第 4 章 D 公司组织结构变革策略描述及分析
4.1 组织结构变革的动因
传统等级制度下组织结构曾经被认为是最重要的创新,他通过制定管理决策、劳动分工以及一系列理性的政策和规则,使各部门之间形成合力,朝着一个方向努力,极大拓展了组织所能达到的广度和深度。但是,组织结构顺应了时代的需要,为人为权利的滥用和个人无法解决的复杂问题提供了有效的管理方式,但是正如许多其他领域一样,曾经辉煌的过去很可能会成为现在的桎梏,变幻剧烈的外部环境和日趋严重的内部因素逐渐对 D 公司继续发展造成很大压力,效率低下、成本高,创新乏力,协调不力等情况渐渐显现。因此,这些内外部因素逐渐驱动 D 公司进行必要的变革。
在外部动因方面。首先,由于信息时代市场变化速度的加快,稳定的外部环境逐渐消失,环境因素也由单一变向复杂,环境的相似度逐渐降低,不可预期性增加,D公司的组织架构在稳定环境中所具有的优势,在此环境中已不复获取。然后,经济的一体化加剧了国内市场的竞争,国际分工的一体化使全球经济成为一个整体,竞争壁垒逐渐降低,这为 D 公司带来机遇的同时,许多未知的风险也随之而来。最后,信息技术的不断运用,新的合作模式和交易方式正在不断呈现,B2B、B2C、C2C 等高效的运营模式缩短了管理者和市场之间的距离,因此简化公司流程,简化运营机制将在很大程度上提高 D 公司的效率和效益。
在内部动因方面:首先,创新的需要,企业创新是企业活力的源泉,高效的组织结构可以提升企业的灵活性,增强企业的核心竞争力,要使企业组织激发和保持创新精神,组织结构的不断完善是一条必经之路。其次,战略重心的转移,现在企业的发展有赖于企业员工的知识和能力,随着产品层次的升级、顾客地位的不断上升,买方市场逐渐成为市场的主导,因此企业需要从战略的角度关注顾客,上述变化将为企业带来深远影响。最后,在规模方面,多变的市场要求企业具有快速的响应能力,大量的组织都在努力地去获取资源以此来控制分销渠道,因此大量的资源以及由此而来带的规模效应是必须的,但是这也可能会带来沟通不畅,协调不力等负面影响,这与瞬息万变的市场所要求的快速决策是相悖的,因此,理顺沟通渠道快速对市场做出反应是 D 公司组织结构变革的重要方向。
因此,在内外部因素的推动之下,为了公司的继续发展,D 公司选择了调整组织结构来适应当前的环境和战略,这将是 D 公司在面临困境时候的一次主动变革。
4.2 D 公司的战略选择
4.2.1 集中化战略
IT 行业的覆盖面很广,就技术化产品而言,包含元器件、部件、组件等;就产品集成而言,包含计算机、电脑外设、DVD 等;就产品系统化而言,包含信息系统、解决方案等;就产品服务而言,包含咨询服务和售后服务。而且,除了涵盖面较广,IT 行业的价值链条也较长,从产品器件的生产、产品的集成组装、产品的销售和售后服务这一条外,另外一条即是网络的建设、维护、销售、咨询服务这一条线上价值链。因此无论从广度还是宽度上来讲,IT 行业都是一个庞大的价值集团。
而作为本研究的对象的 D 公司,它将产品的集成作为其行业的立足点,将电脑外设作为主营业务,扎根于实体产业。D 公司秉承 “商用外设”的理念,一步一步推进、总结战略优势领域,目前已拥有商用输入(终端)、商用输出(打印机)、商用支付(电子支付)、商用服务(IT 服务外包)的四大产品群,在商用输入领域,D 公司一直引领国内瘦客户机应用潮流,其产品全面体现了“安全稳定、管理简便、轻松维护、时尚人性”的瘦客户机应用理念;在商用输出方面,其专注于报表、票据、存折等打印机产品;在商用支付领域,D 公司凭借在金融 POS 领域的丰富经验,与中国银联和专业银行保持长期而密切合作,以自身先进的技术和服务,推动国内银行卡业务的不断发展;在商用服务领域,凭借专业的维修服务团队,为客户提供量身定制的 IT 维修外包服务解决方案。
