4.4信息互联网企业商业模式创新方式分析
企业根据自身情况选择合适的创新路径后，该选择何种方式或策略步步为营，来构建自己的，且与自身发展相适应的创新商业模式？对于这方面的探索，笔者的观点是企业应该把商业模式创新意识贯穿始终，它是首先围绕顾客价值创新，在这方面，我们所要做的应该是时刻观察顾客群的变化，在原有市场基础上挖掘出潜在的客户及客户需求，提出新的价值主张、产品和服务来满足全新的消费群体，然后企业构建自己的盈利方式，创造出新的盈利来源和盈利模式，这样一来就能为企业创造出更多的利润，增加企业在市场竞争中的核心竞争力，在自身价值创新的同时实现企业商业模式的创新。
4.4.1顾客价值创新
就目前来说，信息互联网企业提供产品或服务的最终目的是要最大限度地满足用户需要，只有这样，企业才会实现效益最大化，因此企业发展的关键就是其提供的产品或服务能否真正令用户满意，这关乎到企业的生死存亡，在现代企业经营管理当中，这也是核心理念之一。所谓的顾客价值创新，就是企业实际运营中在原有市场中不断搜寻潜在的用户及新的用户需求，提出新的客户价值主张，对企业目前产品或服务的现有价值来重新定位，从而使提供的产品或服务更加受到用户的信赖，进而扩展新的市场，增加利润。具体的实施方式有以下两点：
（1）重新定义客户和客户需求。重新定义客户指的是在进行市场调查过程中，找到新的客户群。重新定义客户需求指的是在进行市场调查中查看以往的老客户群是否会有新的需求。
当今社会的发展可谓是日新月异，经济增长的同时，人们的需要也在发生着变化，人们的追求也会随着经济的增长而增长。‘越来越多的人追求个性化、对体验式需求更加感兴趣。如果企业想在这样的变化中求得生存，就应该时刻关注用户的需求发生了哪些变化，从而对自身的产品进行整改，最终在市场中占尽先机。除此之外，企业不能拘泥于老的客户群，要及时的发展新客户群，提出新的客户价值主张，所谓的客户价值主张事实上是详细描述客户真实的需要，这其实就是我们经常说的用户需求，只不过在商业模式里用客户价值这个词来表述用户需求。对于这两点，企业在进行实施的过程中可以釆取建立有效平台，与用户进行及时的沟通协调的方式。这样一来，可以增进企业对用户的了解，用户也会更加信任公司，这样才能为创新提供适合其发生的土壤。市场细分看似简单，却能够为企业的发展提供巨大的帮助，甚至可以对消费者的需求，原来的消费习惯进行改变。就拿淘宝来说，以往消费者都习惯于上街购物，但是淘宝的横空出世改变了这一固有模式，从而人们把大部分的购物时间花在了网上，我们可以在创新过程中改变消费者固有的消费模式，这样一来，消费者就会产生新的消费需求，从而为淘宝的发展到来契机，创造出更大的利润。
（2）对产品或服务的价值进行重新定位。在这种创新方式中，进行创新的对象是产品和服务，进行产品或服务的重新定位是指说把原来固有的产品或服务模式完全推翻，重新来过，而不是说只是对其细节进行些许的改变。在做出重新定位后，所提供产品或服务的价值会上升到一个新的高度，这样才能够与新产品或服务相匹配。因此对企业来说在急着向客户推出产品或服务之前，不是所有的产品或服务定位都是好的，认真评价一下产品和服务定位是至关重要的。在决定提供一种新的产品或服务定位前，要确保它们至少满足4个标准：1）新的产品或服务定位与现有的产品或服务定位不同；2）在新的产品或服务体系下，产品和服务更好地满足了顾客的偏好；3）新的产品或服务定位所需要6^资源是竞争对手不具备的；4）新的产品或服务定位是竞争对手难以模仿、复制的。
比如，当必须对所提提供产品或服务进行分析和制定相关计划时，很多产品部门经理仅仅是罗列自身品牌或产品的优点，只是将其产品可能带给用户的利益表达出来。虽然这种方法整体较为简单，操作难度也不大。但是这种仅罗列相关优点的方式存在很多漏洞：经理只是看中了自身品牌或产品的价值和特点，并不了解和掌握用户的需求，同时不能够了解同行的产品特点。现实生活中，一个产品或服务对客户来说会有许多价值，问题是消费者还是没有选择这个产品或服务，因为同类产品或服务也能提供这样的价值。就像没落的摩托罗拉智能手机一样，找们可以罗列出一大筐价值：除了提供基本的通话功能服务，让用户能够联系到世界各地的人之外，还提供了更强大的功能，如可以在手机上听歌，可以真正地将上网设备装进自己口袋，还可以随时随地发电子邮件，使用谷歌地图，还可以玩游戏、看电影……但如果以价值主张多、就得出销售好的结论，那就大错特错了。因为按刚才那种罗列摩托罗拉智能手机的价值主张一样罗列苹果iPhone和三星智能手机的价值主张，你会发现iPhone和三星智能手机的价值主张一点也不比摩托罗拉少，摩托罗拉智能手机能上网，其他智能手机照样能上，摩托罗拉智能手机能玩游戏，其他智能手机照样可以玩……所有的这些都不是消费者购买的原因。因为同类产品也能提供这样的价值。
