第2章 跨国公司人力资源管理及共享服务理论概述
2.1 跨国公司相关理论概述
2.1.1跨国公司的定义
最初经济学家们在提出跨国公司的名称时,主要是关注到资本的跨国化经营以及由此而导致的管理上的全球化策略而对跨国公司的相关经济管理问题做出论述.跨国公司最早的定义是由蒂姆伯格(S.Tim berg)提出,他在文章《国际联合企业和国家主权》中提到"多国公司".后来,有人认为多国只是指公司的多国籍性,忽略了跨国公司以母公司国家为基地的特点,而且容易使人误认为跨国公司是具有双重或多重国籍的公司,从而提出将多国公司改称为"跨国公司",以便更好的表达这些公司以本国为基地从事跨国经营的特点.而对于多国公司则是专指那些投资方是来自不同国家的公司.联合国贸易与发展委员会起草的《跨国公司行动守则》采用这一意见使用了跨国公司的名称.国际社会也试图从法律上对跨国公司做出界定:包括 1977 年的奥斯陆会议上通过的多国企业的决议,以及联合国跨国公司中心 1984 年的《跨国公司行动守则》等,然而至今也未能对跨国公司做出确定的法律定义.
2.1.2跨国公司的主要特征
随着中国经济快速稳定发展,在华的跨国公司慢慢受到市场环境的影响,逐步发展形成了一些独有的特点,对在中国投资的战略进行了新的调整:
(1). 随着中国服务业的逐步开放,跨国公司迅速加大了零售、社会服务等服务业领域的投资;
(2). 随着跨国公司对中国市场驾驭能力的增强、中国政策及法律等外部环境的响应变化以及中国入世开放程度的进一步提高,跨国公司开始大规模整合在中国的业务;
(3). 跨国公司已经由初期专注于投资制造业开始注重向中国转移研发能力,积极设立研发中心和研发机构,以提升在中国的产业竞争力.
(4). 跨文化沟通与管理越来越重要,因为文化差异不会被消除,不起在相当长的时间内保持稳定;由于人力资源管理已经成为跨国公司的核心竞争力的重要驱动9因素,未来我们将面临很多的因为文化差异对组织效率和竞争力的影响.
2.2 共享服务理论相关概述
2.2.1共享服务定义
共享服务这一概念来自于企业在组织变革的过程中,通过整合内部的资源,将原来被分拆至不同业务单元的活动,例如人力资源管理、信息管理技术和法律等,整合到统一部门去运作.从而达到最终整合资源、降低成本、提高效率的目的.国外学者对此做出了细致的研究,从其自主性、客户导向性、市场化等角度给予了准确的定义.
共享服务研究的奠基人之一 巴巴拉﹒奎因(Barbara Quin,1998)认为共享服务是一项商业经营,即以顾客为中心,再配合相应的服务从而实现利润最大化.她认为共享服务中心与其他服务职能一样应该以顾客需求为重心,必须拥有明确的顾客群,公司后台部门的工作才能得到保障.公司后台部门在进行产品设计、提供服务时,需要根据公司内部客户,即其他部门的实际需求来考虑.
美国学者布赖恩·伯杰伦(Bryan Bergeron,2004)认为共享服务是一种将一部分现有的经营管理职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略,这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样,设有专门的管理结构.他认为共享业务单元以客户为中心,以最佳实践为基础,运用现代技术和多种信息化手段,集中处理非战略性、非核心的业务,从而实现规模效应.
网络公司Akris.com的创始人安德鲁(Andrew Kris, 2005)等人认为共享服务并非是对重复性工作的简单合并,而必须建立一个具有稳定的成长性的内部经营机构,并借助有竞争力的业务流程来降低交易成本.
随着西方人力资源管理研究的不断涌入,国内学者也越来越关注共享服务方面的研究.再加上大量的跨国企业的共享服务中心转移到中国的一线城市,推动了这方面研究的进程.刘汉进(2004)则认为共享服务是在具有多个运营单元的公司中组织管理功能的一种方式,它指将原来分散在不同业务单元进行的人事、人力资源、IT 技术等事务性或者需要充分发挥专业技能的活动,从原来的业务单元中分离出来,由专门成立的独立实体提供统一的服务.
郭书维(2005)则提出人力资源共享服务中心就是将所有相关行政事务性工作集中起来建立的服务中心.她认为这样可以更好的促进人力资源管理向战略方向转变,在此基础上提出了人力资源共享服务分层服务模型,对人力资源进行了有效配置.付宁,唐宁玉(2008)认为共享服务是将原来分散在不同业务单元的事务性或者需要充分发挥专业技能的活动从原来的业务单元中剥离出来,交给专门的部门去运作,并收取相应的费用的组织变革模式.
综合以上国内外学者的研究,本文对共享服务给出如下定义:共享服务是一种组织变革模式,通过对一般性行政和专业事务的整合,企业在其内部设立半自主的经营利润中心,即共享服务中心.它避免了机构重置、提高了服务质量和水平、降低了成本、促进了战略人力资源管理的发展.