选择电脑外设有其战略的必然性,就规模来讲,D 公司属于 IT 行业中型,在产品集成这一模块中,PC 的竞争日益剧烈,产品公司的利润率在不断下降,随着产品更新换代的速度和频率加快,高昂的研发投入也使中小型公司难以支付,国外有惠普、三星等巨头,国内公司联想一家独大,平板电脑的强势崛起也为苹果带来了无尽的商机,对于年销售额不足五亿的中型企业来说,进入该行业不是明智之举。就可行性来说,D 公司从 1988 年成立至今,在电脑外设领域积累了 20 多年的丰富经验,技术发明不计其数,行业熟识度鲜有可比,和大型外设需求企业的战略合作伙伴关系也是其核心资源,而且 D 公司也曾经试图涉足电脑外设外的其他领域,都因为各种原因无功而返。因此,就 D 公司的组织规模,行业技术,知识积累、组织资源来说,集中优势资源立足电脑外设行业是这一时期的最优战略选择。
D 公司将外部市场环境与企业自身的资源和能力进行匹配,积极地实施集中化战略,目前公司 D 拥有终端、打印机、电子支付、IT 服务外包等四大产品群。将资源优先集中于此四大产品,选择几种战略的优势在于:首先,可以主动地避免与强势企业之间的正面竞争,实施更加稳健的企业经营策略;其次,也可以以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务,从而超过在更广阔范围内经营的竞争对手;最后,可以通过满足特定对象的需求实现差异化,或者通过减少经营成本实现低成本。
D 公司的在四大产品线上所收到的效果也应正了集中化战略的可行性:(1)随着云技术的不断成熟和国家对云技术扶持力度的不断加大,D 公司在瘦客户机市场的市场份额呈逐年增加的态势,目前占到国内市场份额的 15%以上,而且这一数字还在不断的增加;(2)依靠其在针式打印机的研发、生产、销售等方面 20 多年的专注,D也在金融、保险、税务等领域占据了一定的市场,特定大客户如银联、四大商业银行的订单也在不断增加;(3)电子支付最近几年处于爆炸式增长阶段,市场竞争激烈,随着技术的革新,产业的更新换代,大量的研发投入将为 D 公司在电子支付市场上寻找新的增长点提供了可能;(4)通过与另外三条产品线上客户的合作,IT 服务外包业务的发展比较稳定,服务的对象为行业客户、企事业客户和综合外包服务机构,涉及信息化应用产品包括打印机、终端及其外设、POS、网络产品,随着知名度的不断上升,以及现代化企业扁平化导致的外包服务的不断增多,此项业务未来的增长将比较稳定。
因此,就目前内外部环境而言,D 公司实行集中化战略具有较高的理论依据,在实际的经营中也取得了比较好的效果。
4.2.2 收缩战略
D 公司实施收缩战略时面临如下的经营环境:(1)国内劳动力和原材料成本的不断上升,导致生产成本不断攀升,对集生产销售于一身的 D 公司而言,这一变化带来的成本压力巨大;(2)银行银根紧缩,融资难度增加,银行增加了信贷审核的门槛,这对 D 公司的资金链将造成强大的压力;(3)国际经济萧条和国内市场经济周期波动带来是市场寒冬,国内市场 PPI 连续 16 个月下降,这是经济衰退的前兆,因此,只有通过收缩企业规模,集中优势资源,缩减经营成本才能使 D 公司平稳的度过此次寒冬。
收缩战略是 D 公司除了集中化战略采用的另一战略,实施这一战略不是简单的因为市场变化的被动调节,而是充分地考量经营环境和企业未来的发展方向,实施的主动性调整。这一战略是对集中化战略很好地补充,在战略层面,剥离非核心业务,集中组织资源,减少企业的运营资产,减少管理费用、销售费用等成本的支出,提高企业的资产周转率;在业务层面,集中精力强化核心业务,实施企业流程再造,重新梳理企业运营流程,通过精简人员、业务外包的形式进一步削减成本,提高利润率。
