第4章 BM(中国)人力资源共享服务中心总体设计方案
4.1 总体设计目标与原则
(1) 设计目标
支持公司战略决策
根据BM(中国)公司的业务发展战略,人力资源部门需要进行更加合理化的整合,加强人力资源部门在决策支持、公司发展战略规划、资本运作和信息管理等方面的支持功能.从"数量"和"质量"两个方面对公司的人力资源战略进行研究和分解,确保每个目标和任务都能落实到每一个具体的工作岗位上.通过这种方式来实现公司的整体的战略目标.
职责界定清晰,增强部门内部沟通
清晰界定与规划了人力资源部门内不同职能之间的纵向授权管理和横向职责分工,保证各个职能在执行相关任务时能够各司其职、协调一致,避免了部门之间相互推诿、分工模糊或者推卸责任的现象.人力资源共享服务中心职责分工的确定和相关业务的整合,一定要根据BM(中国)的发展经营情况和人力资源管理战略需要,在力求做到提高效率的同时也要考虑到符合相关人事管理制度和风险控制管理的要求.
通过标准集中化人事流程做到提高效率
通过建立BM(中国)人力资源共享服务中心,将原先分散的人力资源重新整合成为一个集中化、标准化的管理流程,为整个公司集中地提供高效、低成本和高质量的服务.在BM(中国)总部与各个区域、各个业务线执行统一标准的人力资源政策,确保所有员工享受统一的福利政策.按照统一的要求集中编制BM(中国)集团各个子公司人力资源报表,对外提供准确的一致的人力资源信息.
(2) 设计原则
保证人力资源共享服务中心目标的实现
人力资源共享服务中心的各个岗位必须根据人力资源共享服务中心的整体架构和相关职能来设计,并构成一套较完整的岗位职责说明书,以此保证人力资源共享服务中心总目标的实现,在具体实施岗位设计的过程当中,应当保持与组织结构的思路高度一致性.
符合公司内部控制管理体系的要求
人力资源共享服务中心的岗位设计应满足ISO9000内部控制的具体要求,在保证工作效率的前提下将内部控制环节在共享服务中心内部做到合理落实和分配,并采取管理监督的措施.
SMART原则
在规划设计人力资源共享服务中心每个具体岗位的工作范围和职责时,尽量做到职责描述简单清晰,并遵循SMART的原则,即特殊性,可衡量性,一致性,可行性,时效性与此同时,也要做到避免不同的岗位任务和责任的交叉活着重叠的情况发生.
根据上述人力资源共享服务中心设计原则和设计目标,结合现有架构对 BM(中国)人力资源组织架构进行重新设计和重组,设立新的人力资源共享服务中心.这样,不但可以把将原先分散在各区域公司的员工合同管理、薪资管理、招聘管理等基础性事务工作统一交给人力资源共享服务中心进行集中处理,还可以帮助各个子公司人力资源部门更好的为业务部门提供战略支持,从而转化为"业务伙伴"这一全新角色,重点加强为管理层决策提供支持这样管理职能,为公司实现发展战略提供强有力的支持.BM(中国)新的人力资源组织架构由人力资源共享服务中心、人力资源顾问和人力资源伙伴共同组成,集团的人力资源相关政策和战略决策由集团总部人力资源部门负责,并定期对人力资源共享中心进行监督和检查.各子公司原先人力资源部门负责业务发展的支持.
4.2 人力资源共享服务中心组织架构的设计
4.2.1人力资源共享服务中心组织架构设置
考虑到BM(中国)的分公司数量较多,分布也比较分散,现阶段不可能一步到位的把所有职能都实现.我们会先在华东区进行试点,在人力资源共享服务中心平台上面实现薪资、员工关系和招聘这三块职能.然后根据BM(中国)人力资源的战略逐步推广到各个区域,从而完成全国人力资源共享服务中心构建,现将人力资源共享服务中心架构设计如图4-1所示.
4.2.2人力资源共享服务中心建立前/后的主要区别
(1) 组织结构上不同
新型人力资源共享服务中心是在多业务模式下诞生的产物,与传统的模式之间是有区别的.首先,从组织架构上来看,它打破了传统的分散的管理模式,把一部分基础性和日常性的职能集中在一起进行统一的处理和管理,大大提高了我们的人力资源的效率.不管是人力资源伙伴还是人力资源专家的团队都有更多的时间对业务的问题进行分析并提供有价值的解决方案.