2.2.2共享服务模式分类
对于共享服务模式的分类,国内外学者也有着类似的研究.外国学者奎因等(2000)从人力资源共享服务的市场化程度、服务对象、服务内容、组织形式、服务范围大小等方面进行研究,将 HR 的共享服务模式分为:基本模式、市场模式、高级市场模式和独立经营模式.基本模式是来处理日常事物和行政类工作为主,她的目的是降低运作成本,规范流程.市场模式在基本模式的基础上面,增加了专业咨询服务并将控制职能和服务职能进行了区分.高级市场模式则从共享服务的市场的角度出发,为顾客提供有效的解决方案,有能力为外部的客户提供服务.独立经营模式是独立的经验实体,可以为更多的组织服务,从而赚取利润.
通过四种模式的划分,我们可以看到共享服务模式发展的趋势越来越市场化,经营目标由低成本变为提供最有效率,最有质量的服务,工作内容由以业务为中心变为以客户为中心,并由客户自由选择服务供应商,经营理念由抵补变成赚取利润.
国内学者张高峰、吕巍、张颖(2003)亦从服务对象、服务内容和服务机构的特点将共享服务进行了分类:即(1)分为内向型的和外向型,(2)基本服务模式和咨询服务模式.基本服务模式主要为某一职能的日常操作模块提供支持.另一种是咨询服务模式,即服务共享中心已不仅仅为企业的各个子公司提供最基本的日常操作服务,还像咨询公司一样为业务单位提供更高层次的顾问服务,根据业务的要求来定制服务的内容.(3)最后是根据组织形式划分,服务共享中心则可分为砖泥式服务共享中心、虚拟服务共享中心和混合型服务共享中心.砖泥式共享中心的所有组成部分集中在总部,而虚拟服务共享中心的某些服务功能和机构则设在其他地方,彼此通过网络进行工作沟通和联系.混合型服务共享中心则将两种方式结合在一起,它的主要机构或功能设在一处,而一些支持性或伸展性的功能机构则处于不同的地点,通过网络与中心总部保持联系.
通常新建的服务共享中心往往是内向型的基本模式,因为常规活动比较容易被整合,而且最能体现其规模效益与成本降低的效果.咨询服务模式可以作为成熟的共享服务中心的功能完善.然而,作为跨国公司的共享服务中心,则需要更加关注共享服务组织发展的延展性.将来的混合型服务中心或将成为大部分企业的发展目标.
2.2.3共享服务的特点
共享服务作为一种新型的管理模式和独立的运行实体,有其自身的特点和属性.
国内外学者系统研究和分析了共享服务的特征,并主要在服务性、独立性、集中性、灵活性四个方面进行了阐释和论证.
郭明伟(2009)认为共享服务从属于企业集团内部,通过向业务部门提供高效率、高附加值的事务性和专业性服务,获取经营利润和服务商市场.但共享服务的主要目的是提高企业整体的经营效率,并非仅强调利润回报,因而具有很强的从属性,这是区别于一般子公司和利润中心的最明显的特点.其次,共享服务与企业集团的关联方式具有多样化和灵活性的特点,母公司可以通过与共享服务之间相互持有股票,签署授权协议和服务水平协议的方式,界定服务质量、服务标准、服务期限、服务范围等内容.再次,共享服务通过将分散性事务进行整合,实现了地域业务集中处理或跨区域信息化服务,这种借助于高效能、高覆盖率以及高集成化信息技术支撑的软件系统使共享服务具备了集中性的特点.
王玉红(2009)通过将共享服务与传统人力资源部门进行对比,得到共享服务在管理理念、组织结构、人员要求以及信息化程度方面的特点.共享服务作为一个独立的经济运营实体,与其他部门间是相互合作关系,而非隶属关系.通常共享服务的组织结构包括人力资源服务中心、人力资源业务合作伙伴和人力资源专家三部分,而非传统的职能模块划分的组织架构.共享服务强调员工的综合素质能力,如计划能力、沟通能力、管理能力、控制能力等,而非传统的对员工掌握人力资源政策、业务知识和技能的要求.贾廉(2005)创新性的提出共享服务具有长期动态演进的特点.共享服务实施建立的全过程伴随着资源的优化配置,流程的规划整合,客户需求的不断满足以及管理层和员工的互动合作.
2.3 跨国公司人力资源共享服务中心架构及角色
2.3.1跨国公司人力资源共享服务中心架构
过去传统意义上的人力资源管理模式一般会按照职能来划分,如薪资福利、招聘、员工关系和培训发展等.国内外众多研究学者、咨询机构、包括大部分人力资源工作者已经对共享服务模式下的人力资源部组织结构达成了一致的共识(如图 2.1).不同的是,有些学者、机构将 HR 共享服务中心和专业 HR 职能顾问统称为共享中心,而有些学者、机构则认为 HR 共享服务中心(Business week,2007)就是一个单一的分支,它既不包括专业职能顾问的部分也不包括公司业务伙伴部分.本文对于 HR 共享服务的概念和定义倾向于后者.