D 公司实施收缩战略的目的主要有以下几点:(1)节约组织成本,以 D 公司 2009年的损益表来分析,该年各项营业收入相加不足 3 亿,但取得此销售收入所付出的成本也是高昂的,仅仅销售费用这一项就达到了将近四千万之巨,高昂的成大进一步压低了 D 公司的营业利润。(2)减少信息传递层级,消除“负协同效应”,增强企业对市场信息的反应能力。一方面,当企业的部门过多时,企业中的各部门之间就会出现协调不通,沟通不畅的问题,企业的负协同效应增加,经营绩效下降,而主动的业务收缩就是积极地区消除这种负效应;另一方面,部门层级的增多有利于整个组织的一致性,但同时减弱了信息传递的速度,增加了信息获取的成本,尤其在当今信息量庞大、更新速度变快的背景下,传统的大组织模式在信息成本上的劣势越来越凸显。(3)强化核心业务,增强核心竞争力。这是 D 公司对战略进行重新定位的过程,在进行战略收缩的过程中 D 公司应积极开拓具有潜力的市场,逐渐退出利润较低、增长迟缓的市场,进入增长迅速、能产生持续现金流的市场,企业经营环境的变更,使单独依靠依盈利为目的的单纯多元化的战略已很难实现,2009 年以前尝试过进入 PC、DVD 等领域,由于战略定位与企业自身不符合,最终还是回归到其具有优势的四大业务。
实施收缩型战略离不开战略层面和业务层面的密切的配合,实现业务层面的运营策略和战略思想的统一是实现战略目的的前提,D 公司在确定收缩战略之后,在业务层面主要进行如下布局:1.资产剥离。由于 PC、软件、数电、网络、通讯等业务的常年不景气,D 公司将该类产品线进行重组和出售。根据电脑外设四条产品线的需要,将重组部门中的核心资源整合入终端、打印、电子支付;将变现所得全部投入到四大产品线的研发和推广之中,实现产品线的收缩。2.组织结构调整,为了减少组织的运营资本,提高组织的运营效率,D 公司从 2009 年开始对组织结构开始调整,主要是将职能部门进行重组,将职能进行压缩合并;重组事业部,将原先的职能式结构调整为事业部形式,实现权责下方,增加组织对市场信息的分辩、获取和处理能力。3. 运用数一数二法则,实行“标杆”管理。以该行业中最优秀的企业如 ESPSON、HP、佳能、联迪等公司作为追赶目标,在所有竞争标准上(质量、成本、服务等)都以此类企业的指标作为行为“基准”,比较自身和其他公司之间的差距,寻找差距并持续改进。通过以上的运营方式的实行,D 公司的收缩战略才能取得良好的效果。
D 公司的收缩战略是扩张战略的一部分,其实质是一种内含型的扩张战略,不是简单的将大公司变为小公司,这种战略的选择是 D 公司在适应环境过程中做出的主动地调整,它将使 D 公司在面临环境大潮时,以最小的身形来迎受冲击。
4.3D 公司的组织结构变革策略分析
4.3.1 D 公司战略选择对组织结构的要求
随着外部环境的变化,D 公司所扎根的市场土壤发生了转变,公司的经营成本不断增加,压缩利润空间;销售网络的分散化使公司总体的销售计划很难实行,常会出现销售系统和产品部门之间的互相扯皮;原有组织结构高度集权化,各产品部门不具有决策权,很难根据市场信息做出快速调整。以上情况迫切要求 D 公司需要快速实现从规范化经营到精细化经营的转变,内外部环境的变迁要求决策者对当下跑马圈地式的扩展战略进行调整,从多元化变为集中化,从扩张战略逐步转变为收缩战略。
企业战略是企业在具有竞争和挑战的环境种,为求生存和发展而进行的总体性规划和实施方案,因此它将具有长远性、全局性和纲领性的特点,而且还要兼顾外部环境、内部环境和企业目标。Chandler(1962)在《战略与结构》一书中根据对美国 70家大公司的调查研究得出一个着名的结论:战略决定组织结构,组织结构要因战略而异、服务于战略。当然,Chandler 的分析基本符合企业发展,但是,后来的历史还说明:不仅战略决定组织结构,反过来组织结构的变革也可以积极引导企业战略的形成和发展。就组织结构变革而言,战略和组织结构的关系可以归总如下(如图 4.1)。
因此,对于 D 公司而言,只有当组织结构和战略形成一种匹配和平衡的关系的时,组织战略才能支持组织的发展,才能实现不断的突破,对于 D 公司这种影响更甚,以前的组织结构整体而言集权程度过高、信息传递过慢、人员结构臃肿、组织成本高居不下,这种结构和其集中、收缩的战略是不匹配的。因此,积极调整组织结构,实现结构和战略的协调,这是战略目标实现的前提。