除了在架构上面增设了人力资本战略和人力资源业务合作伙伴两个功能以外,在以下几个方面也存在着一定的差异:
(2) 服务关系和服务对象不同
传统人力资源职能一般是属地管理,即汇报给当地的管理层的,与总部人力资源部门是相对独立的.它只为本业务单元的员工提供人事相关的服务,如员工薪资,招聘,培训等服务.人力资源共享服务中心则与各职能部门、各个业务线是并列的,每个业务单元/职能部门都能获得同样的人力资源服务.人力资源共享服务中心除了保留了原来人事行政事务性的职能以外,更多的是从人力资源的战略决的角度上出发,围绕企业战略制定相应的人力资源战略和目标.
(3) 人员的技能要求不同
以前的人力资源人员需要很强的数据管理和文档管理能力.而基于共享服务模式下的人力资源人员,除了具备的人力资源领域的知识与技能外,同时还要求HR具备极强的项目管理能力、协调能力、风险控制能力、沟通能力等等.要对事情又预见性,而不是事后才想办法去解决补救.
从人力资源职能的发展趋势来看,越来越多的行政事务将由外包机构来运作,这些机构的出现也为人力资源部门提供了专业的咨询和有利的机遇.此外人力资源部门从以往的"行政支持"转变成为"策略的筹划及执行者"为业务部门提供更多的专家建议,这就需要了解企业的价值观、战略目标,了解各业务部门需求,熟悉产品、生产、销售等各个环节,并结合企业文化,价值观等软性管理目标,来设计人力资源共享服务中心员工的基本技能和考核目标,从而调动和开发人的潜能.
4.2.3人力资源共享服务中心岗位的设置
根据BM(中国)的情况来看,共享服务中心设立在上海,并且现阶段以华东区和总部为主要服务对象.因此,人力资源共享服务中心的岗位将首先整合总部人力资源团队或华东区域人力资团队,总结下来有如下空缺岗位:
4.3 人力资源共享服务中心人员的筛选
人员筛选是人力资源变革中的比较重要的环节.结合上文提到的人力资源共享服务中心架构和BM(中国)的人力资源现状,项目团队需要制定了相应的人才选拔的方案.该方案主要分内部选拔与外部招聘两个方面.对于一些操作性强但又非常基础的岗位,我们将尽量采用内部选拔的方法,让大部分现有的人力资源工作者可以根据自己的意愿选择合适的岗位,既能满足员工职业发展的需求,又可以降低员工招聘的成本.下面就着重介绍一下如何进行BM(中国)内部选拔的流程与工具:
4.3.1内部筛选流程
(1). 组建内部招聘委员会:招聘小组由人力资源副总裁、人力资源业务伙伴和人力资源顾问组成,其目的是为了选出每个空缺职位的合适候选人.
(2). 宣布有关内部招聘的流程和人力资源共享服务中心的组织架构信息以帮助应聘者更好的理解岗位要求.
(3). 人力资源部的所有员工在规定时间内对空缺职位的进行申请.完成《个人职业发展沟通表》.
(4). 招聘委员会依据既定的评估标准为每一位候选者进行评估,从中选出最合适的候选者.筛选决定必须得到招聘委员会的一致认可.
(5). 最后将筛选结果反馈给申请的员工.
4.3.2内部筛选工具
筛选工具是指在招聘时使用的辅助工具.通过一系列科学的方法和辅助手段对人的基本素质及其绩效进行测量和评定的活动.招聘工具的主要工作是通过各种方法对应聘者加以了解,帮企业选择合适的人选,系统地降低错误雇佣为用人单位带来的风险.结合人力资源共享服务中心岗位的要求和BM公司的人力资源的企业文化,我们将从以下三个方面来对员工进行综合评价:
(1) 意愿表达
通常,我们在开始人员筛选以前,我们需要了解每个申请者的个人意愿和基本情况.比较传统的做法是通过这个员工在公司的表现和档案来了解这个候选人的教育和工作背景.通过《个人职业发展沟通表》,我们不但可以清楚的了解应聘者的个人职业发展方向还可以了解到候选人的优势和存在的不足之处.同时,这个沟通表还帮助推荐人更好地表达应聘者个人的需求和期望.沟通表里面的所涵盖了内部员工的基本信息和工作内容,将作为面试官的重要参考依据.具体沟通表的内容见附件.
