1、从为了补偿库存而采购到以客户需求为驱动的采购的转变
在传统的采购理念指导下，采购的动机非常简单，采购就是为了补充库存，使得库存保持在一定的水平。采购人员不了解企业产品的市场需求情况，也不关注企业的生产环节中的生产过程等。因此采购过程缺乏市场导向，也缺乏主动性，采购部门制定的采购计划很难适应产品市场需求的快速变化。在供应链管理模式下，采购活动是以客户需求驱动来进行的，也就是将客户的需求订单转变的企业生产计划来产生的[21].生产计划进而变成采购计划，采购计划进而转化成采购订单。这种根据客户的需求的准时化的订单采购模式，使得企业的整个供应链能够准确、快速的反应客户的需求，从而降低了库存的积压现象，降低了库存的成本，同时也提高了库存的周转率和物流的效率[22],完全的满足了客户的需求。
2、采购管理的重点从企业内部转向企业外部资源
传统的采购管理的短处就在于，与外部的供应商之间不能建立长期的合作关系，企业与供应商之间信息共享不足，缺乏战略性的合作，采购在数量和交货期等方面缺乏柔性，以至于无法快速的响应客户的需求[23].以订单需求驱动的采购，对企业的采购管理和物流配送等方面提出了更高的要求。在这种环境下，企业的采购管理必须改变模式，从以前为了库存而采购转向以客户需求为驱动，以市场需求为导向不断提高采购的快速响应能力和采购的柔性；同时还需要与供应商建立更紧密的合作，相互之间信息共享加强协同作业。传统的采购模式下，由于企业与供应商之间缺乏合作、信息不对称，供应商不能对企业的采购需求做出快速响应；在产品的设计和质量把控上也只能够做到事后的的把关，不能再生产过程中进行即时的控制，导致产品不能很好的满足采购需求。这些传统采购中存在的弊端使得供应链上的企业之间不能形成同步协同运作，而供应链管理的采购模式就是要做到对企业外部的资源进行有效的管理[24].
3、供需双方的关系从简单买卖关系转向战略合作关系
基于供应链管理的采购管理的主要特点就在于供需双方的关系从之前简单的交易关系转向深层次的战略合作关系。传统的采购管理，企业把自己的供应商视为自己的竞争对手，双方之间的合作关系只是临时或短期的，没有深层次的沟通与合作。在这种模式下，企业无法利用外部资源对供应链上的企业进行整合资源，无法解决企业供应链上的重大战略性问题。然而基于供应量管理的采购模式，通过与供应商展开战略合作关系整合了外部资源很好的解决了一下问题。首先，库存问题。采用传统的采购观念，企业与其供应链上的其他企业信息不对称，供应链上的企业无法实现资源共享，无法在库存信息上进行沟通[25],因此无法发挥供应链的协同效益，供应链的效率低下。但是在供应链管理下，供应链上的企业可以共享库存数据，采购过程中供需双方可以清晰的了解到对方的情况，使得采购决策过程变得很透明，规避了需求信息的失真情况。其次，是风险问题。采购过程中因为需求的随时可能发生变化，会导致产品质量的风险、信用的风险和运输过程的风险。但是供需双方可以通过战略合作关系，即时沟通分享信息来有效降低这种需求快速变化带来的风险。第三，供应链管理的采购模式可以使得供需双方建立战略合作伙伴关系，通过合作伙伴关系这个基础，供需双方无需为日常琐事的沟通消耗时间和精力，能够把重点放在共同制定战略性的采购供应计划上，这样也可以避免很多问题的发生。第四，降低采购成本问题。由于供应链企业的信息共享，可以大大降低采购过程的谈判和手续，供需双方都能有效的降低交易成本，大大降低了因为信息不对称造成的决策失误所带来的采购成本，供需双方都从降低交易成本中获益了。第五，与供应链企业的战略合作关系，降低了采购过程中的组织障碍，能快速响应客户需求，实现了订单驱动的准时化采购[26].