战略选择是从以下两个方面对组织结构产生影响:1.战略的调整会导致工作重点的调整,原有的重点工作可能被边缘化、甚至剥离,因此各部门与职务在组织中的重要程度会改变。2.不同的战略要求不同的业务活动,会对组织中管理职能的设计产生影响。因此,结合 D 公司的内外部环境和集中、收缩战略,D 公司的组织结构应该具有如下特征:(1)结构较为弹性的事业部制结构;(2)分权的控制;(3)计划较粗泛而灵活;(4)高层管理者对各事业有充分的授权;(5)营销专业和产品研发专家在组织中获得足够的话语权;(6)信息沟通以横向为主。
当前的外部环境复杂多变、需求量高速增加、市场变化很快,这既是经营者面临的困难,更是一个难得的机遇。D 公司需要在此期间,紧紧抓住外部环境的变化,开拓新市场,主动协调战略和组织结构,实行新的管理方法,只有这样才能使企业立于不败之地。
4.3.2 D 公司组织结构变革的过程
纵观 D 公司的组织结构变革过程,笔者发现,从宏观和微观两个层面进行分析,更有助于对 D 公司整个变革过程的剖析和理解。宏观层面,主要是 D 公司将原有的职能型结构调整为事业部型结构,将原来分散化的职能部门进行职能的精简和重组;微观层面,主要是由于公司宏观调整所带来的部门的调整、职能的重新设计、人员的裁减和新增。通过两个层面的分析,可以对比变革后的组织结构是否和公司战略相匹配,是否能达到预期的目标,是否有助于战略目的的实现。
宏观层面,实现了从职能型结构调整为事业部型结构的转变;将服务事业部进行独立,成立单独的子公司,进行独立的成本核算,为客户提供 IT 服务外包服务。2009年,D 公司的组织结构中包含终端事业部、电子支付事业部、打印机事业部和服务事业部四条产品线;与这四条产品线关系最密切的还有制造中心和销售中心,统筹全公司的制造和销售,值得一提的是,销售中心下设区域渠道部、区域分公司,在全国设26 个销售分公司和 13 个办事处,四条产品线共享公司销售平台;职能部门中设立人力资源部、财务部、综合行政部和商务订单部等后台部门(如图 4.2)。
通过对 D 公司 2009 变革前组织结构的分析,笔者发现,虽然在原组织结构中有含终端事业部、电子支付事业部、打印机事业部和服务事业部等四个部门,称之谓“事业部”,但实际上它们却不具备事业部所具有的组织形式,从权责上来讲,该四个部门不对具体的销售和生产指标负责,其所具有的市场部也只是负责和生产部门、销售部门之间的业务协调,技术部门负责提供技术支持。从结构上来说,一个完整的事业部除了一个后台部门可以共享以外,应当具有自己独立的采购、生产、销售、研发等部门,应当符合“麻雀虽小,五脏俱全”的完成结构,而 D 公司 09 年的组织四条产品线明显不符合“事业部”的组织完整性。因此 D 公司此时的组织结构是一个典型的职能型组织结构。
同时,该结构具有如下主要特点:1.企业的二级机构按照不同的职能实行专业的分工,例如服务事业部、制造中心销售中心财务处等机构,2.企业管理高度集权,各二级职能机构,如人力资源部、财务处、制造中心等都不具备独立的法人资格和对外经营权,企业的决策权归高层所有。3.成本核算,各二级职能部门都要进行独立的经济核算,其业绩接受公司的考核,但一般情况下只是设置成本中心。以上的特点让 D公司的组织具有职能划分明确;组织系统具有较高的稳定性;各部门和人员实行专业分工,易形成规模经济;管理权高度集中,便于高层领导对整个企业实施严格控制等优点。
但是,在当前外部环境竞争激烈、信息变更速度较快、企业成本高居不下等实际情况面前,原有组织结构的稳定性、集权性、高成本性就是其实施集中战略和收缩战略的掣肘。处于以上目的的考虑,D 公司逐渐对原有组织结构进行调整,在原有“事业部”的基础之上逐渐组成功能更强大的事业部(如图 4.3)。主要的变化如下:
(1)企业二级机构不是按照职能进行划分,而是按照企业主营业务进行划分的,D 公司按照主要的三条产品线:终端、打印机、电子支付和 IT 服务外包进行分组,成立专门化的生产经营单位,每个事业部都有相应的配套职能部门,例如终端、打印机、电子支付等三个事业部都有自己的市场部,其中打印机事业部还有配套部和公共事业部,其他的如人力资源,销售等平台都是所有事业部共享。