(2) 能力的评估
另外一个非常重要的筛选工具是人力资源共享服务中心胜任力评估标准.从组织的层面上来看,专业的人力资源胜任力可以构建一个强大的组织,发挥组织的能动性从而达到高效的组织绩效.这些能力比任何经理或系统的行为或表现都要持久.这些能力可以包括创新、沟通、客户导向、效率等.专业的人力资源人员可以帮助直线经理创造通过比较应聘人员和空缺职位所要求的能力来做出是否选用的决策.结合Ulrich(2012)提出的人力资源胜任力模型和BM(中国)人力资源共享服务中心发展的现状,我们将人力资源共享服务中心的胜任力归纳为核心能力,通用能力,专业能力三个方面.其中核心能力是最重要的,它主要由以下几个方面来组成:
建立信任
"建立信任"的指标是人力资源专业人员能否成为高效人力资源领导者的核心要素.这一核心能力指标是评估人力资源工作者是否能够有整体杰出绩效表现的最重要的指标.尤里奇认为:卓越的人力资源专业人员需要在所有指标方面都表现突出,成为可信任的参与者毫无疑问是关键的.但仅仅成为一名可信任的参与者也是不够的,你必须具备其他方面的能力.某种意义上来说,这是一个整套的综合评价体系.
我们人力资源工作者应该更多的参与到公司的经营管理中,充分的发挥企业家精神,这就要求人力资源的角色不是单纯的支持部门,而是对业务部门有一定的影响力,获得公司的信任.
变化管理
为了适应组织的变化,人力资源专业人员需要不断发展组织的能力,并将其转化为有效的流程和结构.他们确保在整合和流程变化的过程中准确无误,建立一个稳定而有有竞争力的优势.他们建立的组织基于市场和业务的实际情况,他们通过在关键的决定上与利益相关者达成一致和建立共识的方法,克服阻力去改变.通过对时间,人力,财力,信息等资源的实现长期管理,从成功和失败中吸取教训.
人力资源创新与整合
从组织的层面上来看,有效的人力资源的一个主要能力是拥有创新和对业务的主要问题进行提炼和整合.我们的挑战在于让人力资源更加有效而不是把单一职能进行汇总.高绩效的人力资源专业人员确保期望的业务目标清晰的、精确的定位,必要的组织能力有内涵并可操作的,有合适的HR实践,流程,架构和流程保持一致,从而创建一个可识别组织能力.如他们在纪律处分和一致性上面,他们帮助收集人力资源的实践以影响业务的目标.人力资源实践、流程、结构的创新和整合更直接影响到业务.
战略思维
战略思维胜任力是指人力资源专业人员对公司总体商业战略做出贡献的.即在业务发展的过程中,人力资源部门从业务的角度出发为公司及时的提供支持,无论是在人员招聘还是在组织发展上面.
尽管中国的人力资源职业还处于专业发展的初期阶段,这些胜任力仍被认为是每名人力资源专业人员都应具备的基本技能.这些指标预示的人力资源职业的未来发展方向.传统的人力资源工作将离我们远去,不能顺应这一变化的人力资源管理人员将会被淘汰.我们将这些能力的标准定义为初级水平、中级水平、高级水平、专家水平这四个等级.不同能力在不同岗位上的要求是不一样的,具体如下表所示:
下面对每个岗位的标准进行了简单的描述,以便面试官可以在面试的时候进行参考,并给出比较客观、合理的结果.
初级水平: 展示基本的能力,在充分的帮助下可以完成与该岗位相关的工作,能够描述与该能力相关的基本概念.
中级水平:能够独立的进行操作或运用所掌握的各个方面的知识完成一般工作,能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会,能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验.
高级水平: 精通某一方面的知识、流程或是工具的使用,能够应用该方面能力处理富有挑战性的工作,能够知道小范围的团队展现该发那个面的能力.
专家水平: 能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议或作出调整,能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力,精通某一方面的知识、流程或是工具的使用.
(3) 绩效表现评估
绩效表现评估是对申请人过往的业绩表现和行为表现提供一个相对公正公平的评估依据.招聘委员会对每个应聘员工的过往的绩效和推荐人所做的陈述进行综合考虑以确定空缺职位的人选,其中推荐人往往是与该应聘员工所在一个部门的人力资源主管或经理.
4.3.3筛选评分流程
首先 由申请员工的直线经理对其进行评分,包括员工的知识和经验,以及过去两年该员工的绩效评估结果或是其它评估结果.
