第三章 W公司人才流失的现状及对公司的影响分析
一、W公司简介
W公司成立于2002年12月26日,系安徽省投资集团控股有限公司全资子公司,注册资金五亿元整,国家一级房地产开发资质。以下从公司概况、组织架构、人员结构等多方面进行介绍。
(一)W公司概况
W公司以住宅地产开发作为核心业务,以代建业务起步,承接了省投资集团办公楼装饰改造工程、望湖城“桂香居”项目、湖东景园项目等代建项目。同时自主幵发了安徽投资大厦、院投家园、院投水岸星城项目、院投天下锦城等多个商业项目,涵盖洋房、中高端住宅、公寓、办公楼等多种业态。为实现多品类物业开发,实现公司的多种经营模式,公司从单纯的住宅项目逐步向商业地产开发迈进,开发了望湖上街、院投齐云山庄酒店等商业项目,并自持物业与北京华联共同打造望湖城大型商超综合体。
为拓展W公司业务范围,推进项目开发,2005年,公司与上海浦江控股有限公司合作,组建安徽外滩物业管理有限公司;2011年,公司与安徽融富投资管理有限公司共同出资成立鲜掉院投融富投资管理有限责任公司,负责鲜掉汽车城的开发及建设;2013年,公司完成对原安徽红方绿茵花草有限公司外部股权的收购,正式更名为安徽院投建筑工程有限公司,涉足房产开发关联业务。
W公司秉承徽商文化精髓,坚持“敬业、团结、学习、廉洁”的企业文化,不断创新和提升运营管控理念,日趋完善组织架构,逐步由平衡矩阵向强矩阵管理模式过渡。目前,公司设立运营中心、客户中心、产品中心、企管中心四个管理中心,在进一步完善和明晰公司职能部门与项目部的职责划分同时,优化了制度及流程。
(二)W公司企业文化
W公司的企业文化提炼为“敬业团结学习廉洁”这八个字。
1、敬业:工作态度积极、谨慎、克己奉公,日常工作勤勉努力,个人辛苦让位公司利益和群众利益,在关键时刻处理关键问题得当,处理问题从不超出公司制度程序规定,出色地维护公司利益,能出色履行本职工作。
2、团结:以大局为主,不计个人恩怨,主动团结同事,能很好处理各部门之间的协作关系,为团队共同目标奋斗。
3、学习:对专业知识及在手工作刻苦钻研,能熟练运用知识、技能处理问题,贯彻公司各项制度透熟于胸,运用于日常工作中。
4、廉洁:正确对待自我,认清廉洁的大局,与各协作方(施工单位、供货单位)无个人经济往来,不接受或全部上缴协作单位的礼金、礼券、购物卡等。
从不个人与各协作方(施工单位、供货单位)谈判,不个人出席各协作方(施工单位、供货单位)的吃请。
(三)W公司发展战略
1、战略定位与战略描述
W公司的“十二五”战略规划分为两个部分:第一阶段(2011-2012)、第二阶段(2013-2015)。为实现目标,要步步为营,层层推进。为此,对战略的定位、描述都有了详细的规定。其中战略定位是以住宅地产开发作为核心业务,建立和完善锦城级、望湖级、星城级产品类型;清晰W公司品牌形象,通过信息化建设,提高内部管理水平,适应公司快速发展及品牌扩张的需要,成为全国知名的区域地产运营商。战略描述有三点,第一是核心业务的确定。在未来五年时间里,以住宅地产作为重点幵发类型,深耕细作,建立企业产品线,清晰企业品牌形象。
第二是加强运营管控。要将ERP作为公司日常管理工具,强化以计划为导向的绩效考核,从而实现提高项目管控能力,提升企业管理水平。第三是要成为知名区域地产运营商。作为大型国有地产企业,通过品牌的提升,整合物业服务、工程建设、营销等关联资源,促使公司成为安徽省一流的地产运营商。近、中、远战略不意图如图3-2所不。【图3.1】
2、战略发展指导思想
在“十二五”发展阶段,W公司需遵循的指导思想为:第一,资源利用。充分利用投资集团大型国有企业背景和资源优势,在未来五年时间内,实现快速发展;第二,经营理念。以市场需求作为开发的基点,追求项目效益最大化作为经营目标,保证盈利能力;第三,项目拓展:加大项目拓展力度,同时注意风险防范;第四,管理模式。将建立以平衡矩阵为主的项目开发模式。