(2)充分的分权化管理,虽然各事业部不具有独立的法人资格,不单独的作为一个经营主体处理对外业务,但是按照“统一政策,分散经营”原则的事业部制度相较职能制具有相对较大的经营权限,D 公司的四个事业部独立负责各事业部的市场推广,技术革新等职能。
(3)事业部是公司的利润核心,D 公司的四个职能部门都进行独立的核算,自负盈亏,各部门之间的经济业务往来遵循等价交换的原则,各部门保持相对的独立性,这种组织设置构成了一个由三种责任中心组成的完整的管理体制:投资中心:公司总部;利润中心:四个事业部;成本中心:各事业部所属的技术部门。
通过对原有组织结构的变革,D 公司现有的事业部制结构主要具有如下优点:1.各事业部之间可以进行比较、有竞争,因此增强了企业活力,促进企业发展。2.事业部作为利润中心,便于考核,又能让高层管理者根据事业部的共享知道企业的发展战略。3.与市场更加接近,每个事业部都能独立的对利益相关者的信息进行良好地互动,减少信息处理的时间成本。4.压缩成本,对销售系统和职能系统进行大量的调整,裁员人数接近 200 人。
通过以上变革,现在灵活、独立、分权的组织结构更能适应当下的环境,成本的压缩可以减缓 D 公司的成本压力,信息处理时间的减少使 D 公司更能灵活的应对市场的变化,更能适合集中和收缩战略。
微观层面对微观层面的分析,将涉及到具体部门的调整,通过对具体职能调整的剖析,我们更能了解 D 公司实现变革的目的,分析它的变革是否得当,预测它的调整能否达到预期目的。笔者将结合访谈资料,重点分析销售部门和其他职能部门的变化:
第一,如前文所述,变革以前,D 公司的销售中心承担公司所有产品的销售工作(如图 4.4),将全国的销售区域分为南、北两个区域进行管理,各自设立大客户部,北方大客户部主要负责北京总行及部委的产品选型和招投标工作,南方大客户部负责上海和广东的总行相关工作,同时对分公司的相关销售起指导作用;在南北销售中心下面,全国设立 26 个分公司和 13 个办事处,每个分公司配备经理一名、财务数人、销售员数名及后勤人员若干,销售网络遍布全国,全国的销售人员接近 400 人。
通过调整,将原销售中心进行拆分(如图 4.5),将原属于公司的销售平台,根据需要,分别归于各事业部;撤销原有的南北销售中心,撤销分布于全国的各销售分公司;进行裁员,裁掉绩效较低的销售人员,压缩编制,裁掉原来服务于销售分公司的后勤部门;全国不设立销售分公司,所有的销售员统一归各事业部销售总监管辖。
通过对销售中心的调整,D 公司达到了两个目的:(1)节约了大量的销售成本,在留住核心人才的基础上,实现了对原有的庞大的销售规模的缩减要求;(2)实现了组织的扁平化,缩短了销售部门对市场信息的反应时间,增加了组织效率。以上两点符合 D 公司集中化战略和收缩战略对组织结构的要求。
第二,对职能部门进行职能的合并和压缩。原有的组织结构中(如图 4.6),产品线部门仅有研发和市场部,其他所有的部门都是平台公用,在大组织的组织模式下,原有的职能部门涵盖有:财务部、渠道部、人力资源部、品牌推广部、商务订单部和海外拓展部,所有部门均服务于相应产品线。一定程度上来说,这种统一的职能部门设置可以统筹所有部门的活动,所有的工作都按照标准流程运行,但是在如今的战略目标下,这种智能设计的高成本性和信息滞后性等缺点逐渐显现。
因此 D 公司对职能部门的机构调整力度很大,这种调整主要目的是将事业部职能完整化,将渠道部、品牌推广部划归事业部的市场部,商务订单部划归配套部,海外拓展划归销售部。同时,对职位进行精简,调整后的职能部门的人数仅为原有的一半,职能部门也只剩下人力资源部、财务部和综合部(如图 4.7)。
4.4 D 公司组织结构变革策略效果分析
4.4.1 D 公司组织结构变革所取得的成果
D 公司的组织结构变革过程都是按照战略的要求进行,通过宏观和微观层面对组织结构的调整达到了如下三点目的:
(1)决策权的分散化,公司治理机制更加健全。企业的决策权的合理配置是企业组织结构效率得到体现的关键所在,D 公司的事业部具有独立的决策能力,在动态和不确定环境中,快速而深入地了解市场是非常重要的,将决策权力随同必要的全局观和政策信息转移到一线的管理团队手里,可以使高层管理者更好地了解企业外部环境和企业内部经营的动态状况,从而提高企业组织有关战略方向和组织管理决策的质量。
(2)信息处理能力增强,一方面,每一个事业部都具有配套的研发、营销、采购和销售部门,均能独立地处理接收的信息;另一方面,职能部门更加的集中,部门之间的横向沟通更加的顺畅,例如在原有的组织结构中,一个销售员将客户的要求反馈到领导层,需要经过:销售员——分公司经理——片区销售经理——销售中心总监等四个层级,权利的高度集中化,弱化了一线管理者的决策能力,而变革后,销售员可以直接将信息提供给事业部销售总监,信息处理速度明显加强。
(3)促进产品差异化。D 公司将产品线进行独立,具有很强的市场导向,一方面,扁平化的结构方式,可以使 D 公司快速了解市场顾客的需求,随着市场向需求市场的转变,抓住消费者的心理和需求状态,将是企业成功的关键;另一方面,事业部具有独立的研发和市场部门,可以根据细分市场客户的独特需求,进行针对性的产品研发和市场推广。因此,此次组织变革将给 D 公司带来许多新的利润增长点。
(4)企业流程更加合理。业务流程是指为顾客创造价值的一系列业务活动的逻辑组合,合理的流程设计是企业业绩和组织结构协调运行的基础,是提高组织运行效率、提升竞争力的前提。D 公司业务流程分为直接为客户创造价值的业务流程和直接为客户创造价值的后台支持系统,前者包括研发、采购、生产、销售等流程,后者包括人事、行政、财务等综合管理流程。此次的组织结构变革,对两方面的流程都有调整,D 公司本着客户至上的原则,在对原有流程进行技术分析后,将问题突出、效率低下的业务进行重组,以创新、简化、服务、便利、畅通的原则对流程进行再造。在内部,合理分工、明确权责、设定流程;在外部,关注市场、提升服务。以此来满足不同客户在价格、质量、产品等方面的不同需求,全方面提高服务质量。
(5)运营成本的降低,新的组织结构中对销售平台的调整最大,撤销了原有的26 个销售分公司和 13 个办事处,销售平台有原先的将近 400 人裁减到只有 250 人,全国性销售分公司的撤销,减少了大量的销售成本(如图 4.8),2009 年全公司的销售成本达到 3100 万,变革后,销售成本迅速降至 2500 万,减少的部分除了员工的工资外,销售分公司和办事处的日常开支也占用大量成本,从 2010 年开始,D 公司的成本一直保持低点,只随着销售收入的增长而微弱提升。
(6)业绩的稳步提升,与客户之间稳定性增加。2009 年,D 公司的主营业务收入为 39000 万元(如图 4.9),由于成本高居不下,利润率不到 5%,公司进一步增长面临难题,随着外部环境的变化,这种趋势可能会继续恶化,变革后,随着成本不断下降,效率不断提升,2010 年后,公司的业务收入每年能保持 10%的增长,由于成本的下降,利润率也有所提升。
总之,在 D 公司外部,它面临着市场严重饱和、竞争环境日益激烈、原材料和人力成本不断增加的外部环境,在公司内部,由于竞争者的压迫,企业的核心资源不断流失,传统的核心竞争力在不断的弱化,组织结构僵化,企业增长面临困难等恶劣环境。但是,D 公司通过积极调整战略,并根据战略的变化合理地调整组织结构,公司又朝着良性的方向发展。它改变以前单纯地依靠销售成本的投入来增加销售额的运营模式,转变为收缩化、效率化的增长模式,实行集中战略和收缩战略,变革了以前僵化的、高成本、低效率的组织结构,一方面,在精准的目标市场上为客户提供优质的产品和服务,另一方面,又在企业内部积极优化供应链,实行“标杆管理”,不断压缩成本。这一系列的措施使 D 公司又走上了正常发展的轨道。
4.4.2 D 公司组织结构变革中存在的问题
