第三章 FR 汽车 4S 店人力资源管理现状及问题
3.1 FR 汽车 4S 店简介
FR 汽车 4S 店(以下简称 FR 公司)成立于 2001 年 9 月,位于广州市花都区,占地面积约 20000 ㎡,是广东 FS 集团公司下属子公司,其总投资额达到 4000 多万元,是一家代理东风日产汽车品牌为主营业务的汽车贸易有限公司.公司现拥有标准的现代化销售展厅和大型汽车维修车间,配件仓库和维修生产线,拥有先进的故障检测设备以及超大豪华的阳光会所,并有一支高素质的人才队伍,业务人员和技术骨干,均已接受了东风日产厂家严格、系统的培训,具有一流的维修技术和服务水平.
公司整合了东风日产汽车品牌全线产品的整车销售、零配件、售后服务、信息收集等多种服务,坚持务实、专业、诚信的服务理念,在客户中赢得良好口碑.店内共有人员 222 人,其中管理岗位有 21 人,其它人员分属于公司各个部门.2012 年根据公司发展需要,实行"股东退出管理层",股东委派经营代表组成集团化经营班子,完善了公司内部治理结构.通过内部治理改革,2012 年风日专营店在广州限购,以及下半年"钓鱼岛事件"对日系车的不利影响的情况下,截止 2012 年 11 月实现整车销售 2041 台,售后服务完成产值 5200 万,近几年销售情况如下图.
作为一家成长超过 10 年的 4S 企业,FR 公司凭借多年的经营和管理经验获得了一定的竞争优势,但是要想达成公司三年的战略目标--成为广东省内最受客户欢迎和喜爱的汽车经销商之一,还有一些问题需要彻底解决.公司的管理决策层认为现代企业存活发展的条件是建立自己的核心竞争优势,只有如此,公司才能增强自身抵抗市场风险能力和成为市场的唯一.
3.2 公司人力资源及组织结构
3.2.1 员工年龄结构
FR 汽车 4S 店成立于 2001 年,目前在职员工总数 222 人,男性占 76%,公司管理层平均年龄为 32 岁.年龄结构情况是:18-25 岁年龄段的有 107 人,占比 48%;26-35岁年龄段的有 81 人,占比 36%;36-45 岁年龄段有 31 人,占比 14%;45 岁以上有 3 人,占比 2%.公司平均年龄为 27 岁,员工队伍年轻化明显,基本上与汽车销售行业从业年龄结构吻合.员工队伍年轻化、员工可塑性较强、适应新事务能力强对公司的持续发展更有利.公司各年龄段员工占比如下图.
3.2.2 员工学历结构
从员工学历来看,大专及本科以上学历人员占总数的 56%,员工学历结构如下图3.3.公司现拥有研究生学历的员工有 3 人,本科毕业的员工有 52 人,大专毕业有 71人,高中(中专)毕业有 35 人,初中及以下以上学历的员工 51 人.高中学历以下员工主要从事总务工作、维修工作及安全保护工作.另外公司员工学习背景较为复杂,有近85%的人员所学专业是与汽车行业无关.中层管理层与维修部门的员工从事该行业工作时间较长,积累丰富经验,这部分员工比较稳定,而销售中心的员工离职率相对较高,这既与当前汽车销售行业环境有关,也受公司实施管理制度影响.
3.2.3 员工工作年限
从员工的工作年限分布情况来看,工作年限在 1 年以内的员工占所有员工总数的19%,工作年限在 1-3 年的员工占 41%,工作年限 3-5 年的员工占 17%,工作年限 5-7年的员工占 13%,工作年限 7-9 年的员工占 8%,而工作年限 9 年以上的员工仅占总数的 2%.结合工作年限分布图,工作年限在 3 年以下的员工占了员工总数的 60%,该信息反映出 FR 公司的人员流动性较大,这也是下面将要分析的人员流失问题.