从上面的分析可以看出，在全球化竞争的今天，采购不仅只是一个简单的买卖交易。企业要积极转变观念，变传统采购模式为供应链管理下的采购模式，采购要从采购成本、交货期以及服务方面来降低企业的成本，为企业贡献利润。
1.2.1.4 基于供应链管理的采购模式
在传统的采购管理观念下，几乎所有企业的采购职能都没有得到足够的重视，采购部通常隶属于生产部的下面，采购主要从事一些事务性的采购工作。在这种模式下，企业的采购工作存在以下问题：第一，采购活动的信息是不对称的，供需双方是在博弈。第二，对供应商无法进行有效的管理。供需双方都视对方为交易的竞争对手，双方之间竞争大于合作，双方的合作关系是临时的；与核心的供应商之间的关系仅限于交易层面的沟通与合作；供应商数量庞大，无法进行有效的管理，当某些供应商发生变更或流失时，会严重影响企业的采购供应；在供应商管理方面，缺乏全面的评价体系、激励机制和淘汰机制。第三，无法快速对客户的需求进行响应，采购缺乏柔性，材料交货期过长。第四，采购成本居高不下。
库存结构不合理、库存水平偏高，导致采购无法实现降低总成本为企业贡献利润。
经济全球化的今天，供应链理论得到了广泛的应用。在这种背景下，所有企业的采购工作，都要从供应链的角度出发，着眼与整合外部资源，实现信息共享，提高采购供应的柔性，规避采购中的风险，并不断优化其采购模式以适应竞争的需要。现今流行的采购模式较多，在企业中应用率比较高的模式主要有：发挥规模经济的集中采购、以信息化为基础的电子化采购、以订单驱动的准时化采购、适用于工厂的 MRP 采购、先进的反拍卖采购以及适用于备品备件采购的 MRO 采购等，具体如下：
1、集中采购模式集中采购主要适用于大型的企业和跨国公司，与传统的分散采购相比，这种模式将公司的所有采购业务集中在一个部门来执行，比如，很多大型公司都成立采购中心来整合公司的所有采购业务，下属的分公司或子公司没有采购的权利。
对于一些全球性的跨国公司，他们往往在中国设立亚洲区的采购中心，对其亚洲所有的公司的采购任务进行统一规划，实施集中采购。对我国的大型国企而言，集中采购还可以实现很多领域的设备或材料的国产化发展进程，大大降低采购成本。集中采购的优点表现在以下方面：
（1）通过对所有部门的采购进行统筹，形成一个大的采购订单进行集中采购，可以提高企业的谈判筹码，往往能享受较好的价格优惠和服务，发挥规模效益。
（2）大型企业通过设立专门的采购中心取消下属公司的采购职能，可以对采购业务进行统一规划，执行统一的方针和操作规则。
（3）因为采购的集中后，可以大大减少人力资本的浪费，方便对采购人员进行专业化的分工，便于开展采购人员的培训，提高采购人员素质，提高采购效率。
（4）通过对所有的采购物料进行规格的标准化，简化物料种类，简化验收工。
（5）通过对各个公司采购需求的统筹规划，减少重复采购，避免各自为政的局面。
（6）对于大宗原材料的采购，通过集中采购可以发挥规模效益，争取主动权，取得很明显的降低成本的效果。
2、电子化采购电子化采购（e-procument）是 B to B 电子商务的一类应用，是现代化采购模式的发展新趋势[27][28].所谓电子化采购是指以计算机技术和网络技术为基础，通过计算机对采购的所有过程进行在线规划和操作。通过网络对生产的计划、库存水平和采购计划与供应商进行共享，从而和供应商就采购的物资、质量、交货期以及配送方式进行协商。采购的具体操作过程包括：制定采购计划、产品的选择、供应商的搜索，询价比价、签订合同，付款结算等。电子化采购同样可以完成包括供应商选择与评价、价格管理、品质管理、合同管理、运输配送管理和付款结算管理等基础性的采购管理工作。与供应商形成了长期的战略合作伙伴关系，电子化采购强调供应链企业的协同，它既包含企业内部的资源管理也包含对企业外部的经营环境进行改善。具体涉及到和供应商企业及物流配送企业的关系调整和整合，是本企业和关联企业的战略性的整合，是一种建立在电子商务基础上的采购关系，是一种长期稳定的战略关系。