总之，企业要能够为顾客带来独特的价值，必须有独特的产品或服务，而要有独特的产品或服务，就必须使产品或服务差异化，必须与众不同，也就是说，提出的价值主张是其他竞争对手前所未有的，这样的客户价值主张就足独特的、最有力量的，如Facebook的价值在哪里？
很多人在搜集某人相关资料时或出现这样一个现象：借助谷歌（Google）搜索引擎进行相关搜索和查询时，仅仅能够得到很少的信息，而其所写的文章占据了大部分的信息量；借助Facebook进行人物查询时，就能够得到相关的照片、动态、心情、说说等内容，更有甚者，如若此人常常登陆Facebook,则通过Facebook查询的结果更能够反映其最近的生活状态，可信度明显增强。或者说，假若你向通过互联网进行购物，但是当你借助任何一个搜索引_进行搜索时，展现出来的商品都在夸奖自己的好处，那么你如何选择购买哪种产品呢？这时假若你通过Facebook进行同样的搜索，其结果往往会使你眉幵眼笑，因此作为搜索引擎的竞争者，Facebook往往从消费者角度进行评价，可信度较高。因此对于企业来说，Facebook创造的价值是口口相传的广告形式，更让人相信。言外之意，要想顾客购买你的产品，并且变为忠诚的客户，那么我们肯定要给顾客带来很多独特的价值，这个独特的价值是竞争对手所不能提供的。这样，一个独特而有力的价值主张，可以给客户一个充分的理由，购买你的产品或服务而不是别的品牌的。如果我们没有办法给顾客很多独特的价值，那么顾客肯定不会留在我们身边，而独特的价值才能让顾客成为企业的忠诚客户，并且为企业带来利润。所以只要较为成功的企业都有自己在激烈的市场竞争中存在的原因，都或多或少的能够为消费者解决其当时的需求。消费者的需求越强烈，对自己的需求水平越荀刻，那么其对企业的原有的解决体系就越不满意。因此假如我们通过完善自身的条件和手段，相比于其他的竞争者来说，自己对消费者需求的服务质量和解决方式更完美，那么我们的自身价值就也能够体现出来，客户更倾向于我们的产品。没有价值的企业的存在和发展就存在很大的问题。
4.4.2企业盈利方式创新
由于当前信息互联网企业普遍所提供的产品或服务存在平均成本趋零、网络外部性等特点，故免费策略成了该行业内通用的一种盈利方式，它只是为吸引用户、扩大自身影响力的一种手段，企业要想实现盈利，就必须在免费基础上探寻潜在的盈利来源，而企业利润获取的关键在于盈利模式的设计，具体而言，就是在顾客价值创新基础上推出“免费服务”策略的过程中，吸引更多的客户使用提供的产品或服务，进而挖掘潜在的消费客户或者引导客户进行消费，创建适合自身的盈利模式，最终实现企业盈利。总之，企业要想实现持续盈利，需要解决两个问题：一是向谁收费，即是盈利来源的问题；二是如何收费，即是盈利模式的问题，所有企业盈利方式创新归根结底就是盈利来源和盈利模式的创新。
（1）盈利来源创新对于盈利来源，比如同样一个商品，企业盈利来源的创新方式其实有很多种：比如直接出让商品的专利或版权，把它简单卖掉，这是传统的销售方式；如果只出让商品的使用权，企业仍然保有所有权，以租赁方式的方式通过收取租金获得利润；如果销售该商品的衍生产品，以低于成本价或者免费的方式把商品销售给用户，以获得销售衍生产品的机会来获得利润；当然还可将该商品作为投资工具，如固定入股的形式交给其它企业，获得股份，同样也是一种盈利来源。
信息互联网企业在当前的“免费模式”下，其当前用户并不能够为企业创造实际的盈利，因此企业必须加大“免费模式”的宣传，在顾客价值创新基础上进而吸引更多的潜在客户，进1竞争对手具有更高盈利水平的那些细分市场的客户，这就颠覆了传统的盈利来源。
另外，由于一家企业经常要跟不同的利益相关者交易，因此很少出现只有一种盈利来源的情况，企业盈利来源往往是多种盈利来源的组合。如在盈利来源创新方式上，腾讯公司就有许多盈利来源的组成，如下图4.1所示，简要列举如下：