3.2.4 公司组织结构
FR 汽车 4S 店按管理权力大小把员工划为 4 层,即最高管理层,部门经理,初级经理,一般员工.最高管理层即总经理,主要负责公司的整体运营管理,同时负责将公司管理情况向董事会通报.第二层是部门经理,包括销售部,财务部,客户服务部,市场部,人力资源部共 6 个职能部门的经理,主要负责本部门运营管理工作,同时协调其他部门工作.第三层是各职能部门的初级经理、主管负责人,主要包括拓展经理、市场专员、钣喷主管、人事专员、行政专员等.第四层为公司普通员工.明确清晰的公组织结构提升了上下级间信息交流沟通的效率,提高了员工工作热情,也提高了员工的稳定性.
3.3 公司人力资源规划
人力资源规划是指为使企业最终实现目标所提前进行的具有战略性的人力资源部署和计划.它将企业的人力资源管理效能上升到公司的战略层面,通过有效整合人力资源、雇员关系行为、人力资源管理实践系统等要素,使企业和员工都得到利益.战略层面上,人力资源规划重点在关注与分析内外部环境的变化、评估未来组织对人力资源的需求、及时调整企业的人事政策等.经营层面来看,人力资源规划需要预估公司人力需求与供给的大小,并按照人力资源的法规政策,提供详细的实施方案[36].
通过对 FR 公司进行调查发现公司目前仍没有制定出明晰的人力资源战略.管理过程中强调管理者的个人权威,要求员工服从组织安排,人事管理仍停留在"以事为中心"层面,主要完成公司的例行事务工作.某个部门出现职位空缺后向人事部门提出用人需求,并与人事部门共同完成人员招聘,然后报送公司上级管理层审批.在招聘关键岗位人员中,总经理直接面试员工.因此,人事部门难以起到公司人力资源保障作用.
究其原因主要是FR公司的管理高层对人力资源管理没能真正重视起来,人力资源管理还未提到管理战略层面.人力资源管理部门为企管中心的下属部门,实际上仍停留在日常事务处理阶段.人力资源管理部门力量较为薄弱,人数偏少且综合素质较低,主要负责的是一些事务性的工作,没有能力对人力资源进行系统管理,人力资源管理工作难以到位,更不可能将人力资源管理与企业战略目标相一致,最后结果是公司很难招到适应公司发展需求的人才,导致企业人才预备不足,使公司持续发展的人才储备不足.
3.4 人才招聘与培训
3.4.1 公司人才招聘渠道
一般意义上的招聘是指企业通过借助科学的方法与工具,搜寻、筛选适合的个人到本企业来工作,从而挑出企业需要人员并正式聘用的人才选拔过程.目前 FR 公司采用内部和外部招聘两种方式,包括从内部人员、人才市场以及互联网络三类主要招聘渠道中寻找人才,其中内部员工的选拔为内部招聘,人才市场和网络招聘属于外部招聘.对FR 公司来说,其人力资源市场主要包括:一是从其他汽车品牌专卖店引进;二是招聘应届大中专毕业生;三是使用互联网进行网上招聘;四是员工内部推荐.而从人才构成来看,FR 店销售管理人员大专以上学历占 80%,可专业对口不到二成,且受过专业汽车销售管理培训的不足 20%,专业人才极度短缺,又如机电一体化维修人员严重短缺.可以看出,尽管 FR 公司的人才招聘渠道宽广,但能从中招到优秀合适的员工却很少,这就需要公司在招聘选人过程中坚持与公司战略目标相结合,通过多样化的招聘渠道和科学的筛选方式,提高人才选拔的效率.
