浦发银行每年定期组织全体内勤员工参加年度内勤应会考试，考试内容为散把整点、定期储蓄开户、小写键盘录入等。为激励员工学习的积极性，考试还对综合成绩进行排名，设置了单项奖和综合奖，同时为每名柜面人员建立考试档案，将历次成绩存档，作为年终考核的重要依据。全行每年拿出一定数额专项奖励资金，用于劳动竞赛奖励考核，各支行广泛宣传发动，调动全员参与积极性。
另外，规定各支行、部结合自身实际，制定可行的劳动竞赛考核办法和政策，业务管理部制定统一的进度考核表，定期进行业务指标考核调度，相关部门每周汇总报行长审核，每日通报各支行、部指标完成情况，分管领导定期对部室员工进行调度，确保执行到位，保证发展实效。
3.3 浦发银行传统业绩评价体系中存在的问题
浦发银行传统业绩评价方法的优点是评价指标核算简单，业绩评价过程监测方便，评价结果清晰明了。但传统业绩评价体系有其不可避免的缺陷，例如评价指标单一，注重短期效益，对银行成长没有恰当度量，缺乏长期战略眼光，已经逐渐不能适应当前世界经济的迅速发展，从而长远来看不利于银行的发展。
3.3.1 目标定位的范围狭窄
浦发银行日常业务中针对的是不同的人群，相关利益群体众多，包括客户、股东、监管者等，各利益群体对银行业绩的要求不同，所关注的侧重点也不同。投资者和股东从自身利益出发，关注的是能否达到股东价值最大化；存款人关注的是其存款能否安全有保障；监管机构关注的是银行的运营过程是否合法、合规；管理者关心的是银行的业绩水平是否能反映自身价值等。这些不同的利益相关者工作重心不相同，关注的角度也不同，而传统业绩评价体系目标定位范围狭窄，业绩评价的目的通常会偏重于银行自身的利益，忽视了股东、客户等群体的利益，从而影响业绩考核的成效。浦发银行应当把业绩评价作为企业管理的重要环节，在明确不同群体需求的前提下，有针对性地提出明确的考核方向和方法，科学评价企业经营业绩。
3.3.2 忽视了资本成本
传统的绩效考评体系没有对企业的资本成本进行准确定位和全面考虑，仅考虑了债务资本成本，忽视了权益成本，导致成本计算不完全，容易对股东利益造成影响，无法反映真正的银行经营业绩，使银行价值评价不完整。由于银行在计算利润时没有扣除权益资本成本，使权益资本表面看起来免费，实质没有真实反映企业利润水平。
例如，某项目投资回报率为 10%,权益资本成本为 12%,若不考虑权益资本成本，该项目可行；若加入权益成本的影响，得出经济增加值小于零，意味着这个项目不会使股东价值增加。由此可以看出，倘若不考虑权益资本成本，会带来股权成本的浪费，无法正确评价项目可行性，导致投资失误、效益低下等现象发生。
3.3.3 对管理者行为的约束不够有效
传统的业绩评价方法大多以会计利润为基础对银行经营业绩进行评价，并以此作为管理者业绩考核的依据，因此管理者常常会针对传统业绩评价方法做出一些短期行为，不利于对自身的考评。例如，管理者为了使银行表面业绩看起来好，借助会计政策应用的灵活性人为操纵会计利润，会计折旧方法和折旧年限的选择与调整都是管理者粉饰利润的常用手段，从而使计算结果与真实情况存在偏差，影响对银行经营业绩的客观评价；如果银行以其股价高低作为管理者业绩考核依据，管理者会单纯追求股价上升，甚至可能采取一些损害股东利益的手段；银行的管理者还有可能为了实现利润增长，盲目扩大贷款规模，降低贷款质量并尽少对其提取坏账准备，无疑加大了贷款无法收回的风险，为银行的未来发展增加风险。总之，浦发银行传统的业绩评价方法对管理者缺乏有效约束，容易损害股东利益增加代理成本的同时阻碍银行的可持续发展。
3.3.4 评价指标多而不系统，缺乏统一标准
传统业绩评价体系中，除了会计利润这个总体指标外，浦发银行各部门还需要各自具体的目标来衡量其业绩，不同部门的目标差别也较大。例如储蓄部门的业绩衡量标准往往是吸收存款的数额多少，信贷部门的业绩衡量标准往往是发放贷款数额的多少，这就导致银行内各部门的目标、发展战略和重心都不相同。实际工作中，各部门会为了实现各自目标、提高自身业绩，使各部门之间协调合作的难度加大，甚至会做出损害其他部门的行为。银行内部各部门之间缺乏统一的业绩评价标准，给银行的整体规划和管理造成困难，增加了管理成本，也会因各部门间缺乏协作而降低效率，损害银行整体利益。