3、战略发展目标:“十二五”期间,W公司要发展成为全国知名的区域地产运营商。为此,需将“十二五”工作目标进行分解,划为两个阶段进行实施。第一阶段是近期战略目标的实施。公司要在2010-2012年间,通过主题年的规划和执行,逐步将战略目标进行分解和落地,立足合肥,依托集团公司第一主业,向省内周边市县拓展,树立W公司品牌。第二阶段是中期战略目标的实施。即立足安徽,以住宅地产为主,积极开发商业地产和旅游地产,依托自身形成的企业品牌形象,争取成为全国知名的区域地产运营商。
(四)W公司组织架构
W公司现行的组织架构如图3-2所示。【图3.2】
W公司是安徽省投资集团控股有限公司的全资子公司,所以,公司的所有业务都要在母公司的指导和监督下开展。W公司按照现代企业管理体系,将公司划分为运营中心、项目管理中心、营销管理中心、产品中心、投资运营中心、财务管理中心、企业管理中心这七大中心分别管理,并设立董事会和监事会,聘任总经理全面负责开展和管理公司业务。
运营中心:负责计划体系、考核体系(包括项目成本效益的考核体)、会议体系;营销管理中心:负责客服服务、代建项目营销管理、市场化营销项目的业务指导与督查;项目管理中心:负责工程项目管理,负责对工程质量、进度的监控和检查、协调公司职能资源;产品中心:负责产品技术等级的分类、采购等级分类,产品标准化运作;企业管理中心:负责公司行政办公、人事、后勤服务、工会、党支部、各子公司行政服务;投资经营中心:负责项目拓展、项目前期各类报建手续办理、公司持有物业经营管理;财务管理中心:负责企业资金管理、税务管理、投融资管理以及经营风险控制等。
(五)W公司人员结构
W公司截止到2013年底,共有正式员工135人。其中有70%以上的员工在项目现场工作,大约有80%以上的员工从事与技术有关的工作。W公司员工主要由集团派驻员工、公司正式员工、见习期员工这三部分组成。其中,集团派驻员工有5人,分别担f壬董事长、总经理、常务副总经理、财务总监、工会主席职务。正式员工为122人,即与W公司签订了正式的劳动合同的员工。见习期员工有8人,为新毕业的大学生,无工作经验,需在公司工作满一年后才能转为公司正式员工。公司所有员工中,本科及以上学历占43人,大专学历占59人,拥有大专及以上学历占所有在职正式员工的75.56%,中专及以下学历占24.44%。
二、W公司人力资源管理概况
W公司有完善的人力资源管理规定和相关制度。本研究主要从员工聘用、薪酬制度、考核制度、培训这四个可能会影响人才流失的方面来研究W公司的人力资源管理的相关制度和实施情况。
(一)员工聘用管理
1、招聘原则
W公司以计划性原则和任人唯贤原则作为公司员工招聘的基本原则,即根据公司各部门人员的编制情况,以及各部门岗位的缺编状况,制定合理的招聘计划。配合各部门的工作需要,为公司提供优秀的人力资源。W公司因企业性质的原因,招聘人才更看重的是实际经验和个人的品质。
2、招聘形式
W公司通过人才招聘会与网络招聘等多种渠道进行社会公开招聘,这属于外部招聘。内部招聘则是指通过内部轮岗、竞聘、任命、换岗的形式,对公司内部现有的员工进行选拔。
(二)薪酬制度
1、岗位规范及划分
W公司实现岗位绩效工资制,主要突出岗位价值和绩效贡献。为体现不同岗位的差异性以及岗位责任和技能要求的不同,w公司根据岗位性质及属性,横向将现有岗位划分管理类岗位、业务类岗位、职能类、辅助类岗位,纵向将现有岗位划分见习生、辅助、主办、主管、高级主管、副部长(专业总监、部长助理)、部长、总经理助理(总监助理)、副总经理(总监、总师)、总经理岗位。类别和层级不同,工资水平也有所不同。
2、岗位评估与职级体系