3.4.2 公司人力资源开发与培训
在 FR 公司建立了比较初级的人员培训制度和准则后,公司 2012 年投入到员工培训的费用占人力资源部门预算总额的 25%.公司每年都有对全体员工进行系统的年度培训计划以帮助员工提高业务素质,也为公司培养急需人才.培训内容包括汽车销售服务技巧、汽车维修技术、企业文化与管理制度等对基层员工的培训,显着提高基层员工的专业知识、服务技能;也包括国内汽车行业知识和竞争对手的情况以及企业运营管理等对中高层经理领导能力等方面培训.对当前公司培训分类可分成以下五类:
(1)入职培训:人事部门对新入员工安排的岗前培训,培训内容包含公司发展历史、管理制度、组织文化、服务规范、服务细则、其他规定等.
(2)技能培训:部门主管对员工上岗前开展的技能学习培训,包含学习岗位工作要求、操作规范、设备保养、安全规范等.
(3)内部培训:聘用外部导师或公司内部人员举办各种业务学习及技能培养讲座.
(4)外部培训:按照东风日产汽车公司计划的相关业务学习及技术教育或因其他安排,实施的店外培训.
(5)特殊培训:按照行业持证上岗的规定和东风日产汽车厂家规定的培训内容,由人事部负责安排实施的培训计划.
在培训完以后,人事部根据该次培训的内容和目标,选择此次培训效果评估的方式与程序.比如,通过笔记记录、现场问答、学习报告以及工作业绩评估等方法考核员工参与积极性及预期效果.到年底时行政部会组织各部门负责人填写《培训有效性评估表》,考核培训最终效果并征求改进意见和建议,改进培训内容和方式,提高培训效果.
尽管 FR 公司管理层开始重视员工培训的投入,并取得一定效果,然而通过对 FR公司人力资源开发过程调查后,发现仍有需继续完善的地方,主要体现在:第一,缺乏具有客观和针对性的培训需求分析,没有考虑组织对于员工形成自己核心专长与技能的期望,更没有考虑把员工能力的开发计划与其职业生涯规划相结合,培训思路过于狭窄;第二,培训内容有待扩展,公司目前注重对员工技能培训,而对员工知识和素质的培训缺少;第三,缺乏将员工培训与员工的职业发展、公司的发展结合起来的机制,无法引导员工将个人目标与公司经营战略目标协调一致.
3.5 薪酬与绩效考核
3.5.1 FR 公司薪酬现状
当前 FR 汽车 4S 店薪酬管理体系包括两类人员:其一是一线员工,包括销售服务、售后服务及车间维修人员等,使用提成工资方案,主要由低基本工资加提成工资组成;其二是行政管理人员及支持人员,使用岗位工资方案,主要是由基本工资加绩效工资组成.
各岗位一线员工的提成工资构成为:工资=基本工资+提成工资×绩效考核系数;其中,基本工资范围在 1000 元-1600 元之间,按照员工现在的岗位、岗位级别及工作年限等变量将各个岗位从低到高分五个阶梯级 T1-T5.提成工资是参照员工现在岗位的主要指标提成,如销售人员按照销售车辆的车型及销售量提成,维修人员根据工作的时间按规定比例提成.绩效工资系数根据绩效考核的结果换算,最低为 0,最高为 1.5.针对辅助人员与管理人员的岗位工资使用如下计算公式:工资=基本工资+绩效工资×绩效工资系数;工资被分成五个层级,每一层级分成五个阶梯 T1-T5,每一层级中的每一个阶梯都有固定的起薪工资,其详细标准如下表:
一般支持人员及管理人员的工资按其岗位分为一级管理员、二级管理员及三级管理员,主管人员及部门经理的工资分别定为主管级及经理级.其中,主管级及经理级薪酬基本工资占 65%,绩效工资占 35%;一级到三级管理员的薪酬基本工资部分占 75%,绩效工资占 25%.对支持人员与管理人员运用 KPI 的绩效考核办法,每月考核一次,依据KPI 的考核结果评定员工工资级别:A 为优秀,B 为良好,C 为合格,D 为不及格,E为否决,对应绩效工资的考核系数分别是 1.5、1.2、1.0、0.8.