电子采购对于传统商务活动模式是一种根本性的改变力度，不仅仅是对商品和服务采购过程实施了自动化，对于效益来说也是极大的提高，并且采购成本也将降低，使得企业能够在资源浪费这个陈旧的模式中走出来，更好的配置资源，利用战略性的眼光来进行采购管理[29].电子采购的主要优势表现在：
（1）降低采购成本和采购价格，电子采购基于因特网基础而建设，企业通过电子采购，在线订货，这样文件处理就能大大的减少，并且对于信息，通讯和其他程序都有简化的价值，交易成本也大大降低了。因为电子采购的快速和及时，采购周期的缩短，所以企业对于过量的安全库存都能大大的减少，从而使得库存成本也降低，而且电子采购缩减了差旅成本，节省了时间。
（2）缩短采购时间，提高采购效率。电子采购直接在网上进行招标、开标和评标，无需在政府部门之间和供应商之间来回奔波，免除了采购人员的往返之苦，从而大大加速了采购过程。又由于电子采购系统通过标准化的设计使全部采购工作流程自动化，消除了多余的采购环节，从而使企业减少出错率，缩短了采购时间，大大提高了采购效率。
（3）增加供应商数量，提高采购质量。电子采购由于网络的广泛性、开放性，可以提供一个全天候、全透明、超时空的采购环境，即 365×24 小时的采购环境，扩大了采购市场的范围，可以提供全省、全国、甚至全球的适合的供应商，这就增加了采购的透明度，扩大了供应商的数量，提高了供应商的竞争积极性，改善了供需双方的关系，使采购交易双方易于形成战略伙伴关系。由于面对的是全球供应市场，可以突破传统采购模式的局限，做到货比多家，对采购品的性能、外观、技术、价格、质量等能够进行详细的了解和比较，在比质比价的基础上找到满意的供应商，最终能以较低的成本挑选出物美价廉的产品，这不仅大幅度地降低了采购成本，更重要的是提高了采购质量。
（4）优化供应链，提高采购的灵活度。电子采购是一种在 Internet 上创建专业供应商网络的基于 Web 的方式，通过 EDI 和 Internet,企业能和供应商进行及时快捷的信息交流；通过标准化的设计使全部采购工作流程自动化，消除了多余的采购环节，简化了采购流程；通过全国、全球范围内的供应商的比较、筛选，整合了供应商资源，使得企业能够寻找到更佳的价格与质量的结合点，提高了采购的灵活度，使采购人员真正能够实现从战术性角色向战略性角色的转变，开发并培养有竞争力的战略合作伙伴，从而优化供应链管理，改善供应链绩效，真正做到战略采购[30].
3、准时化采购准时化采购也叫 JIT 采购（Just In Time），它是基于供应链的环境下的一种新颖的采购方式。它的就是按照五个合适的方式来采购，最大限度的满足客户对订单快速响应的要求。所谓五个合适是指，在合适的时间、合适的数量、合适的物品、合适的质量、合适的地点[31].按照五个合适来采购的模式能够最大程度的降低库存，减少浪费，从而大大减低企业的采购成本，为企业贡献利润，提高竞争力。与传统采购不同的是，准时采购是直接面向需求的而传统采购为库存而采购。
准时化采购做到了库存最小化且充分满足了客户的需求。它还利用了供应链企业的协作，有效规避了传统采购的缺点，提高了采购的质量和采购的效率。有研究显示，企业推行准时化采购，可以使得采购的质量成本降低 26%,通过和供应商的紧密配合以及规模效益，这种采购模式可以使得采购价格降低很多。