岗位价值评估主要根据岗位管理难度、岗位职责范围、岗位任职资格、解决问题要求、岗位最终贡献、工作环等要素进行评估。W公司根据岗位评估的结果,按照宽带薪酬管理的要求,共划分为四大级别:管理类、业务类、职能类和辅助类。管理类主要包括高级主管、副部长、部长、总经理助理、副总经理、总经理岗位;业务类主要包括工程辅助、项目幵发部主办、营销管理部主办、专业工程师(初级)、项目开发部主管、营销管理部主管、专业工程师(中级)、专业工程师(高级)、专业总监、部长助理、公司总监助理、公司总监、总工程师;职能类主要包括办公室辅助、企管人事部辅助、财务部出纳、计划运营中心主办、办公室主办、企管人事部主办,财务部会计、计划运营中心主管、办公室主管、企管人事部主管、财务部主管;辅助类:主要包括见习生、驾驶员、各部门资料员。各部门辅助、主办、主管岗位按强制分布,可由各部门负责人根据部门人员情况,按10%、70%、20%比例进行确定岗位后报总经理办公会批准(无辅助岗位设定的部门按70%、30%比例进行确定主办、主管岗位)。高级主管(高级工程师)级及以上岗位由公司正式任命。
3、W公司总体薪酬水平和岗位工资水平确定
W公司结合岗位评估的结果和公司经营效益状况,比照区域或者同行业公司同等性质岗位的总体薪酬水平,按照适度领先的原则确定不同岗位的总体薪酬水平范围。具体详见表3-1。【表3.1】
4、薪酬构成
W公司薪酬由月度薪酬收入、福利津贴、奖金、总经理奖励基金四部分组成。其中月度薪酬收入=岗位工资+司龄+技术津贴;福利津贴主要包括法定福利与非法定福利;奖金主要是指根据公司年度经营效率目标完成情况,结合个人绩效成绩进行核发的现金奖励;总经理奖励专项基金是为保证激励的一定灵活性和及时性针对团队或个人,由总经理决定实施及时奖励的现金奖励。
(三)绩效考核管理
1、考虑因素及管理目的
W公司绩效考核规划方案综合考虑到了以下几个因素:
(1)如何利用ERP系统,使之作为绩效考核的管理工具,并通过绩效考核推进ERP系统的深入优化和使用;(2)绩效考核方案如何兼顾日常考核和奖金分配;(3)绩效考核如何与计划管理关联,形成分级管控,分级考核的管控和考核体系。
通过综合考虑上述因素,W公司希望达到以下四方面的管理目的:第一,通过绩效考核的推进,实现人力资源向人力资本过渡,确保企业可持续发展;第二,通过分级管控和分级考核,逐步建立企业管控平台,逐步明确总部-项目的工作界限和管理界限,打造集团总部的管理架构;第三,通过绩效分值与具体工作的关联,激发员工的工作热情,真正实现“多劳多得”,释放潜在价值;第四,鉴别工作的有效性,提高工作效率,拉开收入差距,追求公平、公正,同时为员工晋升提供有效依据。
2、W公司建立日常考核和奖金考核双重考核机制
(1)日常考核:即与工资关联的月度、季度以及年度考核。分为髙管级——部长级——员工级这三级分别进行考核。每一级别的考核主体、考核周期和考核形式都不尽相同。高管级是由董事长进行考核,考核周期为半年;部长级是由总经理及分管高管进行考核,考核周期为一季度;员工级是由部分负责人和分管髙管进行考核,考核周期为月度。
(2)效益考核:主要通过与工作项完成相对应的考核分值来体现,再通过年度分值与企业年度利润实现来计算相应的年度奖金,从而真正实现奖金与企业利润实现关联起来。
W公司的绩效考核管理是公司人力资源管理中的重点和难点。多年来,公司的绩效考核一直未达到领导的要求,同样也未能使得员工满意,大家怨声载道。
(四)培训管理
W公司是很重视员工培训的。为了更好地观选、培养、提拔使用后备管理干部,培养出适合公司发展需要的合格人才,W公司将所有类型培训分为岗位需求培训、继续教育培训和内部讲师培训三类。其中岗位需求培训又细化为岗位培训、业务骨干培训、新员工上岗培训、拓展业务知识的培训、其他培训这五种。.