1）无线增值业务：即传统的移动及通信增值业务，腾讯通过在其成熟的互联网应用基础上开发出各种适合当下移动互联网的应用，包括移动QQ、WAP门户、网络社交和移动游戏等产品或服务，来满足移动互联网用户的需求，当用户使用这些产品或服务时，通过电信运营商平台支付流量费用，然后运营商再与SP分成结算。事实上，腾讯早期就是通过与运营商合作的方式来实现盈利的，其无线增值业务营收在2011年达到3.271亿，占公司总营收的11.48%.随着移动通信网络3G、4G技术的更新升级及智能手机等智能终端的迅速普及，传统互联网的业务正全面覆盖到移动互联网中，这种传统的盈利模式也逐渐愈发变得多样化，腾讯越来越重视移动客户端应用的开发，如微信的推出让腾讯找到新的针对移动网络用户的盈利来源。
2）互联网增值业务：腾讯公司以腾讯QQ为中心，为用户打造给各类增值服务，如QQ会员服务、号码服务、交友中心、QQ农场、QQ秀、QQ空间等产品服务，这些产品的边际成本几乎为零，腾讯不仅进一步体现了对用户个性化需求满足的不断探索，而且也寻求到了用户的商业价值，该产品或服务基于QQ用户的粘性及不同等级用户的特权机制，其收入增长主要依靠付费用户数量的增加等来实现。例如截止到目前，开通QQ会员人数超过5000万，尤其QQ会员用户升级最高级别SVIP8后，价格为20元/月，按照每人每年平均120-200元的会费标准来算，会员服务每年可为腾讯提供非常可观的收入。
3）娱乐游戏业务：早在2003年，腾讯就正式进军在线网络游戏，不论是代理运营，还是自行研发的网络游戏，其网游业务体系日益完善，先后将大型网游、休闲游戏、中型休闲游戏、桌面对战平台、桌面养成游戏共五大类六十款收之麾下，通过“一战式在线生活服务”等特色服务，为国内玩家用户打造时尚、丰富、健康、快乐的游戏体验，目前已形成国内最大规模的网络游戏社区，获得众玩家用户的好评。据艾瑞咨询调查的数据显示，腾讯近几年网游的发展态势逐渐增长，并于2010年其游戏收入领跑中国网游市场，并一举超过盛大和网易。在2011年，腾讯的网游收入达168.7亿人民币，市场份额约达37%,到了 2012年，其营收达到228.49亿元人民币，市场份额已占据了 40.9%.
4）企业IM业务：企业IM软件如腾讯通RTX是腾讯推出的商用即时通信交流的客户端软件，即QQ的企业版，借助这种服务模式可以帮助企业员工提高工作效率，在企业内部、企业与客户之间建立一个较为完善的信息交流平台，标志着腾讯企业IM服务商用化的开始，盈利来源由个人用户向企业用户扩展。
5）广告业务：目前腾讯拥有数量较多的广告宣传方式，可通过腾讯门户网站、搜索引擎、网络平台、游戏、QQ等方式进行广告宣传，广告形式多样，利用腾讯庞大的用户群为广告商提供广告投放服务，能够满足各类客户的市场推广需求，并收取相关费用达到盈利的目的。其中腾讯门户网站与客户端广告是腾讯网络广告服务收入的最主要盈利渠道，尤其客户端QQ用户几乎囊括了接触网络的年青一代，客户端小广告每日曝光量均在10亿次以上，这是当前国内任何一家网站的频道页面无法比拟的。
6）电商业务：腾讯早在2006年就已开始介入电商业务，但收效成果不佳。拍拍网于2006年正式运营，之后B2C模式的QQ商城建立。2012年5月，腾讯宣布成立独立运营的腾讯电商控股公司，其整合了易迅、QQ商城、拍拍、生活服务等业务，形成了统一的平台。按国外互联网企业的标准，当其某项业务营收达到总营收10%的时候，该业务将成为这个公司的核心业务。据腾讯2012年一季度财报数据显示，其电商交易业务营收为7.53亿元，占总营收的7.8%,但从其电商布局可以看出，简单地跟随模仿的战略并不适用，如拍拍网模仿淘宝网，QQ商城模仿淘宝商城，财务通模仿支付宝，终宄由于没有自己的特色形成差异化，始终处于后发劣势。
最终很遗憾，在2013年3月腾讯将其电商部分业务转手给京东运营。
7）品牌授权：由于QQ用户以年青人为主，腾讯还推出“Q人类Q生活”的卡通时尚生活理念，把衍生产品消费定位在14-26岁的青少年，与广州东利行企业发展有限公司合作，开发以QQ形象为主题的精。品玩具、服饰系列等，在合作模式上，腾讯坐享10%以上的代理费分成，也已成为腾讯公司的重要营收来源。