4、反拍卖的采购模式。这种利用信息技术与先进理念的结合产生的新的采购模式，可以使得企业的采购成本大大降低。从反拍卖采购模式与传统采购模式的对比中可以看出，反拍卖采购发展的前景应用。在企业经营中，采购与销售是一对既对立又统一的矛盾体，研究发现，如果买方在交易中采取主动，提出自己对产品、价格定位、服务等的具体需求信息，改变了一般由卖方出价的传统模式，让所有商家相互竞争出价来决定最终的产品、服务等供应商。在这种模式下需求方可以以最好的性价比来完成采购，这就是反拍卖模式。反拍卖也就是竞价采购，它与拍卖有相近的地方，但是也有很多不同。它们都是一对多的交易过程，价格竞争非常激烈。它们之间的区别在于，反拍卖是卖方竞价，买方来选择最终的商品和卖家；拍卖是买方竞价，卖方来选择最终的买家；反拍卖是买方选择最低价格成交，拍卖是卖方选择最高价成交；反拍卖是买方主动出击，卖方参与竞价，拍卖是卖方主动出击，买方来竞价。反拍卖模式的产生，改革了传统的采购模式，让买方可以做到比卖方更精明。在传统的采购模式下一般都是卖方是主动方，买方来竞争；反拍卖模式则是买方是主动方，卖方来竞争价格。反拍卖模式是人们根据工业物资的特点，由采购方来制定产品的各项标准，竞价的规则，以 B TO B 的方式发起卖方之间对价格的竞争，对买方非常有利。这种方式下，商品成交的价格可以是一组也可以是一个，对卖方来说透明的只有价格，其他信息是不透明的。因此，导致了卖方之间降价来竞争，从而非常有效的降低了交易的成本和采购的成本。
5、MRP 采购模式。MRP 采购（material requirement planning 物料需求计划）的应用主要集中在一些制造工厂。它的采购模式是根据工厂的物料需求计划来驱动采购，它是以需求为导向的采购。材料需求计划主要是根据工厂的产品的生产计划、产品的结构、库存水平、生产时间计划来安排产品备件的采购数量、采购时间、先后次序的采购模式。由于计算量巨大，所以必须借助应用软件来支持，如 ERP 软件。目前全球一些生产工业品的知名的跨国公司都采用这种模式。采购计划和订单由 MRP来驱动，包括采购是时间和数量需求。采用这种模式可以根据市场的需求变化来确定采购计划，即使产品本身很复杂也能用这种模式进行，它对客户响应的速度和库存控制都比根据订货点采购模式要更有优势，目前很多企业都电子商务来管理供应链上的供应商。
6、MRO 采购模式，主要适用于对企业的生产设备的备品备件、零部件等以及办公用品的采购。因为采购的对象是这些维持生产运营的间接物料，所以这种采购一直都不被大家重视。根据美国一家权威的研究机构所示，MRO 的采购成本占到企业总采购成本的比例平均高达 26%,更高的可以达到 63%.如果一个企业的总成本中采购成本占到 60%,企业的利润率为 5%,那么只要降低 8%的采购成本就能够使得企业的利润率增长到 11%.现实企业运营中，由于 MRO 过于分散，采购金额偏小，或没有专业的指导，使得 MRO 的采购成本长期居高不下，从而导致企业总体成本高。MRO 这种新型采购模式让这些采购周期不确定，供应商来源庞杂、采购手续成本高于货值的这些物品的采购，得到有效缓解。这种模式让工业企业的采购选择类似于在超市中采购。它有效的整合了所有 MRO 的需求计划，对其进行统一规划后，使得以前的一对多个需求转化为一对一的需求或者是一对少的需求。但如果企业过分的完全依靠这些类似于企业门口超市的公司来完成这些采购，也会造成成本压力。因此，必须采用专一工艺品供应商和传统供应商相结合的方式，就能有效的降低采购的成本。
企业经常采用的采购模式还有很多，如：VWI 采购模式、外包方式进行的采购模式、全球化采购模式、订货点采购模式等。采购管理理论中采购模式是最重要的一部分，企业如何选择合适的采购模式非常重要，因为不同的模式应用的条件不同，带来的效果也不一样，企业必须根据自身的产品、市场条件、公司的特点等因素综合起来考虑选择合适的采购模式。企业在发展的不同阶段选择的采购模式也不一样，不能生搬硬套[32].