2.3.2跨国公司人力资源管理角色及定位
人力资源管理角色从20世纪70年代发展至今,经历了不同的阶段.在21世纪,它已经成为战略人力资源管理研究的一个重要主题.但在对现有文献进行梳理的过程中却发现, 在论及人力资源管理角色时,人力资源管理部门角色、人力资源管理人员角色和人力资源管理职能等诸多概念常常被混淆使用, 而人力资源管理角色这一概念却没有得到能够获得广泛认同的明确界定.
概括学者们的研究结论以及各个组织的实际管理实践,跨国公司人力资源部各个分支的主要定位如下:
专业职能顾问(HR Professional)根据公司的战略目标,为公司的整体人力资源管理制定政策,领导实施公司级的人力资源项目.这个分支内由一群具有某一专长技能的人力资源专家,他们在人力资源员工培训与发展、薪酬与福利、组织结构设计与发展、员工关系和绩效管理等领域都有着相当丰富的知识和经验.他们还会在公司内部寻找具有潜力的领导者、对他们进行特别的开发和培养,确保他们能在未来胜任公司的关键岗位.根据组织的发展需要,这里面的一些操作性业务,如薪酬与福利中的员工工资发放、培训中的员工培训实施、招聘中的内外部招聘等活动会被纳入到共享服务中心的范畴加以管理.
业务合作伙伴(Business Partner)是业务单元和人力资源的桥梁,它是沟通和协作的代名词.为业务部门提供专业战略性的人力资源视角,将人力资源管理和业务部门的人才吸引、保留、激励工作结合起来.和人力资源专家不同的是,人力资源业务合作伙伴是全才:他们也许不如业务单元的员工和经理精通业务,他们也许不如专业职能顾问分支的HR 精通人事职能;但是他们能够做到将HR 职能和业务需要吻合起来,向业务部门提供个性化的人力资本服务.通过了解自己公司如何赚钱、客户是哪些人和为什么客户会购买公司的产品及服务,人力资源管理人员可以为公司的成功做出哪些自己的贡献.如果人力资源专业人员要想成为公司的业务合作伙伴,他们应该像人力资源大师戴维﹒乌里奇所描述的那样成为"公司通(Business Literate)".
HRCS(Human Resource competency Study)研究项目20多年来一直强调人力资源专业人员要了解公司的重要性,了解的范围包括公司是如何运作的,公司的财务和战略问题等等.然而,人力资源专业人士在这方面的进步仍然滞后.
人力资源共享服务中心(Share Service Center),即本文的研究重点,是人力资源部的执行和运营管理部门.该部分就是基于先进的人力资源管理和共享服务思想,用以提升HR组织核心运行效率.它整合人力资源流程,借助现代化信息技术的平台,帮助公司更有效地管理人力资本,为员工和经理提供更为便捷的人事信息获取方式,解决了日常工作中反映出来的常规操作性和事务性问题.
2.3.3跨国公司人力资源共享服务中心的内容
从理论上说,所有事务类和运营类的工作都可归入共享服务中心,享受规模效益.
但是,由于每个企业人力资源管理的特点和背景不尽相同、人力资源专业人才的技能专长也各有千秋,因此,不同企业在选择设计共享服务中心的模块时也有不同的考虑.
国外学者 Peter A. Reilly, Tony Williams(2003)认为"战略性的工作通常被排除在共享服务中心之外,因为它们是公司的决定,而不取决于最终用户的意志";高级的管理问题(如员工激励系统、人员发展、继任)等也不属于共享服务范畴,因为他们是高敏感度话题需要高层的支持.另一方面,对于那些人力资源共享范畴,不同公司间的实际操作也存在一定的共性.国内学者王玉红等(2009)对于对服务途径和服务级别做了分析,如下图 2.2 所示.他们认为服务分为四个层级,这类似于一个阶梯形状,第一层的服务最常见、使用频率也最高;第二层次之;到最后一层--顾问服务,实际上已经将最终用户的问题过滤得所剩无几了.
第一层:自助服务(人力资源服务网站)
第二层:咨询服务(服务代表服务)
第三层:本地服务(本地HR 业务伙伴)
第四层:顾问服务(专业职能顾问服务)
在基于共享服务的人力资源管理模式下面,最终用户要面对两个不同的HR分支:
当他对日常操作性的HR工作有疑问时,他可以通过自助服务、或通过电话、Email 与共享服务中心取得联系,寻求帮助;当他对自己的业务发展、职业生涯、目前工作中的困惑有疑问时,可以寻求业务单元合作伙伴的帮助.而当HR共享服务中心和HR业务伙伴都不能解决问题时,他们可以向专业HR职能顾问寻求支持.