3.5.2 FR 公司绩效考核现状
FR 公司的所属集团公司对 FR 公司采用 KPI 绩效考核方法进行考核,为半年考核一次,运用平衡计分卡评估工具从"管理能力、财务表现、员工成长、业务发展、战略目标"五维度的 28 项核心指标对其进行考核评价.集团公司按照 4S 店 KPI 的最后分值评定出 A(优秀)、B(良好)、C(合格)、D(不及格)、E(否决)五个等级,评定出的等级与 FR 公司总经理的绩效考核系数直接对应,同时也应用在 FR 公司全部人员绩效考核等级的最后比例分配上面.比如 FR 公司在 2012 年下半年度的 KPI 考核评定为等级 C,则该公司的总经理对应的绩效考核系数为 1.0,此时,按等级 C 的员工绩效考核等级的比例分配,除总经理的全体员工中,考核结果 A、B、C、D、E 各级别的最高比例将分别是 20%、50%、20%、30%、20%.
而 FR 公司的职能部门以下各部门的绩效考核却缺乏系统考核流程.集团公司会向FR 公司下达年度 KPI 指标,总经理把集团指标进行分解并分派给各部门.比如,多维度考核表中涉及销售利润、销售车型等指标的将下达给销售部门完成.集团的 KPI 考核结果出来后,总经理按照本店绩效考核结果和部门 KPI 指标的达成情况,按一定标准分配,根据其主观判断评定各部门的等级.例如,FR 公司 2012 年下半年度的绩效考核级别为 B,全体员工中,A、B、C 三个等级的分配比例分别是 30%、50%、20%,售后服务部的 KPI 指标完成情况好于销售部,主观上给予售后服务部 A 和销售部 B 的等级评价,并将这个等级定为两个部门的绩效考核结果.部门的考核结果直接对应部门经理的绩效工资系数.
而对主管层及一线人员等层级的员工业绩考核方式更显得无序化与多样化.对一般管理人员及主管层等支持服务岗位,事实上还没有形成正式的绩效考核模式,部门经理依靠其主观判断决定部门员工的考核结果,按本部门考核的最后结果所对应的员工绩效考核分配比例进行等级控制.比如,售后服务部门的绩效考核等级是 B,则按等级分配比例控制,售后服务部员工考核等级 A、B 的员工比例分别是 30%与 70%.
对于一线员工的提成工资发放,由于他们的业务能力关系到部门和 FR 公司的整体表现,因此,这部分员工的绩效考核常常会受到职能经理甚至总经理的特别重视,但通常只会注意短期业绩.所以,FR 公司每个月都会对服务顾问、销售顾问、车间维修工等岗位的业绩进行一次考核,考核的方式还是采用 KPI 考核,其关键指标按职能部门或店内的主要工作项目来提取.比如,销售人员的业务表现主要是看新车销售、新车保险、精品销售,如果本月销售部门的主要工作是提高销售某型车的数量,那么销售人员本月的主要指标将由销售目标、某车型的销量目标、精品售出目标以及新车投保率等四项的达成情况构成.
