5.4 S 分行关于企业文化建设施行方案
5.4.1 S 分行企业文化建设施行方案
1、就地取材。实施部门推广，需确保总的宗旨不变的基础上，依据情况的不同，设立相应的方案及计划。实施企业文化的进程里，存在以下三种随机性和解决方案：（1）由于各支行情况各异，在推广和实施企业文化建设的同时，需结合各自的特点，集合优点，尽可能的与总行达到一致；（2）严厉杜绝各个内部及外界的陋习，消除惰性，调动对企业文化建设的积极性；（3）因各支行情况不同，集合各自优点并创新，积极推广，并向总行汇报成果，以保证与其他各个支行同步。
2、力求实效。充分结合长短期企业文化建设的规划，领导人员需考虑全面，确保企业文化的施行。全面考虑企业文化建设实施工作的效果和效率，需要制定一个较长时间的工作规划，将短中长期结合起来。通过不断地重复和加强，使得全行员工对企业文化建设达到统一的认知度和认可度，增强员工对计划实施的配合，增加企业凝聚力。
3、循序渐进。由于基层全局观不足，各个支行对于企业文化建设认知不足，容易形成只有宣传的表象，而无实际进展。对此，应将工作重点先转移到对员工及领导层对企业文化建设理念的认知度上，逐步深入，认真将工作落到实处，不弄虚作假，不只限于工作宣传的表象。
4、注重实效。施行企业文化建设时，力争做到全员参与，不掉队不误工，不做费时费力的表象工作，减少员工工作负担降低分行对于宣传的成本。
5.4.2 S 分行企业文化建设建总体推进计划
1、建立完整的网络体系。建立及明确各部门分工，将职责落实到各部门，各员工，初步规划建立出企业文化建设的网络模式。并明确公示出关于年度考核的相关标准，及奖励标准，调动全行员工的工作积极性，使大家团结一心，提高工作效率。
2、制造紧迫感。上层管理部门对下级需层层明确企业文化建设的重要之处。使得企业文化建设的精髓深入全体员工，确保企业文化建设顺利实施推广。
3、因地制宜。实施部门推广，需确保总的宗旨不变的基础上，依据情况的不同，设立相应的方案及计划。阶段性连续性实施。
根据 S 分行自身情况，对于企业文化建设可以划分为以下三个阶段：
第一阶段（1-2 年）：明确企业文化建设宗旨，使分行及各个支行形成基本认知并初步施行。管理部门行使企业文化建设管理和建设的职责，负责包括企业文化建设的前期准备，组织实施和企业文化的管理，严格规范员工行为，提高自身能力，提高企业凝聚力及向心力，提高企业综合能力。全行积极按照规章执行。
第二阶段（3-5 年）：通过不断地重复和加强，使得全行员工对企业文化建设达到统一的认知度和认可度，增强员工对计划实施的配合，增加企业凝聚力。树立全局观念和良好的企业形象。
第三阶段（6-10 年）：更深层次的完善企业文化建设，完善 S 分行建设，打造和进一步提高 S 分行的企业核心竞争力。
4、普遍推广逐步推进。建立试点单位，以点带面，形成和树立全局观念，使得其他支行可以根据自身情况，参照试点单位的推广方案，建立自身完善的方式方法，进行对企业文化的学习及推广传播。最终达到全员调动，全员参加。
5、广泛实施推广。根据各个试点单位施行，集合实施中所遇到的问题，难题，各个支行领导层及员工广泛进行开会研讨，分析问题出现的原因，实施工作中出现的偏差，力争解决每一个阻碍。
6、设立奖励制度。在企业文化建设推广中，因各个支行情况不同，对于企业文化建设完成度有不同，需分析及总结每个支行的成果及不足，对于完成度较高，完成效率好，完成质量优的支行及员工，给予奖励。进一步加大力度推进企业文化建设。
7、吸取经验完善推广。根据前期企业文化建设推广，综合各个支行经验成果，继续不断创新，在巩固成效的同时，进一步完善企业文化建设体质。
5.5 制度保障
制定《S 分行企业文化纲要》，规定 S 分行企业文化建设必须遵循的基本原则，并以其作为管理制度的逻辑起点和评价依据。各部门应依据纲要进行自我审视和自我改进。同时还要建立企业文化发展规划制度、考评制度、宣讲推广制度等。
对分行建立新的考核方式。例如：上一年度员工对工作的态度、工作的作风等一些重点部分有无改良，对上一年度企业文化建设工作进行分析及自我评价，普通员工对管理层进行无记名打分模式，另外对于管理和执行的效率及力度进行评价，并与媒体合作评价。其次，由管理层对员工进行评分制，依据各个不同部门，对于上一年度企业文化建设工作达成质量是否达标，是否全额完成或超额。
并评价是否积极配合相关部门工作，有无消极怠工并与媒体合作评价。此外，为了保证企业文化建设为全行员工，尤其是领导层所重视，还应积极吸取及采纳行长及以上级别的管理人员对企业文化的满意程度及认可程度。
5.6 组织保障
为了能够更加顺畅的促进和推广新构建的 S 分行企业文化系统，将企业业务活动与企业文化的建设相结合起来，有效提高企业业绩，这将需要去设置特殊的专门的执行推广机构，实现和促进整个企业文化建设的整个系统，承担起企业文化建设的任务。从国内企业的企业文化建设组织结构的对比和研究可以看出，无论企业文化建设采取哪些组织结构，其中最主要的影响因素是公司高层对文化管理的理解与认识和企业不同发展阶段的要求。
S 分行企业文化建设组织及机构设立的原则：（1）矩阵制工作模式；（2）可以获得强有力的支持；（3）确保有足够的促进力及其影响力；（4）涵盖所有方面的企业文化建设；（5）注重实效，方便全体员工的参与及社会宣传。
根据 S 分行目前的状况及实际的情况，理想状态的组织形式是在各个支行建立企业文化部，作为一个分支部门与其他部门，执行企业文化建设的管理及其建设的职责，负责包括准备建设企业文化，管理和组织开展企业文化建设，规划 S分行企业文化建设和促进企业文化的开展推广。指导、设立必备的文化模式，开展和调整企业文化有关事项；对企业文化建设实行定向考核、测评；主导整个内部的沟通、交流、形成一致意见；全体员工进行企业文化培训（新员工、管理层和系统工作人员）；基于企业文化的探究，开展进行文化改革。同时，将现有的一些宣传的方式及方法，像网络期刊等等，由办公室负责转交为由企业文化中心负责，其责任为策划及管理实施 S 分行的企业文化建设；对 S 分行及其支行之间的协调沟通，企业文化的交流，传播，发挥至关重要的导向影响；培训、评估、考核分行及各个有关支行的企业文化建设；指导、建立符合自身的文化形式，积极调和相关企业文化，并开展相关活动。