其次 由与该应聘员工有工作关系的某个业务部的人力资源经理对其评分包括个人业绩表现和行为表现评分中需要加注评论并说明员工特别的技能和经验.
最后招聘委员会成员从以下三个方面考虑直属经理和人力资源经理的综合评分结果.
(1). 应聘员工的个人绩效和行为表现个人的能力及其具有的特殊技能和经验个人发展的潜力、职业倾向、工作的偏好及对工作地点的选择.
(2). 成本的管理及组织业务的存续性保留关键技能和最有能力的员工为未来人力资源部的发展储备更好的专业技术,
(3). 保留多元化的组织文化招聘结果注重公平公正原则国际间的员工派遣只在本地技术缺乏的情况下发生.
在对原来的人力资源团队整合的过程中,我们也应当考虑从外部吸收一些新鲜的血液来不断的提升人力资源共享服务中心的服务质量和管理效率.外部招聘更多的注重人员的性格、能力与经验背景.其中能力部分与内部选拔的标准是一致的,这里不再阐述.外部招聘的流程图如下图所示:
4.4 人力资源共享服务中心人员培训与发展
随着外部环境和公司自身的发展,BM公司每年的战略在不断进行调整,人力资源战略也会发生相应的变化.在变化的过程中,人力资源人员需要有一定的技能和经验来应付新的变化.这就要求我们有一套完善的培训体系来提升人力资源人员的各方面技能以支持人力资源职能的需求.结合人力资源的战略目标和共享服务中心的组织结构特点设计了人力资源技能发展课程框架并制定了相关课程.这些课程主要包括三个方面的内容:人力资源入门课程,业务理解课程,战略性人力资源课程.这些课程不仅是针对不同的岗位所需要的不同技能而开设的,而且提供了其他职能的专业知识培训机会,为提高人力资源人员分析问题,解决问题的能力打下基础.
人力资源入门课程
目的: 建立基础人力资源技能培训课程,帮助员工尽快适应新的角色,从中了解人力资源各职能所需要的基本技能及如何掌握这些基本技能.对于内部员工,人力资源入门课程可以考虑自学或者是通过一些项目习得. 对于外部招聘的或者其他职能的员工必须要在入职前完成这阶段的培训,以确保其掌握最基本的人力资源服务的技能.
业务理解课程
目的:通过这部门的培训可以建立对公司业务的清晰认识,从中获得了解业务的运行环境及面临的挑战.这部份的参与对象可以是主管以上的人力资源工作者,也可以是共享服务中心的某个职能的专家.这些课程的设计是基于我们对人力资源伙伴的角色的考虑,让每个人力资源的工作者都有更强的业务意识.
战略性人力资源课程
目的:将人力资源战略与业务战略有效结合起来,提高公司的竞争优势从中获得掌握组织设计及评估知识如何控制人力资本预算,如何成为一个合格的教练参与组织设计与发展专家人力资源战略合作伙伴.
4.5 人力资源部共享服务中心的绩效管理
对于一个组织来说,明确了发展的战略目标,通过绩效管理来推动企业趋于成熟,并最终实现战略目标是必不可少的运营管理要素.对于人力资源共享服务中心来说,节省成本、提高效率、完善服务质量是至关重要的.通过一整套完善的可行的绩效管理体系,来关注人力资源共享服务的各项运营指标是否正常.
那么什么样的考核指标,考核流程才是适合人力资源共享服务中心的呢?
本小节将基于 BM 公司的实际情况,从绩效管理的目标,绩效指标的构建和绩效评估这三个方面来介绍 BM 公司人力资源共享服务中心的绩效管理方案.
4.5.1绩效管理目标
人力资源共享服务的主要目的是为了整合资源、降低运营成本、提高运作效率及提供优质服务.鉴于上文所描述人力资源共享服务中心的特点,绩效管理目标可以归纳为以下点:
(1)人力资源共享服务中心的运作成本将作为一个重要的财务指标成为绩效管理的一部分,包括人员的工资,单位服务成本等.
(2)为企业内部客户提供服务,服务质量需得到内部客户的认可.如客户满意度调查,客户投诉等.
(3)作为标准化流程的推广者,需对各种流程进行不断的优化.如项目的完成时间,相应时间,出错率,创新点.
(4)作为承载人力资源职能的业务单元,各项人力资源职能的执行情况以及过程中的控制点需严格符合审计要求.