3.5.3 FR 公司薪酬与绩效考核问题分析
根据本文对 FR 公司所有人员的一项关于绩效考核制度的满意情况的问卷调查显示,对目前绩效考核制度感到非常不满意的人员占了全体人员的 18%,感觉不满意的人员占了 30%,感觉一般的人员占了 42%,感到满意的人员比例仅占 10%,而没有感到非常满意的人员,见上图.总的来看,对公司的绩效考核满意的员工仅占 10%,满意度情况很不乐观.事实上,FR 公司的绩效考核存在着诸多问题,甚至可以说还不成体系.这一点从 FR 公司 2012 年的离职人员调查问卷中也可看出.2012 年 FR 公司对离职人员的调查结果统计显示,导致离职的原因中,因不满薪酬分配不满而离职的占 35%,超过半数人员不满意的原因是感到薪酬分配不公.FR 公司的绩效考核满意度调查还揭示了大多数人员对指标项目及目标的设定、绩效考核的公平性等方面的满意度较低,对绩效考核的目的认识不清.结合 FR 公司绩效考核制度现状,笔者认为 FR 公司的绩效考核制度仍存在着较多问题,具体问题包括:
第一,绩效考核的目的发生了偏移.FS 集团公司采用平衡计分卡的五维度指标从集团公司的战略目标出发,从效益指标、运营指标以及战略发展指标、员工成长指标等方面对 FR 公司整体进行全面考核,这些指标中既存在过程指标,又有结果指标,其目的是为完成公司可持续发展的战略目标提供保障.而到了公司职能及主管层面,因为集团下达的平衡计分卡表中的各个指标已被分解下达到各部门,各个指标间失去了原先的关联性,甚至可能变得互相矛盾.所以,该层面的绩效考核的作用已偏离预先效果.再传至一线人员这级,绩效考核的目标已是严重偏离了集团公司的战略目标,已经退变为提升售车收入等短期业绩指标.
第二,绩效考核未成体系.从前面的描述中就能发现,其实 FR 公司的仍没建成系统的绩效考核体系.总经理负责对部门经理进行绩效考核,考核指标是从集团关键考核指标的分解而来,而对一般管理员工及主管不进行绩效考核,对一线员工的绩效考核则是职能经理参考公司下达指标来自主安排的.也即是说,当前 FR 公司还未形成绩效考核体系,只存在针对部门及部分岗位的目标管理工具.
第三,缺少绩效考核结果的反馈与改进环节.要发挥好绩效考核的激励作用,收集员工对考核过程与结果的意见与建议,帮助员工找到结果所反映出的工作问题,并为其制定绩效改善方案是非常必要的后续工作.可是当前 FR 公司绩效考核过程中只有简单的目标公布和结果兑现两个环节,并没有过程跟踪环节,因此很难完全达到公司绩效考核的目的.
第四,考核的公平性不够.FR 公司的各级人员的绩效考核往往是由上级人员操作,总经理负责部门经理的考核评价,各部门经理负责主管的考核评价,主管负责一线员工的考核评价.主观考核过程中容易出现晕轮效应,即考核人员对被考核人员某一方面的评价会影响到对该人员其余方面的评价,同时主观上对被考核人员的深刻印象也将影响考核人员的评价结果,使得评价行为出现公平偏差.特别是对一般管理及主管人员的考核评价全部是靠部门经理主观判断.因此,绩效考核很难体现出公平性.
第五,绩效考核结果的应用过于局限.当前 FR 公司绩效考核结果仅被作为员工绩效工资的分配依据,并未应用在人才的筛选、培训依据以及人力开发等方面.绩效考核结果的作用不明显,一方面绩效考核对员工的激励效果未能充分发挥出来,另一方面也使得 FR 公司在人力资源潜力挖掘方面毫无参考建议,导致人才筛选、人员培养及人才储备等工作难以开展.
3.6 FR 公司人才流动与流失原因分析
FR 公司目前需要解决的关键问题是如何引进和留住关键性人才、保持内部员工的稳定性、降低人员流动率.2012 年 FR 公司人员流失率为 22%,其中销售人员和售后服务人员的离职率最高,占公司离职人数的 80%,见图 3.7.人才流动过高,也增加了人力成本(招聘、培训等).归纳来看,离职的主要原因包括薪酬考核不满意、工作缺乏学习的机会、工资收入低、不适应企业文化.通过对 FR 公司的人员流动的现况深入剖析后发现,人才流失主要原因包括下列四方面:
(一)对已有薪酬水平不满.希望获得某种程度的物质满足是多数人的工作动力,这也无可指责.随着汽车经销行业竞争的日益激烈,加上 4S 店经营成本越来越高,4S企业的利润也越来越薄.因此,FR 公司在考虑降低企业运营成本时,会更大程度的压缩人工成本.这个也导致公司在人才使用上往往急功近利,而并不以追求人才使用效率最大化为目标.比如,公司抽取销售员工提成金额的 8%在年终考核后以年终奖金形式发放给员工,以规范销售员工的行为,全面提高销售员工工作积极性.另外公司现有管理人员人数较少,因此,二级管理人员及以上管理人员的工资远高于其他员工.于是当员工觉得自己没有获得应当回报时,离职去提供更高薪酬的公司是也正常.