继续教育培训分为职业继续教育和学历继续教育这两类。内部讲师培训是为合理、有效、充分地整合与开发公司内部丰富的人力资源,节约培训成本,提高培训效果,聘任以公司高管、业务精通的骨干等为讲师进行内部培训。
三、W公司人才流失现状
(一)人才流失比率居高不下
近年来,随着W公司的不断发展壮大,人才的需求量也越来越大。公司一方面在不停地从外界招聘新的员工,一方面又面临着越来越多的老员工离职。人才流失问题困扰着公司的发展。2011年到2013年这三年来,W公司的新进员工数量分别为:22人、18人、29人,每年流失人数为8人、6人、12人。从这些数据可以看出,W公司的人才流失率较高。这种不正常的员工离职意味着组织核心竞争能力的丧失[22]。W公司2009-2013年人才引进与流失对比如表3-2所示。【表3.2】
从此表可以看出,W公司从2009年到2013年的这五年时间内,人才引进与流失的比率一直居高不下,到2013年达到了顶峰。
(二)W公司人才流失数据分析
为了进一步了解W公司人才流失的特点,掌握公司人才流失的内在规律,为进一步研究提供一定的指导和借鉴,改进并优化W公司的日常管理。所以,详细分析该公司近五年以来人才流失的所有数据,详细如下:
1、近五年流失员工所从事的专业分布见表3-3所示:【表3.3】
从上表来看,土建工程师和安装工程师这两个现场专业在人员流失方面较为严重,最近五年以来上述两个专业的人员流失比重高达58.97%,剩余其他所有专业流失比重总额不超过42%。
2、近五年流失人员工作年限分布如表3-4所示:【表3.4】
从此表来看,近五年来人员流失人数最多的是司龄在五年以内的,占比89.74%,特别是工作年限在三年内的员工最不稳定、极容易离职,在所有流失员工中占到74.36%,已经远远超出了全部流失员工的一半。
3、近五年流失人员学历分布见表3-5所示:【表3.5】
从上表来看,近五年流失人员中,专科流失人数最多,占到了 53.85%,因W公司未招聘中专及以下人员,因此流失比例为0。同时,因公司研究生学历员工较少,所以人才流失比重也为最低。所以,拥有大专和本科学历的员工具有很髙的不稳定性,如何留住这两类人才是-W公司需要考虑的重点。
4、历年流失人数岗位层次分布如表3-6所示:【表3.6】
据此表分析,W公司在近五年内,流失的人员中以一般员工最多,所占比重为48.72%,其次是主管类员工,其比例为23.08%。其中,见习生中以应届毕业生为主,他们都是参加工作不久,人数也相对较少,所以流失数也非常少。可见W公司需要加强对一般员工的激励。
四、人才流失对W公司发展产生的影响
W公司是一家房地产开发企业,近年来由于行业竞争激烈,各家企业对人才的需求量逐渐增大。尤其是像W公司这样的国有房地产企业,这几年因房地产市场前景火热,开工量及市场份额逐年增多,这就要求现场施工管理人员的人数大幅度提高。但是,因为人员较少,人力资源配置没有达到项目扩展的需要,导致很多工作人员必须要加大工作力度、一人多用。正是在这种情况下,W公司技术人才大量流失,对公司的发展造成了不利影响。
1、W公司人才的大量流失,给企业管理带来了挑战。W公司目前处于快速发展之中,安庆、六安等地的项目已面临开工,人员配备本就不足,公司的人力资源部当下最重要的任务就是尽快招聘到合适的员工,时间非常紧,任务巨大。
然而,一方面在职员工也不断发生离职现象,这使得招聘任务更加繁重,给管理者也带来了很大的困扰。这也是本研究对W公司的重要价值所在。
2、W公司的人才流失给公司增加了运营成本。公司给每位新入职的员工都提供了大量的培训,使得其能适应各个岗位的工作要求。而且在工作中,也提供了很多有针对性的业务类培训,为其成长为公司的合格员工付出了巨大的成本。
而这时,好容易培养出来的员工突然离职,这也意味着企业白白浪费了大量的培训及人才培养成本。同时,企业在重新招聘到能接替的员工还需要有一定的时间,在这段时间内,企业的损失除了空置成本外,同时还有是替换上的成本。
3、W企业的人才流失也对企业的其他员工带来了严重的心理影响,从而对企业的稳定发展造成一定的影响。W企业近几年发生的大量人才流失,使得许多在职员工对自身工作进行重新审视,尤其很多老员工的离开,更会引起波动,这也加大了在职人员离职的可能性。近些年来,在W公司人才流失表现出较为严重的团体现象,也就是说,如果一个部门发生一个人才流失,则通常会带来所在部门多名人才的流失。假如不能及时解决这种情况,就会导致”多米诺骨牌效应“,造成越来越多的人才流失。对于企业来说,这种巨大的连锁反应非常可怕。
4、W公司人才流失影响项目建设速度。对于房地产而言,本身的开发时间比较紧张,而W公司由于自身关键人才的流失,导致现场专业技术人员不足或者断层。从而导致项目的建设进度减缓,企业运营效率降低。