（2）盈利模式创新有了好的盈利创新来源，仅仅代表企业提供的产品或服务有了销售的可能，并不能说明这个企业的商业模式就是成功的商业模式，更重要的是看这个商业模式是否能够使企业盈利，且持续地盈利。盈利模式是企业如何从为客户创造价值的过程中获得利润，企业的盈利模式是企业生存的根本，完善的盈利模式可以更好的吸引并引导消费者进行消费，进而能够增加企业的收益和利润。因此，盈利模式的创新是商业模式创新里最重要的一步。
首先，企业要构建自己独特的盈利模式，需先明确自身的关键资源能力。关键资源能力的构成，主要包括两个方面：一是企业拥有的资源，包括有形的资源（如财力、人力和物力等）和无形的资源（如技术、渠道、品牌、知识产权、专利等），这些资源尤其是核心资源，在市场上买不到，具有不可复制性；二是企业拥有的能力，一个企业的成功不仅仅因其拥有丰富的资源，还包括隐藏在自身企业资源背后的配置、开发、使用和保护资源的能力，这是企业产生竞争优势的较深层次因素。
简而言之，关键资源能力是指向目标客户群传递自身价值主张所需要的人员、技术、产品或服务等资源和能力，是企业拥有的那些对其具体业务保持持续性的竞争优势至关重要的基础资源和能力，是特有的、难以模仿的，且能为企业带来超过平均水平的利润。
作为企业，不可能什么资源和能力都具备，有些企业的关键资源能力是核心技术专利、知识产权等，这种收入来自将受保护的技术知识产权给客户使用，并换取授权费用，如美国的高通公司，其强调的是“技术授权”,每年在研发方面的投入约占总营收的15%-20%,新技术一旦开发出来，坐收的每一分钱都有可能是纯利润；有些企业的关键资源能力是产品、内容版权等，内容所有者保留版权，但可以将使用权销售给第三方，这种盈利模式在互联网媒体和视频行业非常普遍，如乐视网坚持以“内容为王”,因其独家网络影视剧版权，是能够对版权资源合作方和有高清视频需求的用户进行收费的一个很主要的前提，同时也可吸引更多的广告主们投放广告来获得广告收入；有些企业的关键资源能力是庞大的用户数，如腾讯的“免费+增值服务”模式，通过基础服务免费、增值服务收费来实现盈利。虽然增值服务收费用每月仅几元钱，但其产品的边际成本几乎为零，但其庞大的用户数，使得这项收入早在2006年就迈过了10亿元大关；甚至就算同一行业的企业，盈利模式也可能不同，如苹果和谷歌手机业务的盈利模式就完全不同，苹果自己做手机硬件，也做手机软件，还有自己的实体零售店卖服务，而谷歌不做手机硬件，只做手机操作系统；苹果系统封闭，谷歌系统开放。因为苹果的关键资源能力既包括很好的硬件和工业设计，又包括非常好的软件及服务。苹果把软硬件服务完美结合，靠卖硬件赚钱，并锁定客户，然后再卖软件和服务给消费者。而谷歌的关键资源能力是软件，它没有很好的硬件和自己的实体零售店，因此只能以软件优势，整合硬件商家，依靠卖广告赚钱，这就是谷歌为何将系统软件开源的原因，要用免费集聚更多商家，依靠低价占领市场，这样受众越多，广告越有效，当然谷歌就越赚钱。同样是每个企业的关键资源能力不同，也就造就了不同企业盈利模式的不同，只要能更好地满足消费者要求，同时为企业带来更大的利润，提供这种产品或服务的盈利模式就是最好的商业模式创新。
其次，企业还要能够随时掌握和了解用户的消费倾向，同时可以根据用户的消费倾向和动态推出新的收费模式，进而能够更好的吸引并引导更多的用户进行消费，实现利润的增长和盈利模式的创新。有时，企业在自身的关键资源能力基础上并没有什么创造性的技术，也没有复杂的商业设计，只是在收费方式上做了一个小改动，让顾客不易察觉，却又实实在在地为企业带来了盈利，创造了价值。比如，过去的互联网广告，是按照服务费的形式收费的，因为不管广告效果到底如何，企业都要给互联网广告公司和营销公司付费，而1997年成立的美国公司ValueClick幵创了按点击付费模式的网络广告，即按点击付费，它是后来网络广告普遍实行的按推广效果付费模式的雏形。而国内的百度在自身搜索引擎产品和技术支持下，提供竞价排名的收费服务，客户可以通过调整每次设定不同的关键字捕捉到不同类型的目标访问用户，使客户得到实实在在的回报，这种竞价排名收费模式成功挽救了百度成立之初主要向其它网站提供搜索引擎服务的入不敷出的危机阶段，之后几年，该公司业绩节节攀升，至今市值已达数百亿美元。