1.2.2 文献综述
在供应链和物流管理的研究中，目前最为突出的就是物资采购管理，物资采购管理的绩效对企业经营管理产生着很直接的影响，甚至可能影响到企业的核心竞争力，所以企业整体战略目标的实现中，物资采购管理具有很重要的作用，在不同的社会经济发展水平和市场条件之下，对其研究各有不同阶段和侧重点。
1.2.2.1 国内外对供应链管理的研究现状
在国际上，人们早在二十世纪六十年代就开始了对库存控制的研究，这是供应链管理研究的开始。在 1982 年就有人通过对物流管理的研究提出了供应链管理的概念[28],这一管理思想的提出，发展至今，已经经历了从传统的物流管理到供应链管理发展的四个发展阶段。
从 1945 年至 1960 年之间，企业的进行的物流活动主要是存储货物，很多工厂生产率不高，但都建设自己的仓库来做库存储备。
1961 年到 1980 年间，企业的储备仓库开始向流通型仓库转化，企业的物流需求发生了重大变化，企业有了配送的概念，也产生了配送中心这个产物。
1981 年至 1990 年间，企业的物流管理开始被管理者重视起来，企业管理者在企业内部完成物流一体化，通过物流管理的运作模式来在一定服务水平上使得物流成本降低，促进企业整个物流系统的合理化降低总成本。同时在学术界，学者们也提出了战略物流管理的思想[33].
随着 20 世纪 90 年代经济全球化的发展，竞争日益加剧，市场需求日益多样化、以互联网为代表的信息技术得到了迅猛发展下，伴随着物流管理的实际运用，管理者逐渐认识到自身的产品有没有竞争力，不是单个的企业所能决定的，而是由企业所处的供应链来决定其竞争力的。
近年来，国际上的学者主要把供应链管理当做是一种战略性管理体系来研究，其研究主要包括，供应链上企业间的长期合作关系的建立，重点在供应链企业合作生产制造，建立战略合作关系。研究取得了一定的成果，主要研究成果体现在以下几个方面：
（1）集成化供应链，供应链管理就是将企业内部资源与供应链各个节点的企业的资源进行整合，使得整个供应链统一运作，形成整体集成的供应链体系[34].使得供应链得以成功实施，并成为企业保持竞争力的有力武器。
（2）敏捷供应链。敏捷制造的概念是在 20世纪 80年代的美国有人提出来的。它强调在互联网发展的背景下，供应链上企业之间的信息共享、开发和集成。供应链管理和敏捷制造的概念实质上都是强调，企业从内部资源延伸到外部资源的整合，使得供应链上的企业建立战略合作联盟[35],共同为了市场利益而协作。
（3）绿色供应链。随着人类社会的发展进步，公众对环保问题越来越关注，这就要求企业的生产活动必须考虑环境保护这个因素，企业的发展要和环境保护不能冲突。面对环保的压力，企业必须重视，必须把环保问题融合到供应链中，对供应链的流程进行相应的调整[36].
（4）供应链的设计。供应链能否有效运行，取决于供应链的设计，这个对企业有至关重要的影响。供应链设计的有效性取决于它与产品的特性是否相一致。设计的策略是以产品为中心。
（5）供应链伙伴。合伙关系是供应链管里研究的一个非常重要的部分，供应链的伙伴关系选择涉及到诸多因素：如产品质量、价格、交货期限和加工能力等。供应链管理最主要的特点就是，对供应链上不同企业的资源进行整合和优化使用，使得各个企业能协同运作[37].
（6）供应链库存技术。供应链的库存管理技术是指联合库存管理（JMI）、供应链管理库存（VMI）以及对供应链企业的库存进行协同管理、科学预测和有效的补给[38][39].
（7）供应链信息技术。供应链管理的基础是实现信息的共享。供应链管理必须依靠可靠的信息技术系统提供支持。EDI、Internet、和电子商务组成了供应链管理信息技术支持系统[40].
（8）供应链建模技术。目前流行的建模技术主要有：近似方法、网络设计法和以仿真为基础的方法[41].研究这些技术，在建模的基础上研究供应链的各种决策以及分析活动是十分必要的。