(二)职业发展空间有限.双因素激励理论认为员工不仅需要外在激励,比如合理的工资、舒适的工作环境,更需内在激励,如丰富的工作内容,获得个人成就感,能力的提升机会等等以获得个人自我实现感.而在汽车销售行业,国内人力资源管理的理念与水平都与发达国家都有较大差距,不能为相关的人才提供一个职业成长空间.主要表现为对人才培训的投入不够.目前在 FR 公司中,存在重视经验丰富的员工而轻视培养员工的现象,当招聘新员工进入公司后,却发现公司很少有相关知识培训,见习时间长,从事的工作杂,期望与现实差距太大,容易产生不满情绪.新进员工希望有很多的培训学习的机会,有较好的职业成长规划,帮助员工不断成长提高.没有缺乏中长期的职业规划,员工工作时往往觉得自己停留在原地,职业发展空间受到限制.
(三)企业缺乏良好的文化.公司在企业文化的建设方面还缺乏重视,企业缺乏共同的价值理念,对企业的认同感和归属感不强,往往导致个人的价值观念与公司理念不相融合,这也是导致企业难以吸引和留住人才的一个主要原因[37].公司在打造企业文化时,还停留在由公司领导或者其他管理人员提出几个漂亮的口号和制定企业文化手册,让员工喊喊的表层上;缺乏建立一套科学、系统、被全体员工接受的文化价值体系,以共享价值观来驱动和支持全体人员的精神与行为,最终凝聚全体人员力量.当员工很难感受到公司的文化的感召,选择离职跳槽也是迟早的事.
(四)人际关系复杂.FR 公司是私营合伙企业,加上公司的绩效考核体制不健全,考核时上级对员工的业绩评定有很大的权力.因此,在公司内部管理者与员工、上级与下级的人际关系显得复杂.当出现好的机会时,与领导关系更加紧密的人便不费吹灰之力,完全占据了公司的提拔、培训、加薪、换岗等有利机会,对那些没有关系的员工,即使表现再好、能力再强,也很难得到这些机会.在这种的环境下,部分员工就会心理失衡,感到工作前途渺茫,只想换个工作环境了.
总的来说,FR 公司人才流失除上列四个主要原因外,其他的原因还有车间生活环境艰苦、销售业绩压力大、个人婚姻问题等等,这些也一定程度上是促其离开公司的直接或间接原因.FR 公司某种程度上也建立起人力资源管理与绩效考核制度但这些制度却难以与企业的具体管理工接轨.这导致人力资源管理制度大多作为一张纸放置在文件柜里,同时也让员工在制度的实施过程中感到为难.FR 公司现有的人力资源管理模式与其发展战略还不相匹配,如果未能解决人才培养和保留销售人才与汽修人才问题,那么这些问题将会阻碍公司的可持续发展.
3.7 本章小结
本章内容主要讨论了 FR 汽车 4S 店人力资源管理现况以及出现的一些问题.首先,本章介绍了 FR 公司的基本发展情况.然后,通过实地访谈与问卷调查对 FR 公司的人力资源现况及问题进行介绍与讨论,包括对其人力资源和组织结构、公司人力资源规划、人才招聘与培训、薪酬与绩效考核等现况进行了介绍与分析.本章最后分析了 FR 公司人才流失的原因,发现对已有薪酬水平不满、职业发展空间受限、缺乏良好企业文化、人际关系复杂等是致使公司人员流失率高的主要原因.