前文对 D 公司组织结构变革过程进行了分析和梳理,D 公司在发展的过程中面临着战略在当前环境中无法实行的困境,由于外部条件的发展趋势和强度企业无法改变,因此,积极调整战略。改变自身组织结构,通过积极的变革来适应不断变化的外部环境,继续保持并提升组织效率成为 D 公司的必然之举,D 公司通过一系列的举措取得了一定的成果,但是任何变革都是对原有制度的打破,同样,D 公司的变革也会对品牌、客户、员工等方面产生一些负面影响,如果解决不好,这些影响可能会导致 D 公司面临下一个危机。
(1)对客户而言,销售平台调整影响最大的就是客户,原有 D 公司的销售网络基本覆盖所有的省会城市,400 多名销售人员遍布全国的,销售中心下面设置 26 个分公司和 13 个办事处,广阔的覆盖面遍及全国,但组织变革后,原有的销售分公司取消,主要的影响来源于人员的减少,由 400 名销售人员裁减至 250 名。这些变化一方面会降低对客户的服务能力,使原来产品中所包含的服务价值丧失,例如原有的送货上门、上门维修、IT 支持等一系列售后服务质量将降低,另一方面,有效的客户响应会降低,例如原先对客户的拜访频率为半个月一次,现在由于人员的减少,拜访的次数肯定会受到影响。
(2)对品牌而言,收缩战略所做出的业务收缩和组织精简等措施可能会给外界传递一种经营不善的信号,这会损失 D 公司在客户心中的价值定位。在老客户上面,由于销售网络的收缩,对客户的拜访频率降低会给竞争对手进入该市场提供便利,在开发新客户上,销售人员减少的同时也会减少对新市场和新客户的渗透,这样 D 公司会在客户保持和新客户开发上面面临困境。
(3)对于员工而言,大量的裁员会对员工心理造成影响,从 09 年至今的组织变革,裁员是一个不变的主题,每次组织结构变革的同时都伴随着对雇员的裁减。当公司实施规模缩小的变革时,核心员工的流失会导致与这些员工相联系的核心能力丧失或者降低;在此种环境中,由于政治行为的存在,很多员工更多地重视其自身和其所在团队的工作效率,组织的整体效率会处于被忽略的状态,组织网络被用于谋求个人目的;在经历裁员风波后留下的员工会患上“幸存者综合征”,因而会感到与组织的脱离,由于对未来的不确定,组织之间的沟通问题就会出现。
(4)对于企业文化而言,D 公司组织变革的速度和力度已经对原有的企业文化产生了很大的冲击,员工的企业归属感在不断的减弱,组织公民行为出现的几率减小。
作为一种 IT 公司,公司“科技创新应用”的企业理念需要一种鼓励创新的战略和环境与之相匹配, 因此,建设学习型组织,并制定和坚决实施创新战略,塑造具有创新氛围的企业文化,应当是每次变革的出发点和落脚。
(5)在制度设计上面,新的战略和组织结构的调整必然会带来公司内部制度的调整,由于 D 近年来对组织结构的调整力度很激烈,组织结构的撤并影响的范围很大,但在这一过程中,一方面,D 公司未能将新部门、新职能的设立和相应制度的更迭同时进行,两者之间往往会形成一段时间的真空期,组织运行无章可依。另一方面,新的管理思想与旧管理制度之间缺乏良好的过渡,新制度的执行显得过于仓促。最后,组织结构的变革未和加强人员培训、提高管理人员素质等工作同步进行,从而产生“以工代干”、“管理工作粗化”等问题。
本章小结:本章阐述了 D 公司根据内外部环境积极调整战略,实行集中战略和收缩战略,集中优质资源发展核心业务。为了配合战略的实行,D 公司根据战略的要求,对组织结构进行针对性的调整,在宏观层面将原先的职能式结构转变为事业部制结构,在微观层面是对销售平台和职能平台进行大量的调整,通过上述的变革,D 公司在组织运作效率,信息沟通和组织绩效等方面取得了良好的效果并可以在竞争中获得一定的优势:减少了运营成本、增强了信息的传递速度,通过分权增强了组织内部横向的沟通,并获得相应的效益的提升。但是变革是牵一发而动全身的,在取得成效的同时,D 公司在变革中和变革后也诸多的劣势:品牌价值的流失、客户响应能力的减弱,员工归宿感的降低等,这些问题如果不克服,将对 D 公司未来的发展产生不良影响。因此,本文将针对 D 公司遇到的困境提出具有可行性的策略并给出实施计划。