4.5.2绩效考核指标的构建
组织的绩效管理需要遵循组织一定阶段的发展目标和战略规划.在BM人力资源共享服务中心发展的初期阶段,中心的运营关注点是服务意识、成本节省、流程效率等方面,目的是尽快得到内部客户在一定程度上的认可和肯定,从而使得双方配合进入良性发展.在这个阶段,相应的绩效管理也属于成形期,是通过关键绩效指标(KPI, Key Performance Index)的设置对于组织运营关注点所涉及的方面进行一定的考核.例如,对于服务意识,通过年度客户满意度调查中客户对于服务态度的评分来判断;对于成本节省,直接通过当年与上年的总成本金额进行对比;而流程效率则是通过每个服务人员所服务的员工数量来体现.然而这类KPI考核,并没有分解到对各服务团队的考核要求上.对于处于发展中的人力资源共享服务中心来说,我们更加关注提高服务质量、改进流程、与客户业务相融合、趋于标准化、注重产出等.于是,从中长期的角度,BM中国共享服务中心引入了平衡计分卡的方法,分为财务、客户、流程与学习发展四个方面.
(1) 财务维度
对于前文阐述过的三种模式的人力资源共享服务中心,已经较为独立化的第二种类型和高度市场化的第三种类型,会更加注重全面的财务维度考核.第二种类型虽然仍定为于成本中心,但是已经开始重视预算达成度等符合性财务指标.
而第三种类型则更为全面的关注各项财务指标如成本、利润等.因此人力资源共享服务中心的财务维度可以设定如下指标:
人力资源共享服务中心总成本
定义为周期内人力资源共享服务中心运营总成本,以反映运营该共享中心的投资.
人力资源共享服务中心总成本=人员成本+系统成本+办公成本
单位服务对象所需成本
定义为周期内人力资源共享服务中心每服务一个用户所需要的总成本.意在反映服务一个用户所需要的成本,便于制定服务单价.
单位服务对象成本=总成本/用户总人
(2) 客户维度
这里的客户可以理解为三个群体,第一个群体是人力资源共享服务中心的终端用户,即所有员工.第二个是人力资源共享服务中心的业务客户,如其他业务单元的CEO、CFO.最后一个是人力资源部的其它职能,即人力资源伙伴和人力资源专家.因为人力资源共享服务中心已经完成了从传统人力资源的"权力和控制"为驱动力,到如今"客户价值"为驱动力的转变,因此客户维度作为单独的一个方面进行绩效考核.客户维度体现出人力资源共享服务中心与客户之间的沟通,及客户对于人力资源共享服务中心的服务满意度.通过达成与客户约定的服务指标,并获得客户持续满意的评价,才能使得共享服务中心完成发展战略.该维度可以设计如下的指标:
满意度
定义为客户满意度调研的结果.反映客户对人力资源共享服务中心服务结果及对业务单元帮助作用的评价.
客户沟通
定义为人力资源共享服务中心对客户关系管理计划的遵循情况.体现于是否与客户保持定期交流、问题处理等沟通,以便于及时对客户关系出现的问题做出反应.
客户投诉率
定义为周期内客户(含用户)投诉数量与全部服务人数之比.意在反映在保证服务总人数的情况下,服务各方面质量是否也能有效保证.
客户投诉率=投诉数量/服务人数
(3) 内部流程维度
内部流程维度主要体现出人力资源共享服务中心对于内部业务流程设计与优化改进,以及对于服务质量的关注.以此判断对于人力资源共享服务中心内部流程效率,服务准确性,风险管理等方面是否能够保障其正常的运营.
单位人员服务对象数量
定义为周期内人力资源共享服务中心各产品服务人员每人服务的用户人数.
旨在反映人员配备数量合理与否.
单位人员服务对象数量=服务用户总人数/该服务产品用工人数
出错率
定义为周期内完成服务项目时出现错误的比率.直观地体现出服务质量情况.
企业内部与外部审计问题发现定义为企业内部与外部审计在对人力资源共享服务中心的审核过程中,对于不符合风险管理要求的问题发现数量.
出错率=错误数量/该服务业务量
服务响应时间
服务响应的时间是指人力资源共享服务中心处理某项人力资源职能服务所需要的时间,旨在反映人员服务的效率.根据BM(中国)以往在基础人力资源工作上面所积累的经验来看,客户所提出的需求80%都集中在薪资、员工关系、招聘这三个方面,因此我们只对该三个职能的服务进行时效性的考核.
