团体焦点访谈（Focus Group Interview）也称为专家小组研讨，参与研讨的成员通常情况可以由以下成员组成：企业的高层管理者、工作绩效优秀者、胜任能力的分析专家、直接的上级、同事、下级、及客户等。通过专家研讨能够达到以下目的（1）检验行为事件访谈所获得的信息的全面性及真实性（2）结合本企业的自身的发展以及战略目标、对于核心竞争力的要求、未来组织的发展需要和本企业的文化特点，对于之前获得的胜任能力要求（行为事件访谈的结果）进行最后的补充及修正，以便形成的相关岗位胜任能力模型具有本企业独特的文化，符合本企业的战略性的特点。
由20 名专家组成的专家小组分别对技术专业人员及技术管理人员的各 5项胜任能力进行研讨。
并对访谈中提到的两个方面进行了补充即：
(1) 技术及专业发展(2) 团队合作以此来确定建立，技术专业人员的胜任能力包括以下七个方面：
(1) 专业技术(2) 项目执行及影响(3) 客户专注(4) 沟通(5) 企业公民(6) 技术及专业发展(7) 团队合作根据不同层级技术专业人员需要达到的相应的胜任能力要求，编制出技术专业人员的胜任能力列表，即表 4.2。【4】
而对于技术管理人员来说，他们工作不同于技术人员，其工作的重点则更加关注于对技术的发展策略，技术团队的管理，以及技术的项目管理方面。所以，技术专业人员的胜任能力与技术管理人员的胜任能力有所区别。
考虑在建立技术管理人员的胜任能力模型时其步骤与建立技术专业人员胜任能力模型基本相同。在确定绩效的衡量标准时，项目组首先根据公司现有的员工的背景，能力，公司的职级，绩效评价体系从绩效的完成以及如何完成的角度进行充分讨论，确定以下的七个方面可以作为行为事件访谈法的重要方向。
技术管理人员(1) 人才管理(2) 策略性思维(3) 创新(4) 变革的拥护者(5) 学习性导向(6) 结果导向(7) 沟通及影响力项目小组通过对研发部门 198 名技术管理人员的过去三年的业绩表现情况，选出20 名业绩表现较为突出的员工，同时他们也相当好地体现了公司的价值观。 这 20名员工，随机地分为 5 个小组，与挑选出的业绩一般的另 5 组的技术管理人员一起接受访谈。项目小组跟据访谈的问卷，内容对这些选出的员工进行一对一的面谈，时间为 60 分钟左右。
通过访谈，及访谈记录资料的整理，以及对于模型的再次确认（专家访谈法），形成技术管理人员的胜任能力模型，即表 4.3 技术管理人员的胜任能力模型。【5】
通过建立研发部门的技术专业人员以及技术管理人员胜任能力模型， 总结出 B公司研发人员胜任能力模型即以公司的价值观文化为核心，研发的技术知识，创新力及创造力，领导力及技能为发展方向的 B 公司研发人员胜任能力模型框架。【6】
B 公司研发人员胜任能力模型框架综合了技术专业人员以及技术管理人员两大类员工的总的胜任能力框架，以便于员工，经理能够更容易记忆，并能够按照胜任能力对于级别岗位的需求，进行评测，从而得到并了解自身现有的胜任能力的评测结果。以此作为基础，来发展自身的胜任能力。