(4) 学习与发展
作为一个人力资源战略转型中的重要部分,人力资源共享服务中心需要通过不断的学习和调整,确保其更好的适应企业的发展.只有通过组织和个人两个方向分别对于该设定考核指标,才能保证企业在对内部员工的培训和发展以及学习方面的重视.而员工也会因为有了学习创新的良好氛围,而对于自身的提高和成长有了更大的动力.从而,使得整个人力资源共享服务中心的生命力更加旺盛.
创新点的数量
定义为人力资源共享服务中心所有员工在周期内所提供的对现有流程、服务内容、服务质量等创新意见的数量.创新点包括对于现存问题的分析和新方法实施提案.
培训实施比例
定义为人力资源共享服务中心所有员工周期内按照培训计划参与培训比例.
培训完成率=实际参与培训的数量/期初培训计划总数量之比
内部知识分享次数.
定义为人力资源共享服务中心员工对内部其他员工的知识分享次数.以此创造员工学习以及与他人分享的良好氛围.
综上四个维度绩效考核指标的设定,便可将人力资源共享服务中心的平衡计分卡设计如下图:
4.5.3人力资源共享服务中心组织绩效考核指标分解
针对服务内容不止一个的人力资源服务共享中心,每个服务产品都有一个团队,而在这个团队中有不同的小组承担服务流程中不同的职责.因此,绩效考核指标的分解需分两步完成.并且,在每一步的目标分解过程中,引入"矩阵化"理念,可以更好的处理横向平衡和纵向分解的关系.
第一步,绩效考核指标分解到负责不同产品的服务团队.例如BM公司薪酬福利、员工数据维护等人事流程相关服务为一个团队,而招聘则是另外一个团队,那么四个维度的绩效考核指标将会按照不同产品的特点分解到每个团队中.另外,除了不同产品的服务团队,还有综合的项目管理、流程管理、质量管理等职能,同样要在此步的分解中,被划分到相应的绩效考核指标.具体的绩效考核指标如下表:
第二步,各团队的绩效考核指标又将因为个人在团队中承担的角色不同而再次被分解到相应的角色上.通过以上两个步骤,引入团队考核与职能考核两个概念,也就是不同员工在团队中与职能中发挥不同的角色、承担不同的责任、考核不同的指标、采取不同的薪酬政策,真正体现了"矩阵化"企业的考核特点.
下面以薪资团队为例,根据不同岗位对于团队绩效的影响力和责任的要求,对不同考核维度的绩效指标进行分解.只有当每个团队成员的绩效目标都完成的情况,团队的绩效目标才可能完成.
4.5.4绩效管理流程
组织绩效管理是企业目标实现的重要保证,每个部门、每个员工都必须按照组织的整体目标来进行绩效计划、绩效辅导、绩效评估与反馈、从而激励组织持续的前进与发展.
绩效计划:每个绩效周期开始时,根据企业的中长期规划即年度经营计划,在公司、部门、业务线分解设定绩效目标和衡量指标的过程.在绩效计划过程中,我们应当确保各层次之间的沟通工作,保证员工理解并认同他们的绩效目标和责任.
绩效辅导:是指上下级之间对绩效完成情况、绩效与能力的差距展开充分讨论的过程.管理者通过定期与员工进行一种双向式的沟通,一方面让员工了解自身的工作进展,一方面给予员工支持与辅导.
绩效评估与反馈 :每年年底,直线经理根据年初设置的绩效计划与下属进行正式的绩效面谈.管理者通过正式的评估形式和谈话,对员工在整个绩效周期的表现进行反馈,同时为下一周期的绩效计划做好准备.
绩效激励:是根据绩效评估的结果和绩效奖励政策,制定一系列激励方案,包括薪酬激励、晋升、发展手段等.同时,也可以根据评估的结果,对绩效欠佳的人员进行酌情分析,并进行差别性管理,包括在岗培训、岗位调动等.
4.6 人力资源共享服务中心的服务流程
本身服务平台建设是一个不断优化的过程,可促使我们不断改革和进步,保障我们的业务稳定健康的发展,而不会因某个人的原因(离职,休假等)而导致业务中断或出现差错.能让个人在标准流程的推动力下形成一种原动力,最后不断的推进,让他在原动力下做到这样的标准,进而强化执行力.
